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一、“５Ｓ”的概念和具体内容
“５Ｓ”起源于日本，是现场管理的基石。它指的是生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的整理（ＳＥＩＲＩ）、整顿（ＳＥＩＴＯＮ）、清扫（ＳＥＩＳＯ）、清洁（ＳＥＩＫＥＴＳＵ）、素养（ＳＨＩＴＳＵＫＥ）等管理活动。“５Ｓ”营造出的一个对、错一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。由于这几个词的日文拼音的第一个字母都为Ｓ，５Ｓ由此得名。具体内容是：
整理———将工作场所任何东西区分为有必要与不必要，把二者明确、严格地区分开来，并将不必要的东西尽快处理掉。转变以往“所有的东西都是要用的”观念。目的在于：改善和增加作业面积；消除管理上的混放、混料等差错事故；塑造清爽的工作场所。
整顿———把留下来的必要的东西依规定的位置分门别类排列好，明确数量，进行有效的标识。目的在于：使工作场所一目了然；消除找寻物品的时间；营造整整齐齐的工作环境。
清扫———彻底将工作环境打扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的在于：培养全体员工讲卫生的习惯，创造一个干净、整洁的工作环境。
清洁———通过制度化和定期检查，维持上述３Ｓ的成果。
素养———努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风。目的在于：培养具有良好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
二、５Ｓ的推进步骤
５Ｓ管理的引进和实施，对一个企业而言，是一项系统工程，必须进行科学的策划，在整个推进过程中要实施严密的监控和管理，做到有步骤、有计划的推行。
１、搜集相关信息，制定推进方案。一个企业在开始推行５Ｓ之前，必须搜集充足的５Ｓ方面的信息，对５Ｓ应有正确的理解，认识到推行５Ｓ所能带来的效果。同时要对公司的现状有清醒的认识，搞清楚公司是否需要推行，应在什么时候推行。这时可以到一些现场管理较好的公司进行观摩，既可以通过比较认识到双方之间差距和自己存在的问题，也可以借鉴其它公司的经验。整备工作完成后，公司应指派具体部门或个人制订５Ｓ的整体推进方案。
２、成立相关组织，明确责任分工。推进方案制订好后，公司应成立相应的组织来承担具体的推进工作。许多公司在具体推进时往往会选择公司的生产制造部门。主要原因在于便于管理。但５Ｓ的推行往往牵涉到各个部门，而且在推行过程中最好有外部力量的监督和调控。因此，在大的公司或集团中推行５Ｓ时，一般以成立相关的推进委员会或项目组为佳。推进组织内部的权责划分也至关重要。组织内部人数不宜过多，一般４－５人左右，以免在内部沟通上浪费太多的人力，造成决策迟缓等问题。与此同时，内部成员间应分工明确，权责一致，互相协助改善工作。
３、进行宣传、教育，营造良好氛围。任何一个管理活动的开展，都离不开教育培训工作，而这一点往往为管理者所忽视。以致常常出现管理活动走样甚至半途而废的情形。管理者必须通过有计划的教育培训活动，采取各种宣传手段，使公司全体员工对５Ｓ活动有一个正确的认识，对公司推行该项活动理解并予以支持。这将为５Ｓ的推行营造一个良好的氛围，达到事半功倍的效果。
４、选择试点单位，分步推进５Ｓ。在一个单位中突然全面推行５Ｓ，所引起的震动，遇到的阻力、冒的风险必然极大。特别是一些大的集团更要注意这方面的问题。刚开始推进时，可以选择生产制造部门作为试点，从整理整顿开始，分部推进５Ｓ。一来生产现场是现场管理的核心。二来其推行见效较快，易引起其它部门的兴趣。同时也可以通过试点单位的推行发现潜在的问题，吸取有益的教训和经验。在５Ｓ的具体推进中，也应分步骤、有计划的推行。首先应反复进行整理整顿作战，将多余物品进行清理，对必需品进行科学合理的摆放，并做到定期清扫。为现场创造一个干净整洁的工作环境。再在此基础上，使其形成一种制度和习惯，并督促每个员工来遵守和服从这个制度和习惯。
５、讨论修正推进方法，在公司全面推行。通过试点单位的具体尝试，推进组织应对推进方法进行检讨、修正。并在公司范围内展示推进成果，如可用图片将试点单位推进前后的现场状况进行比较等。然后拟订全公司具体实施的计划，并在公司范围内推行。
６、考核、评分与检讨、奖励。在５Ｓ的推行过程中，推进组织应定期对活动的推行进行检查、考核、评比。可组织各种相关竞赛活动。对检查中发现的问题，要即时采取对策，对考核、评比中出现的优秀单位和个人应予以褒奖。
７、后续新方案的制定与推行。当原定方案的目标基本达到时，推进组织应考虑制定新的推进方案，以便将５Ｓ管理推进更深的层次。但新的方案不可立即执行。必须原定方案的目标完全实现，其成果得到充分巩固之后，才可进一步推行新方案，使现场管理进入不断向上的良性循环。
三、５Ｓ推进过程中采取的主要方法
1、目视管理。所谓目视管理，就是指用眼睛一看就知道现场是否异常。指管理者通过各种方法使现场做到一目了然，使现场的管理做到透明化，没有隐藏问题的地方。也是一种利用人的视觉进行管理的科学方法。在目视管理中，常用到以下道具：（１）红牌。红牌可用来区分要与不要的物品。在“整理”时，可将不要的物品用红牌贴上，然后集中到一个区域进行整理。（２）看板管理。对于必须留置在现场的物品。必须以看板将其位置、数量、名称等属性标识清楚，看一眼即能明了。（３）区域线。除了用看板对物品进行管理之外，作业场所的位置、通道、在制品的放置位置通常可用固定区域，划线表示的方式标识出来。（４）信号灯。通过信号灯的设置，使现场在发生非正常情况时，能及时报告，以便能及时处理。（５）生产管理板。主要是现场管理人员对产品生产情况，质量情况，人员作业情况等资料进行记录，比较，分析所利用的工具。（６）识别管理。现场物品繁多，一不留神就容易搞错。必须对现场的物品，良品、不良品、试制品、成品等进行明确的标识。
总之，目视管理可利用的工具很多，各公司也应根据具体情况进行设计和选择，其关键在于通过这些工具进行组合。能使现场所有情况达到一目了然的效果。
２、标准作业的推进。所谓标准作业，是指现场所有的管理对象都按照某一标准进行有规律的运动。标准作业是现场管理者的重要道具，依据标准作业，管理者可以了解到现场应处于什么状态，什么是现场该有的动作。反之，与此不符的地方都表示有异常情况，应立即处理。对于５Ｓ活动推行中所取得的成果，必须以标准作业的方式巩固下来，只有这样，才可能在此基础上不断改进，标准的创造应遵循以下原则：（１）工作是否有存在的必要，没必要的工作创造标准是极大的浪费；（２）做标准的人对工作内容应非常了解；（３）标准作业书应通俗易懂；（４）标准作业书应不断改良；（５）所有的工作都应标准化。
３、ＰＤＣＡ管理循环的应用。我们知道，ＰＤＣＡ分别是计划、实施、确认、处置的英文缩写。它主要是通过这四个环节周而复始的循环运动，从而使管理活动达到不断改善的目的。ＰＤＣＡ的原理可以普遍用于各项管理活动中，在５Ｓ活动中，灵活运用ＰＤＣＡ管理循环，可以使我们的现场管理水平得到不断提高。
４、三现主义的推行。三现主义是在日本企业中较普遍的管理方法。三现是现场、现物、现实的简称。现场：指事情发生的场所。现物：指当前待处理的事物。现实：目前存在的状况。三现主义就是要求技术人员和管理人员，到现场、看现物、出现策，当场解决问题。
（作者单位：中南财经政法大学）
“５Ｓ”起源于日本，是现场管理的基石。它指的是生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的整理（ＳＥＩＲＩ）、整顿（ＳＥＩＴＯＮ）、清扫（ＳＥＩＳＯ）、清洁（ＳＥＩＫＥＴＳＵ）、素养（ＳＨＩＴＳＵＫＥ）等管理活动。“５Ｓ”营造出的一个对、错一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。由于这几个词的日文拼音的第一个字母都为Ｓ，５Ｓ由此得名。具体内容是：
整理———将工作场所任何东西区分为有必要与不必要，把二者明确、严格地区分开来，并将不必要的东西尽快处理掉。转变以往“所有的东西都是要用的”观念。目的在于：改善和增加作业面积；消除管理上的混放、混料等差错事故；塑造清爽的工作场所。
整顿———把留下来的必要的东西依规定的位置分门别类排列好，明确数量，进行有效的标识。目的在于：使工作场所一目了然；消除找寻物品的时间；营造整整齐齐的工作环境。
清扫———彻底将工作环境打扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的在于：培养全体员工讲卫生的习惯，创造一个干净、整洁的工作环境。
清洁———通过制度化和定期检查，维持上述３Ｓ的成果。
素养———努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风。目的在于：培养具有良好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
二、５Ｓ的推进步骤
５Ｓ管理的引进和实施，对一个企业而言，是一项系统工程，必须进行科学的策划，在整个推进过程中要实施严密的监控和管理，做到有步骤、有计划的推行。
１、搜集相关信息，制定推进方案。一个企业在开始推行５Ｓ之前，必须搜集充足的５Ｓ方面的信息，对５Ｓ应有正确的理解，认识到推行５Ｓ所能带来的效果。同时要对公司的现状有清醒的认识，搞清楚公司是否需要推行，应在什么时候推行。这时可以到一些现场管理较好的公司进行观摩，既可以通过比较认识到双方之间差距和自己存在的问题，也可以借鉴其它公司的经验。整备工作完成后，公司应指派具体部门或个人制订５Ｓ的整体推进方案。
２、成立相关组织，明确责任分工。推进方案制订好后，公司应成立相应的组织来承担具体的推进工作。许多公司在具体推进时往往会选择公司的生产制造部门。主要原因在于便于管理。但５Ｓ的推行往往牵涉到各个部门，而且在推行过程中最好有外部力量的监督和调控。因此，在大的公司或集团中推行５Ｓ时，一般以成立相关的推进委员会或项目组为佳。推进组织内部的权责划分也至关重要。组织内部人数不宜过多，一般４－５人左右，以免在内部沟通上浪费太多的人力，造成决策迟缓等问题。与此同时，内部成员间应分工明确，权责一致，互相协助改善工作。
３、进行宣传、教育，营造良好氛围。任何一个管理活动的开展，都离不开教育培训工作，而这一点往往为管理者所忽视。以致常常出现管理活动走样甚至半途而废的情形。管理者必须通过有计划的教育培训活动，采取各种宣传手段，使公司全体员工对５Ｓ活动有一个正确的认识，对公司推行该项活动理解并予以支持。这将为５Ｓ的推行营造一个良好的氛围，达到事半功倍的效果。
４、选择试点单位，分步推进５Ｓ。在一个单位中突然全面推行５Ｓ，所引起的震动，遇到的阻力、冒的风险必然极大。特别是一些大的集团更要注意这方面的问题。刚开始推进时，可以选择生产制造部门作为试点，从整理整顿开始，分部推进５Ｓ。一来生产现场是现场管理的核心。二来其推行见效较快，易引起其它部门的兴趣。同时也可以通过试点单位的推行发现潜在的问题，吸取有益的教训和经验。在５Ｓ的具体推进中，也应分步骤、有计划的推行。首先应反复进行整理整顿作战，将多余物品进行清理，对必需品进行科学合理的摆放，并做到定期清扫。为现场创造一个干净整洁的工作环境。再在此基础上，使其形成一种制度和习惯，并督促每个员工来遵守和服从这个制度和习惯。
５、讨论修正推进方法，在公司全面推行。通过试点单位的具体尝试，推进组织应对推进方法进行检讨、修正。并在公司范围内展示推进成果，如可用图片将试点单位推进前后的现场状况进行比较等。然后拟订全公司具体实施的计划，并在公司范围内推行。
６、考核、评分与检讨、奖励。在５Ｓ的推行过程中，推进组织应定期对活动的推行进行检查、考核、评比。可组织各种相关竞赛活动。对检查中发现的问题，要即时采取对策，对考核、评比中出现的优秀单位和个人应予以褒奖。
７、后续新方案的制定与推行。当原定方案的目标基本达到时，推进组织应考虑制定新的推进方案，以便将５Ｓ管理推进更深的层次。但新的方案不可立即执行。必须原定方案的目标完全实现，其成果得到充分巩固之后，才可进一步推行新方案，使现场管理进入不断向上的良性循环。
三、５Ｓ推进过程中采取的主要方法
1、目视管理。所谓目视管理，就是指用眼睛一看就知道现场是否异常。指管理者通过各种方法使现场做到一目了然，使现场的管理做到透明化，没有隐藏问题的地方。也是一种利用人的视觉进行管理的科学方法。在目视管理中，常用到以下道具：（１）红牌。红牌可用来区分要与不要的物品。在“整理”时，可将不要的物品用红牌贴上，然后集中到一个区域进行整理。（２）看板管理。对于必须留置在现场的物品。必须以看板将其位置、数量、名称等属性标识清楚，看一眼即能明了。（３）区域线。除了用看板对物品进行管理之外，作业场所的位置、通道、在制品的放置位置通常可用固定区域，划线表示的方式标识出来。（４）信号灯。通过信号灯的设置，使现场在发生非正常情况时，能及时报告，以便能及时处理。（５）生产管理板。主要是现场管理人员对产品生产情况，质量情况，人员作业情况等资料进行记录，比较，分析所利用的工具。（６）识别管理。现场物品繁多，一不留神就容易搞错。必须对现场的物品，良品、不良品、试制品、成品等进行明确的标识。
总之，目视管理可利用的工具很多，各公司也应根据具体情况进行设计和选择，其关键在于通过这些工具进行组合。能使现场所有情况达到一目了然的效果。
２、标准作业的推进。所谓标准作业，是指现场所有的管理对象都按照某一标准进行有规律的运动。标准作业是现场管理者的重要道具，依据标准作业，管理者可以了解到现场应处于什么状态，什么是现场该有的动作。反之，与此不符的地方都表示有异常情况，应立即处理。对于５Ｓ活动推行中所取得的成果，必须以标准作业的方式巩固下来，只有这样，才可能在此基础上不断改进，标准的创造应遵循以下原则：（１）工作是否有存在的必要，没必要的工作创造标准是极大的浪费；（２）做标准的人对工作内容应非常了解；（３）标准作业书应通俗易懂；（４）标准作业书应不断改良；（５）所有的工作都应标准化。
３、ＰＤＣＡ管理循环的应用。我们知道，ＰＤＣＡ分别是计划、实施、确认、处置的英文缩写。它主要是通过这四个环节周而复始的循环运动，从而使管理活动达到不断改善的目的。ＰＤＣＡ的原理可以普遍用于各项管理活动中，在５Ｓ活动中，灵活运用ＰＤＣＡ管理循环，可以使我们的现场管理水平得到不断提高。
４、三现主义的推行。三现主义是在日本企业中较普遍的管理方法。三现是现场、现物、现实的简称。现场：指事情发生的场所。现物：指当前待处理的事物。现实：目前存在的状况。三现主义就是要求技术人员和管理人员，到现场、看现物、出现策，当场解决问题。
（作者单位：中南财经政法大学）