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摘要：随着我国社会经济发展，市场机制的日趋完善，作为社会经济主体的企业间竞争也日益加剧，这其中尤以人才的竞争最为激烈。而激烈的人才争夺中企业核心员工无疑成为当前企业竞争的焦点与核心。企业核心员工的流失给企业造成极大风险与损失，致使企业不得不认真面对核心员工流失问题，以及如何建立有效的核心员工保留管理与激励机制，这己成为企业管理者尤其是人力资源管理者所面临的一个急待解决的问题。而中小型民营企业在核心员工的保留管理问题尤为突出。面对人才流失对中小型民营企业的严峻挑战，如何优化环境、完善制度以吸引稳定高层次人才显得迫在眉睫。
关键词：核心员工 管理
1 核心员工相关理论概述
1.1 核心员工的含义就企业而言核心员工的划分与确定是十分困难而又不得不竭力而为的事情。
所谓核心员工是指在那么些具有较高的专业技术和技能及本行业内丰富的从业经验与杰出的技术开发才能；拥有企业发展和竞争优势所特有的专门技术，掌制着核心业务与关键资源；具有特殊经营才能，处于企业核心岗位，对企业生产经营有着不可估量的影响力或决策权，与企业核心价值观有着高度的认同感与实践能力，难以替代的员工和员工群。核心员工在不同的企业有着不同的定义，与企业的性质、特点密切相关，并在企业不同的历史发展时期而呈现出不同的特质。
1.2 核心员工的特点从核心员工的定义我们不难看到，核心员工是企业的核心要素，据统计资料显示说明核心员工与一般员工有着显著性差异，是一类特色鲜明、价值优越的特殊群体。主要表现在以下几个方面：
1.2.1 核心员工的资源性核心员工是企业的稀缺性资源，占员工的少数，著名的“巴雷特法则”即80/20法则，也就是企业80％的利润来自于20％的员工创造。
1.2.2 核心员工的价值性核心员工的价值性 首先源于其区别于其他员工独特的能力与素质结构，及不可复制性与超额价值性。首先，核心员工一般具有高学历和高资历性，具备精湛的专业技能或专门的专业技术水准，高超的管理水平，卓越市场拓展能力等特质。其次，核心员工具备较高的价值取向性，由于其低级层次需要的充分满足性，而致使其高级层次需要占据主导地位，“企业对他们来说不再仅仅是一个饭碗，而是发展自我、实现自我的平台”。
1.2.3 核心员工的高流动性企业员工的流动是企业竞争、生存发展的必然，相对一般员工，企业核心员工流动性远远高于一般员工，这不仅是由于核心员工其独特的能力结构和较强的综合素质与丰富的从业经验及市场需求价值，成为企业竞相争夺的目标。而市场经济的法则本身又赋予人才具有更高的自主性和流动性，进而导致核心人才具有较高的专业忠诚度却较低的企业忠诚度。
1.2.4 核心员工的创新性与自主性“核心员工通常具有较高的技能和专门化的知识，不仅如此，同时他们也具有不断创新和学习能力”。核心员工所面对的环境通常都是多变的、不确定性的，工作模式和内容都难以简单复制。这一切都决定了核心员工必须具有较强的独立性和自主性及创新性。社会知识经济发展的膨胀性，使员工的知识、能力及素质结构始终处于不断更新与提升的动态之中，保持能力的动态发展是核心员工保持其自身核心竞争力的必要前提。因此，只有不断的学习与创新才能实现核心员工知识、技能与素质的全面提振，进而保持特有的市场核心竞争力。
1.3 核心员工的作用“一般来说，企业的核心员工包括：具有战略眼光和全局驾驭能力的高层管理者，擅长财务规划和成本控制的财务经理，熟悉产品开发和市场运作的项目经理，富有合作精神、掌握优势技术、富有产品开发经验、具有较强技术信息反映力和技术兼并嫁接能力的高级研发人员，掌握产品关键工艺技术的技术工人等等”。他们是企业的生存与发展核心要素，是企业的宝贵财富。企业管理的实质是人、财、物的三要素管理，而人是三要素中最活跃、最具有创造力的核心要素，高素质的核心员工更是如此。
2 中小型民营企业核心员工管理现状及保留管理的有效方法和途径
中小型民营企业一般是以血缘、姻缘、地线、情缘为纽带，以追求家族利益最大化为目标的企业组织形式。企业的资本和股份及所有权一般为某个或几个家庭所拥有和控制，领导层的核心位置由同一家族成员出任，内部管理具有浓厚的家族式色彩。
目前，我国多数中小型民营企业为家族制企业，实行家族化管理模式。其基本特征主要表现为：
第一，中小型民营企业一般规模较小，产品市场占有率较低，经营业绩的波动性较大，在行业中处于被支配地位，通常扮演着技术和市场跟随者的角色。因此其社会知名度一般也较低，不为大众所熟知。
第二，产权的私有化与高度的集权控制。中小型民营企业由于其资产所有权和控制权全部或大部分为某一家族所掌控，而一般非家族成员难以融入家族企业的核心价值层，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。企业的利益与家族的利益高度相关，企业的承续发展与文化和家族血缘关系及家族自身文化素养密切相联。同时，由于其利益的一致性和市场敏感性，使企业决策的迅速性得以充分体现。
第三，中小型民营企业一般具有稍富则安的企业生存价值取向，因而“缺乏长期战略构想和对市场的中长期预期，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大”。
第四，中小型民营企业的激励机制一般以家族利益为核心，利益共享、风险共担。这不仅将企业的存在与发展同家庭的利益紧密相联，更体现为家族成员视企业为自己的生命。为了企业，不惜自我牺牲。尤其是在企业的初创期，在资金缺乏情况下，只有家族企业成员可以在没有薪水的情况下义务工作，这种精神所产生的生命力是一般的非家族企业难以具备的。
第五，一般中小型家族企业研发和创新能力较弱，其产品的技术含量与附加值都比较低。市场准入门槛不高，市场竞争激烈。
2.1 中小型民营企业核心员工管理现状及问题中小型民营企业作为社会经济的重要组成部分，由于其自身兼备了家族企业和中小型企业的双重特征，其核心员工的管理除有着与社会公众型企业的一般特征外，更具有与本企业经营发展战略及核心价值特点相适应的管理体制与模式。就其特征分析来看，中小型民营企业的优势在企业的初创期是显效的，随着企业发展壮大，在步入成长期以致成熟期时，其优势则逐步转化为制约企业发展的主要因素，成为劣势。尤其是以“家族利益”为导向的“家长制”管理模式，已成为制约中小型民营企业发展的瓶颈。其主要表现为：
2.1.1 缺乏人力资源战略规划(HRP)。企业没有进行战略性人力资源设计，缺乏完整的人才结构，缺乏完备的选拔和培养人才的规章。
2.1.2 人力资源配置的局限性。中小型民营企业家族企业高度的集权化决策模式，使其不同于社会公众公司，其核心员工的主要来
关键词：核心员工 管理
1 核心员工相关理论概述
1.1 核心员工的含义就企业而言核心员工的划分与确定是十分困难而又不得不竭力而为的事情。
所谓核心员工是指在那么些具有较高的专业技术和技能及本行业内丰富的从业经验与杰出的技术开发才能；拥有企业发展和竞争优势所特有的专门技术，掌制着核心业务与关键资源；具有特殊经营才能，处于企业核心岗位，对企业生产经营有着不可估量的影响力或决策权，与企业核心价值观有着高度的认同感与实践能力，难以替代的员工和员工群。核心员工在不同的企业有着不同的定义，与企业的性质、特点密切相关，并在企业不同的历史发展时期而呈现出不同的特质。
1.2 核心员工的特点从核心员工的定义我们不难看到，核心员工是企业的核心要素，据统计资料显示说明核心员工与一般员工有着显著性差异，是一类特色鲜明、价值优越的特殊群体。主要表现在以下几个方面：
1.2.1 核心员工的资源性核心员工是企业的稀缺性资源，占员工的少数，著名的“巴雷特法则”即80/20法则，也就是企业80％的利润来自于20％的员工创造。
1.2.2 核心员工的价值性核心员工的价值性 首先源于其区别于其他员工独特的能力与素质结构，及不可复制性与超额价值性。首先，核心员工一般具有高学历和高资历性，具备精湛的专业技能或专门的专业技术水准，高超的管理水平，卓越市场拓展能力等特质。其次，核心员工具备较高的价值取向性，由于其低级层次需要的充分满足性，而致使其高级层次需要占据主导地位，“企业对他们来说不再仅仅是一个饭碗，而是发展自我、实现自我的平台”。
1.2.3 核心员工的高流动性企业员工的流动是企业竞争、生存发展的必然，相对一般员工，企业核心员工流动性远远高于一般员工，这不仅是由于核心员工其独特的能力结构和较强的综合素质与丰富的从业经验及市场需求价值，成为企业竞相争夺的目标。而市场经济的法则本身又赋予人才具有更高的自主性和流动性，进而导致核心人才具有较高的专业忠诚度却较低的企业忠诚度。
1.2.4 核心员工的创新性与自主性“核心员工通常具有较高的技能和专门化的知识，不仅如此，同时他们也具有不断创新和学习能力”。核心员工所面对的环境通常都是多变的、不确定性的，工作模式和内容都难以简单复制。这一切都决定了核心员工必须具有较强的独立性和自主性及创新性。社会知识经济发展的膨胀性，使员工的知识、能力及素质结构始终处于不断更新与提升的动态之中，保持能力的动态发展是核心员工保持其自身核心竞争力的必要前提。因此，只有不断的学习与创新才能实现核心员工知识、技能与素质的全面提振，进而保持特有的市场核心竞争力。
1.3 核心员工的作用“一般来说，企业的核心员工包括：具有战略眼光和全局驾驭能力的高层管理者，擅长财务规划和成本控制的财务经理，熟悉产品开发和市场运作的项目经理，富有合作精神、掌握优势技术、富有产品开发经验、具有较强技术信息反映力和技术兼并嫁接能力的高级研发人员，掌握产品关键工艺技术的技术工人等等”。他们是企业的生存与发展核心要素，是企业的宝贵财富。企业管理的实质是人、财、物的三要素管理，而人是三要素中最活跃、最具有创造力的核心要素，高素质的核心员工更是如此。
2 中小型民营企业核心员工管理现状及保留管理的有效方法和途径
中小型民营企业一般是以血缘、姻缘、地线、情缘为纽带，以追求家族利益最大化为目标的企业组织形式。企业的资本和股份及所有权一般为某个或几个家庭所拥有和控制，领导层的核心位置由同一家族成员出任，内部管理具有浓厚的家族式色彩。
目前，我国多数中小型民营企业为家族制企业，实行家族化管理模式。其基本特征主要表现为：
第一，中小型民营企业一般规模较小，产品市场占有率较低，经营业绩的波动性较大，在行业中处于被支配地位，通常扮演着技术和市场跟随者的角色。因此其社会知名度一般也较低，不为大众所熟知。
第二，产权的私有化与高度的集权控制。中小型民营企业由于其资产所有权和控制权全部或大部分为某一家族所掌控，而一般非家族成员难以融入家族企业的核心价值层，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。企业的利益与家族的利益高度相关，企业的承续发展与文化和家族血缘关系及家族自身文化素养密切相联。同时，由于其利益的一致性和市场敏感性，使企业决策的迅速性得以充分体现。
第三，中小型民营企业一般具有稍富则安的企业生存价值取向，因而“缺乏长期战略构想和对市场的中长期预期，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大”。
第四，中小型民营企业的激励机制一般以家族利益为核心，利益共享、风险共担。这不仅将企业的存在与发展同家庭的利益紧密相联，更体现为家族成员视企业为自己的生命。为了企业，不惜自我牺牲。尤其是在企业的初创期，在资金缺乏情况下，只有家族企业成员可以在没有薪水的情况下义务工作，这种精神所产生的生命力是一般的非家族企业难以具备的。
第五，一般中小型家族企业研发和创新能力较弱，其产品的技术含量与附加值都比较低。市场准入门槛不高，市场竞争激烈。
2.1 中小型民营企业核心员工管理现状及问题中小型民营企业作为社会经济的重要组成部分，由于其自身兼备了家族企业和中小型企业的双重特征，其核心员工的管理除有着与社会公众型企业的一般特征外，更具有与本企业经营发展战略及核心价值特点相适应的管理体制与模式。就其特征分析来看，中小型民营企业的优势在企业的初创期是显效的，随着企业发展壮大，在步入成长期以致成熟期时，其优势则逐步转化为制约企业发展的主要因素，成为劣势。尤其是以“家族利益”为导向的“家长制”管理模式，已成为制约中小型民营企业发展的瓶颈。其主要表现为：
2.1.1 缺乏人力资源战略规划(HRP)。企业没有进行战略性人力资源设计，缺乏完整的人才结构，缺乏完备的选拔和培养人才的规章。
2.1.2 人力资源配置的局限性。中小型民营企业家族企业高度的集权化决策模式，使其不同于社会公众公司，其核心员工的主要来