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在人力资源管理中，有一项最为基础、在各职能模块运作时作用最为关键的工作，它就是工作分析。可以说，你只要练好了这项内功，就可以纵横于人力资源管理的职场江湖：提到人才招聘时，你脑海里就可以浮现出拟招聘岗位的关键职责和胜任要求；组织员工培训时，你就了解到此岗位具体的职责与任务是什么、大概的业务流程是哪些、关键的工作步骤是什么，因此你就知道要培训哪些知识、专业技能、工作流程及方法工具；推进绩效管理时，你就能明确此岗位的工作目标、岗位职责与涉及的作业流程是什么，同时也知道可以用哪些指标来衡量其工作产出，有哪些流程可以支撑指标的取数，从而再结合岗位所在部门的年度目标、工作规划进行具体的指标设计、考核取数、结果应用；进行薪酬设计时，它构成建立企业薪酬等级结构的第一步——岗位价值评价的源头……
工作分析之所以如此重要，根本原因在于：管理是因事选人、育人、用人、留人，工作分析就是理清事。理事在前，管人在后，而理清事情则必须熟练掌握与运用工作分析的方法与技巧。一个岗位的工作分析，主要包括两方面内容：岗位工作职责描述与岗位的任职资格要求，其中岗位工作职责描述是因、是输入，岗位任职资格是果、是输出，这同样也体现了因事选人的思想。那么，到底如何才能快速有效地做好具体岗位的工作分析呢?
工作职责描述方法：“四角色法”
岗位工作职责描述，一般采用“动词＋名词”或者“名词＋动词”的结构来表示。其中，名词就是工作事项的名称；动词的使用则有相应的规定。所谓“四角色法”是指部门或者岗位在此项工作中扮演了四种角色，从低到高可分为：执行者、推动者、思考者、决策者，每一种角色对应不同的动词(如表1)。
通过“四角色法”，我们能清晰地描述出某个部门或某个岗位的某项工作职责。例如，人力资源部部门职责之一是制订公司人力资源规划，该部门各岗位在此项工作中的职责就是：人力资源总监——制订人力资源规划(决策者)；人力资源经理——起草人力资源规划(思考者)；人力资源专员——参与人力资源规划的制定(推动者)。
三步描述出岗位工作职责
因为岗位工作职责源于部门职责的矩阵分解，所以描述岗位工作职责之前就必须先描述出部门职责，然后再对部门职责进行岗位的矩阵分解，具体步骤如下：
1.罗列出部门所有的工作事项
这一步可以使用的方法有：头脑风暴法，即召集部门所有成员对自己负责的各项工作进行罗列，然后形成记录：资料分析法，即搜集公司过去及现在的部门职责、岗位说明书、年度工作计划与总结、重点项目相关文件、部门内外部客户及客户需求等资料，从中分析并罗列出部门的各项工作。
需要注意的是，在工作罗列时，尽可能按照“CPDCA模式”开展，以防工作事项遗漏。C指Customer，内外部客户及其需求；时旨Plan，计划；D指Do，实施；C指Check，检查：A指Action，改善。以培训部的培训管理这一职责为例，进行“CPDCA”罗列如下：
●搜集、分析公司内部备部门及岗位与外部经销商的年度培训需求，并制定年度培训需求分析报告。
●依据培训需求分析报告，结合公司及部门年度目标规划、部门与岗位的职责，制定与分解公司年度培训计划。
●定期按照培训计划组织开展各项培训，培训后及时记录、更新、维护培训管理信息平台。
●对阶段性的培训计划履行情况以及重点培训项目进行效果检查，及时通报并提出改善意见。
●对年度培训工作的成本、效果、质量、完成率进行总结，并在下一年度进行改善。
2.对所列工作事项进行分类分级的归集
首先是进行分类。分类的依据是部门所有工作职责项涉及到的模块、领域或者部门的运营模式，比如人力资源部门工作事项会涉及到招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等模块。然后是对每个类别的工作进行分级。分级就是要评审相同模块、领域内各项工作之前的关系，如：并列是同级，包含是下级，递进亦同级，因果可同级也可并入一级，为了避免分级过细，一般把工作职责分解为三级即可。如表2是一个集团化公司人力资源部运营模式下的分层分级的工作事项归集。
3.将部门的第三级职责分解到其所有岗位
分解的原则同样要遵循“四角色法”，即每一项部门职责，在部门内不同层级的岗位上所担负的角色不同。以公司培训部的培训管理三级职责为例进行矩阵分解(如表3)。
岗位的任职要求如何导出
我们知道了岗位的工作职责，仅仅是理清事，即要做什么；而任职要求则是评估岗位成员能不能做的标准，当然怎么做则是工作的具体流程，包括各类规章制度、操作程序。下面简单介绍一种基于能力素质族的岗位任职要求描述的方法：
1.掌握胜任素质族
熟练掌握麦克里兰的六大胜任素质族：(1)成就与行动素质族，素质指标为信息搜集、主动性、成就导向、规范执行、品质与精确；(2)帮助与服务素质族，素质指标为人际理解、客户服务导向；(3)影响素质族，素质指标为组织认知、关系建立、影响力；(4)管理素质族，素质指标为团队领导、监控目标、培养他人、团队合作；(5)个人效能素质族，素质指标为自信、自我控制、弹性、组织承诺；(6)认知素质族，素质指标为专业知识、分析式思考、归纳式思考。并且要掌握每个指标的含义，具体的指标含义不在此赘述。
2.理清岗位工作职责并匹配胜任素质指标
根据岗位的工作职责，从六大素质族里面摘取对应的胜任素质指标，以融资管理经理(下辖融资主管与票据业务主管)岗位职责为例(如表4)。
如表4中所描述的，因为融资管理经理需要带领团队、协助进出口部门控制交易风险，则直接快速地可以选出团队领导、团队合作的胜任素质；融资渠道开拓所要求的银企关系是需要本岗位具备良好的建立关系之能力；另因银行利息、外汇等变化会给公司融资成本带来较大的风险，所以其演绎推理能力要非常强；而进出口流程、外汇管理、银行借贷流程、上市及证券交易则为其开展各项融资工作(进出口是风险控制)必备知识，当然本身此岗位属于财务职群，所以财务管理知识是必备的。
需要注意的是，在实际岗位任职要求的推导过程中，我们有时还要考虑行业因素、企业文化因素，甚至是团队或领导者工作风格因素，才能得出更加准确的岗位任职要求。
工作分析之所以如此重要，根本原因在于：管理是因事选人、育人、用人、留人，工作分析就是理清事。理事在前，管人在后，而理清事情则必须熟练掌握与运用工作分析的方法与技巧。一个岗位的工作分析，主要包括两方面内容：岗位工作职责描述与岗位的任职资格要求，其中岗位工作职责描述是因、是输入，岗位任职资格是果、是输出，这同样也体现了因事选人的思想。那么，到底如何才能快速有效地做好具体岗位的工作分析呢?
工作职责描述方法：“四角色法”
岗位工作职责描述，一般采用“动词＋名词”或者“名词＋动词”的结构来表示。其中，名词就是工作事项的名称；动词的使用则有相应的规定。所谓“四角色法”是指部门或者岗位在此项工作中扮演了四种角色，从低到高可分为：执行者、推动者、思考者、决策者，每一种角色对应不同的动词(如表1)。
通过“四角色法”，我们能清晰地描述出某个部门或某个岗位的某项工作职责。例如，人力资源部部门职责之一是制订公司人力资源规划，该部门各岗位在此项工作中的职责就是：人力资源总监——制订人力资源规划(决策者)；人力资源经理——起草人力资源规划(思考者)；人力资源专员——参与人力资源规划的制定(推动者)。
三步描述出岗位工作职责
因为岗位工作职责源于部门职责的矩阵分解，所以描述岗位工作职责之前就必须先描述出部门职责，然后再对部门职责进行岗位的矩阵分解，具体步骤如下：
1.罗列出部门所有的工作事项
这一步可以使用的方法有：头脑风暴法，即召集部门所有成员对自己负责的各项工作进行罗列，然后形成记录：资料分析法，即搜集公司过去及现在的部门职责、岗位说明书、年度工作计划与总结、重点项目相关文件、部门内外部客户及客户需求等资料，从中分析并罗列出部门的各项工作。
需要注意的是，在工作罗列时，尽可能按照“CPDCA模式”开展，以防工作事项遗漏。C指Customer，内外部客户及其需求；时旨Plan，计划；D指Do，实施；C指Check，检查：A指Action，改善。以培训部的培训管理这一职责为例，进行“CPDCA”罗列如下：
●搜集、分析公司内部备部门及岗位与外部经销商的年度培训需求，并制定年度培训需求分析报告。
●依据培训需求分析报告，结合公司及部门年度目标规划、部门与岗位的职责，制定与分解公司年度培训计划。
●定期按照培训计划组织开展各项培训，培训后及时记录、更新、维护培训管理信息平台。
●对阶段性的培训计划履行情况以及重点培训项目进行效果检查，及时通报并提出改善意见。
●对年度培训工作的成本、效果、质量、完成率进行总结，并在下一年度进行改善。
2.对所列工作事项进行分类分级的归集
首先是进行分类。分类的依据是部门所有工作职责项涉及到的模块、领域或者部门的运营模式，比如人力资源部门工作事项会涉及到招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等模块。然后是对每个类别的工作进行分级。分级就是要评审相同模块、领域内各项工作之前的关系，如：并列是同级，包含是下级，递进亦同级，因果可同级也可并入一级，为了避免分级过细，一般把工作职责分解为三级即可。如表2是一个集团化公司人力资源部运营模式下的分层分级的工作事项归集。
3.将部门的第三级职责分解到其所有岗位
分解的原则同样要遵循“四角色法”，即每一项部门职责，在部门内不同层级的岗位上所担负的角色不同。以公司培训部的培训管理三级职责为例进行矩阵分解(如表3)。
岗位的任职要求如何导出
我们知道了岗位的工作职责，仅仅是理清事，即要做什么；而任职要求则是评估岗位成员能不能做的标准，当然怎么做则是工作的具体流程，包括各类规章制度、操作程序。下面简单介绍一种基于能力素质族的岗位任职要求描述的方法：
1.掌握胜任素质族
熟练掌握麦克里兰的六大胜任素质族：(1)成就与行动素质族，素质指标为信息搜集、主动性、成就导向、规范执行、品质与精确；(2)帮助与服务素质族，素质指标为人际理解、客户服务导向；(3)影响素质族，素质指标为组织认知、关系建立、影响力；(4)管理素质族，素质指标为团队领导、监控目标、培养他人、团队合作；(5)个人效能素质族，素质指标为自信、自我控制、弹性、组织承诺；(6)认知素质族，素质指标为专业知识、分析式思考、归纳式思考。并且要掌握每个指标的含义，具体的指标含义不在此赘述。
2.理清岗位工作职责并匹配胜任素质指标
根据岗位的工作职责，从六大素质族里面摘取对应的胜任素质指标，以融资管理经理(下辖融资主管与票据业务主管)岗位职责为例(如表4)。
如表4中所描述的，因为融资管理经理需要带领团队、协助进出口部门控制交易风险，则直接快速地可以选出团队领导、团队合作的胜任素质；融资渠道开拓所要求的银企关系是需要本岗位具备良好的建立关系之能力；另因银行利息、外汇等变化会给公司融资成本带来较大的风险，所以其演绎推理能力要非常强；而进出口流程、外汇管理、银行借贷流程、上市及证券交易则为其开展各项融资工作(进出口是风险控制)必备知识，当然本身此岗位属于财务职群，所以财务管理知识是必备的。
需要注意的是，在实际岗位任职要求的推导过程中，我们有时还要考虑行业因素、企业文化因素，甚至是团队或领导者工作风格因素，才能得出更加准确的岗位任职要求。