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为什么实力强大的霸主在向非核心业务领域扩张时却常常遭遇挫折甚至失败?
对许多企业来说，拓展商业疆域的冲动是无止境的。这既是生存的需要，也是欲望的释放。在一些企业霸主身上，这种冲动表现得尤为明显。今年9月，Google高调推出网页浏览软件(Chrome)。在此之前不久，英特尔的新产品——“健康卫士”家用医护仪——也推上了市场。这是Google和英特尔向非核心业务领域扩展的又一次努力。类似的还有微软、星巴克、百代……然而在一次次征战中，气势如虹的霸主们并不总是能折桂而返。想想，有多少人还记得微软曾做过无线手表和玩具?有多少人还记得百代曾做过医用人体扫描仪?那么，为什么实力并不总是能证明实力?
杀向“红海”
那本风靡一时的《蓝海战略》向人们描绘了一幅美妙的图景：通过实施差异化战略，企业可以寻找到一片几乎没有竞争的蔚蓝海洋。差异化战略并没有错，但在现实中，“蓝海”更多时候只是一种虚景，霸主们仍是在“红海”中厮杀。是什么原因让他们难脱“红海”呢?
我们看看Google。这是一家在寻找“蓝海”方面最有自信的企业，恣肆的创新文化加上在短短时间内积累起来的雄厚财力，足以支持它承受得起探索的失败。Google公司CEO施密特曾透露，Google的两位创始人最担心的就是公司变得过于保守，他们对施密特说：“在没钱的时候我们甘冒巨大风险，现在我们钱多了，却很少去冒风险了。”Google要求工程师们每周平均要花一天时间搞自己个人的研究项目，不管这种项目看起来是如何的另类甚至可笑。在Google，经理们极少告诉工程师们解决什么课题。他们只是列出了一定数量的优先开发项目，由工程师们根据自己的兴趣选择。
毫无疑问，就Google而言，通过创新抵达“蓝海”的彼岸是最理想的境界。但是，我们所看到的又是什么呢?从App应用软件到Gmail电子邮箱再到Gphone手机和最新挺进的网页浏览软件，Google不过是纵身杀进了本已血流千里的“红海”。再看看微软。不论是其音乐播放器Zune还是手机软件、图形设计软件、杀毒软件等，都不是它所开拓的“蓝海”。在另一家技术巨头英特尔身上，我们同样能发现类似情形。3年前，英特尔成立了数字化医疗业务部。英特尔显然很看好这个市场，据美国一家市场调查公司估计，到2012年，美国仅家用护理监视仪的市场就将达到25亿美元。但是，在英特尔之前，已有霍尼韦尔和飞利浦等公司捷足先登。
霸主们向非核心业务领域的扩展，相当重要的原因在于面临增长的压力。“月盈而亏”，天道如此，商道亦如此。一旦登上霸主宝座，往往也就意味着成熟和增长减缓，然后是一系列的连锁反应：股价低迷或下跌，企业融资受影响，业绩进一步下滑……因此，身居霸主之位的公司并不能高枕无忧。
一方面是“蓝海”难寻，另一方面又面临增长压力，于是杀进“红海”自然就顺理成章了。当然，这并不等于说他们在各自传统领域的统治地位已被动摇。且不说Google，即使像微软这样的霸主，也并没有颓然到一蹶不振的地步。2007财年，微软营业收入比前一年增长了15％，营业利润增长了12.4％。这些数据并不低，只是与其快速增长期相比已不可同日而语。
其实，霸主们并非没有看到“红海”里的血腥残杀，只不过他们对自己的实力相当自信，认为在某个领域的成功经验同样能在其他领域复制。但这并非那么容易。Google的Apps应用软件推出近两年，至今收获甚微，Gartner市场调研公司的数据显示，2007年Google Apps的销售额仅为400万美元，相比之下，微软的Office达到了122亿美元。另一个例子是英特尔。2005年底，英特尔与美光科技公司合资生产NAND闪存芯片，2007年，英特尔在该业务上的营业亏损额超过了24亿美元，市场份额仅有3.2％。在该市场，三星仍是当之无愧的领袖，市场份额达到40.2％。
霸主们的征战除了着眼于维持快速增长之外，有时也是为了牵制和削弱对手。目前，这一点在Google身上表现得尤其突出，其涉足网页浏览软件、办公应用软件、电子邮箱、即时信息服务等，无一不是剑指微软有时，霸主们则是为了控制实力悬殊但可能会在未来对其构成挑战的小对手，微软当年收购Hotmail就属此类，英特尔的风险投资也在一定程度上肩负着这方面的角色；而有时候，非核心领域的征战则只是霸主们核心业务线合乎逻辑的外延，如微软涉足工业机器人、英特尔做手持设备芯片、Google的移动搜索等。
然而，不论出于何种目的，霸主们在非核心领域之外的开疆拓土虽有成功，但更不乏失败案例。就在英特尔宣布打算推出Intel Atom处理器之时，它在Xscale手持设备芯片的失败余痛仍未完全消失。更早之前，英特尔还于2004年被迫取消了一个数字电视芯片项目。Google也有类似遭遇。2006年初，该公司斥资9800万美元收购为电台管理广告播出的dMarc公司。现在，dMarc已更名为“Google音频广告”。同一年，Google以16亿美元高价收购YouTube。两年之后的今天，不论是dMarc还是YouTube，都还没有为Google生下多少“金蛋”。
资源分配决定成败
这些霸主可谓“兵革非不坚利也，米粟非不多也”。我们可以看看以下这组数据2007年，微软营业收入超过500亿美元，英特尔为383亿美元，Google为165.9亿美元，三者的研发投入分别为71.2亿、58亿和21亿美元。可以说，作为霸主这一事实本身就足以证明他们的成功。但为什么如此兵强马壮却依然未能所向披靡呢?
除了其所涉足的“红海”搏杀惨烈这一外部因素外，内部因素更是不容忽视，其中之一就是内部资源分配的有效性。小企业会被资源缺乏问题所困扰，霸主企业虽不存在这个问题，但钱多了同样也避免不了问题，内部资源分配的结构可能会直接影响到其非核心业务的发展。
不论是微软、英特尔还是Google，都有一个共同的特点，即尽管业务实现了多元化，但核心业务的发展依然决定着企业的存亡。因此，其资源配置的重点必然是核心业务。以Google为例，2005年至2007年，搜索和广告收入占其收入的99％，正因如此，Google创始人拉里·佩奇说，该公司70％的资源都投入到了搜索和广告业务之中。Google2007财年年报显示，截止该年年底公司共有员工16805人，其中1/3以上的员工从事搜索业务，大约1/3从事广告业务。
霸主企业其实陷进了二难之中。首先，除非像柯达那样的传统核心业务遭到彻底瓦解，否则他们很难将宝押在新业务上，更何 况这也不现实。对这些企业来说，主动打破现有业务模式的初期成本和风险相当高，因为这不仅意味着当前的利润基础受到冲击，而且成功概率能有多大也是个未知数。此外，对于某些霸主企业，他们对核心业务的投入还要考虑到大客户的因素，因为他们的利益往往已经与大客户捆绑在一起。比如，2006年和2007年，前两大客户占英特尔净收入的比例达到了35％。其次，由于资源配置向核心业务倾斜，它们所看好的有前景业务所获得的资源必定受到限制，而这又会直接制约到这些业务的发展。在Google，与Apps相关的业务所获得的资源比例约为20％，而包括Android手机操作系统在内的其他业务仅占10％。
一些管理学者的研究也表明，资源分配会影响到战略的实施。现代管理最基本的原则之一就是如何分配资源，这些研究显示，企业的实际战略与其规划的战略并不完全一致，因为实际战略是在资源分配过程中形成的。
在Google，情况略为特殊。鼓励创新的组织结构有时却并不利于资源尤其是权力资源的有效分配。比如，该公司负责Google Apps系统的副总裁戴夫·格罗瓦德想对Gmail做一些调整，以增加电子邮件产品对企业用户的吸引力，但要达成这一目的，他就必须争取不属于他领导的Gmail工程师的支持。这里就产生了协调成本，因为他不具备相应的权力资源，这种情况对于Google Apps业务的开展必然会产生消极作用。
另一个问题是，当霸主企业的核心业务成熟之后，其可供分配的资源总量增速就会放慢。在维持核心业务的前提下，非核心业务种类增加越快，平均每种非核心业务所获得的资源就会减少，这些业务的发展就可能受到影响。微软有过这方面的教训。2006年，微软推出其新版客户关系管理软件CRM 3.0。此时，距前一版软件的推出已经过去了三年时间。
值得注意的是，企业资源的分配并不像一般人想象的那样完全掌握在最高管理者手中。各个层级的管理者都会为本部门争取利益，而他们最终所获得的资源并不必然取决于其业务对企业未来的重要性，而往往取决于他们当前在公司内的话语权，甚至包括与最高领导者的私人关系。
资源分配会影响业务的发展，从而可能导致非核心业务管理人员业绩不尽如人意，进而影响到他们在企业的发展前途，这种情况又对其领导的业务发展造成不利影响，最终形成恶性循环，某些业务因此而不断枯萎并最终凋零。
资源的分配倾向还会产生令人想象不到的影响，导致核心业务对其他业务产生抑制作用。英特尔就是一例。葛鲁夫和贝瑞特任内，在该公司的战略中，微处理器处于至高无上的地位，以至于其他业务无法在它周围萌芽。任何员工只要从事的不是个人电脑芯片业务，就可能会被视为二等公民。正如该公司一名前芯片设计师所说的：“台式机事业部以前在公司中高人一等，我们喜欢这样。”英特尔前CEO贝瑞特将微处理器业务比作石炭酸灌木。石炭酸灌木是一种生长在沙漠中的高大树木，会分泌出一种有毒的油，杀死它附近生长的所有植被。当然，这种情况现在已得到很大程度的纠正。
资源分配一旦出现混乱，对企业的消极影响更加直接而显著。因此，对于霸主企业来说，如何在核心业务与非核心业务之间进行有效的资源分配，直接关系到其征战的成败。
韩信点兵与管理幅度
每一种成败背后都蕴藏着诸多原因，霸主企业在非核心领域的扩张失利亦是如此。而在诸多因素中，管理幅度受限问题也非常关键。韩信点兵多多益善的故事，其实就反映出了管理幅度的问题。
常识告诉我们，当规模变大之后，企业容易滋生官僚主义。然而，官僚主义并不是规模变大的必然结果。真正的问题在于，如果管理幅度不变，当规模变大之后，管理的有效性就会被削弱，从而出现管理空隙，而官僚主义只是管理低效的表征。当然，给微软、英特尔和Google这几家霸主企业扣上管理低效的帽子显然失之偏颇。不过，这并不能证明其管理幅度是无穷大的，就像韩信所说的那样多多益善。
管理幅度有两项重要衡量标准——人员与业务线。在许多霸主企业，我们能看到的是，人员与业务线双双增加。以Google为例。2004年该公司仅有1907名员工，到2007年已增至19000人。再看看英特尔，2003年共有79700人，2005年增至近100000人，经过裁员后，到2007年仍有86300人。
人员和业务线的增加直接挑战了霸主企业的管理能力。微软前首席技术官奥齐在离职前曾说过，他需要一本词典才能搞明白微软在干些什么。美国一名分析师则指出，微软“已变得几乎没法管了，给人的感觉是好像什么事都办不成”。
在Google身上，这种挑战也很明显。2001年，Google任命施密特为CEO，原来任CEO的佩奇改任负责产品的总裁，原任董事长的布林改任负责技术的总裁。Google进入了三人执政的时期。这是一个略显怪异的权力结构：一个职业经理人“管”着两个创始人总裁。这样的权力安排几乎很难找出第二家，如果没有清晰的权力界限和自我约束，三人行的权力结构很难持久。
Google两位创始人佩奇和布林显然不希望Google沾染上官僚主义的弊端。因此，在施密特上任前，他们特地提醒他：“别约束太多……公司不需要翻天覆地的变革。”施密特的指导思想也是设法使Google的小公司结构适度朝前演进，而不是将大公司的结构罩到Goo烈e身上。
Google的快速发展无疑证明了施密特管理的成功。但是，当Google成为搜索领域的霸主并在非核心领域连连出击时，Google的管理也开始暴露出某些问题。近一两年来，Google人才流失明显增加，离开的不仅有普通员工，还有不少中高层管理人员，包括首席信息官、商业开发主管等。
Google的人才之多，待遇之优厚都是人所共知的。据说，该公司每平方米的博士数量多于任何其他美国公司。为了留住人才，Google提供了无与伦比的待遇，除高额工资外，它还提供免费午餐、两周一次的按摩、专人洗衣服务，甚至连卫生间都配备高级的数控马桶。但是，为什么还是有员工甘愿抛弃数额不菲的各类未分配期权绝尘而去呢?
施密特认为Google的人才流失纯属正常。但是，或许施密特能从微软和英特尔的教训中体会到，当管理幅度的制约作用日益明显时，距离挫折也就为时不远了。2002年，微软进行重大业务结构调整，确立了7个业务部的业务结构，目的是给予业务领导在产品战略方面更大的自主权，结果却导致业务部之间在产品发展方面不断碰撞。仅3年后，微软不得不再次进行管理重组，将业务部由7个缩小到3个。英特尔则从1997年到2005年进行了4次重大结构和管理层调整。2006年9月，英特尔又宣布了一个以裁员为主要内容的重组计划。所有这些都是为了有效增加管理幅度，提高管理的效率。
在管理幅度未能成比例扩大的条件下，虽然核心业务的资源分配仍能得到有效保障，但随着非核心业务线的增加，核心业务的管理必然也会受到不同程度的影响，导致企业顾此失彼。微软新版操作系统Vista开发拖延以及未能过到预期效果就是其中一个例子。
很显然，发誓“不破楼兰终不还”的霸主们需要的并不仅仅是雄心、梦想和财力。
对许多企业来说，拓展商业疆域的冲动是无止境的。这既是生存的需要，也是欲望的释放。在一些企业霸主身上，这种冲动表现得尤为明显。今年9月，Google高调推出网页浏览软件(Chrome)。在此之前不久，英特尔的新产品——“健康卫士”家用医护仪——也推上了市场。这是Google和英特尔向非核心业务领域扩展的又一次努力。类似的还有微软、星巴克、百代……然而在一次次征战中，气势如虹的霸主们并不总是能折桂而返。想想，有多少人还记得微软曾做过无线手表和玩具?有多少人还记得百代曾做过医用人体扫描仪?那么，为什么实力并不总是能证明实力?
杀向“红海”
那本风靡一时的《蓝海战略》向人们描绘了一幅美妙的图景：通过实施差异化战略，企业可以寻找到一片几乎没有竞争的蔚蓝海洋。差异化战略并没有错，但在现实中，“蓝海”更多时候只是一种虚景，霸主们仍是在“红海”中厮杀。是什么原因让他们难脱“红海”呢?
我们看看Google。这是一家在寻找“蓝海”方面最有自信的企业，恣肆的创新文化加上在短短时间内积累起来的雄厚财力，足以支持它承受得起探索的失败。Google公司CEO施密特曾透露，Google的两位创始人最担心的就是公司变得过于保守，他们对施密特说：“在没钱的时候我们甘冒巨大风险，现在我们钱多了，却很少去冒风险了。”Google要求工程师们每周平均要花一天时间搞自己个人的研究项目，不管这种项目看起来是如何的另类甚至可笑。在Google，经理们极少告诉工程师们解决什么课题。他们只是列出了一定数量的优先开发项目，由工程师们根据自己的兴趣选择。
毫无疑问，就Google而言，通过创新抵达“蓝海”的彼岸是最理想的境界。但是，我们所看到的又是什么呢?从App应用软件到Gmail电子邮箱再到Gphone手机和最新挺进的网页浏览软件，Google不过是纵身杀进了本已血流千里的“红海”。再看看微软。不论是其音乐播放器Zune还是手机软件、图形设计软件、杀毒软件等，都不是它所开拓的“蓝海”。在另一家技术巨头英特尔身上，我们同样能发现类似情形。3年前，英特尔成立了数字化医疗业务部。英特尔显然很看好这个市场，据美国一家市场调查公司估计，到2012年，美国仅家用护理监视仪的市场就将达到25亿美元。但是，在英特尔之前，已有霍尼韦尔和飞利浦等公司捷足先登。
霸主们向非核心业务领域的扩展，相当重要的原因在于面临增长的压力。“月盈而亏”，天道如此，商道亦如此。一旦登上霸主宝座，往往也就意味着成熟和增长减缓，然后是一系列的连锁反应：股价低迷或下跌，企业融资受影响，业绩进一步下滑……因此，身居霸主之位的公司并不能高枕无忧。
一方面是“蓝海”难寻，另一方面又面临增长压力，于是杀进“红海”自然就顺理成章了。当然，这并不等于说他们在各自传统领域的统治地位已被动摇。且不说Google，即使像微软这样的霸主，也并没有颓然到一蹶不振的地步。2007财年，微软营业收入比前一年增长了15％，营业利润增长了12.4％。这些数据并不低，只是与其快速增长期相比已不可同日而语。
其实，霸主们并非没有看到“红海”里的血腥残杀，只不过他们对自己的实力相当自信，认为在某个领域的成功经验同样能在其他领域复制。但这并非那么容易。Google的Apps应用软件推出近两年，至今收获甚微，Gartner市场调研公司的数据显示，2007年Google Apps的销售额仅为400万美元，相比之下，微软的Office达到了122亿美元。另一个例子是英特尔。2005年底，英特尔与美光科技公司合资生产NAND闪存芯片，2007年，英特尔在该业务上的营业亏损额超过了24亿美元，市场份额仅有3.2％。在该市场，三星仍是当之无愧的领袖，市场份额达到40.2％。
霸主们的征战除了着眼于维持快速增长之外，有时也是为了牵制和削弱对手。目前，这一点在Google身上表现得尤其突出，其涉足网页浏览软件、办公应用软件、电子邮箱、即时信息服务等，无一不是剑指微软有时，霸主们则是为了控制实力悬殊但可能会在未来对其构成挑战的小对手，微软当年收购Hotmail就属此类，英特尔的风险投资也在一定程度上肩负着这方面的角色；而有时候，非核心领域的征战则只是霸主们核心业务线合乎逻辑的外延，如微软涉足工业机器人、英特尔做手持设备芯片、Google的移动搜索等。
然而，不论出于何种目的，霸主们在非核心领域之外的开疆拓土虽有成功，但更不乏失败案例。就在英特尔宣布打算推出Intel Atom处理器之时，它在Xscale手持设备芯片的失败余痛仍未完全消失。更早之前，英特尔还于2004年被迫取消了一个数字电视芯片项目。Google也有类似遭遇。2006年初，该公司斥资9800万美元收购为电台管理广告播出的dMarc公司。现在，dMarc已更名为“Google音频广告”。同一年，Google以16亿美元高价收购YouTube。两年之后的今天，不论是dMarc还是YouTube，都还没有为Google生下多少“金蛋”。
资源分配决定成败
这些霸主可谓“兵革非不坚利也，米粟非不多也”。我们可以看看以下这组数据2007年，微软营业收入超过500亿美元，英特尔为383亿美元，Google为165.9亿美元，三者的研发投入分别为71.2亿、58亿和21亿美元。可以说，作为霸主这一事实本身就足以证明他们的成功。但为什么如此兵强马壮却依然未能所向披靡呢?
除了其所涉足的“红海”搏杀惨烈这一外部因素外，内部因素更是不容忽视，其中之一就是内部资源分配的有效性。小企业会被资源缺乏问题所困扰，霸主企业虽不存在这个问题，但钱多了同样也避免不了问题，内部资源分配的结构可能会直接影响到其非核心业务的发展。
不论是微软、英特尔还是Google，都有一个共同的特点，即尽管业务实现了多元化，但核心业务的发展依然决定着企业的存亡。因此，其资源配置的重点必然是核心业务。以Google为例，2005年至2007年，搜索和广告收入占其收入的99％，正因如此，Google创始人拉里·佩奇说，该公司70％的资源都投入到了搜索和广告业务之中。Google2007财年年报显示，截止该年年底公司共有员工16805人，其中1/3以上的员工从事搜索业务，大约1/3从事广告业务。
霸主企业其实陷进了二难之中。首先，除非像柯达那样的传统核心业务遭到彻底瓦解，否则他们很难将宝押在新业务上，更何 况这也不现实。对这些企业来说，主动打破现有业务模式的初期成本和风险相当高，因为这不仅意味着当前的利润基础受到冲击，而且成功概率能有多大也是个未知数。此外，对于某些霸主企业，他们对核心业务的投入还要考虑到大客户的因素，因为他们的利益往往已经与大客户捆绑在一起。比如，2006年和2007年，前两大客户占英特尔净收入的比例达到了35％。其次，由于资源配置向核心业务倾斜，它们所看好的有前景业务所获得的资源必定受到限制，而这又会直接制约到这些业务的发展。在Google，与Apps相关的业务所获得的资源比例约为20％，而包括Android手机操作系统在内的其他业务仅占10％。
一些管理学者的研究也表明，资源分配会影响到战略的实施。现代管理最基本的原则之一就是如何分配资源，这些研究显示，企业的实际战略与其规划的战略并不完全一致，因为实际战略是在资源分配过程中形成的。
在Google，情况略为特殊。鼓励创新的组织结构有时却并不利于资源尤其是权力资源的有效分配。比如，该公司负责Google Apps系统的副总裁戴夫·格罗瓦德想对Gmail做一些调整，以增加电子邮件产品对企业用户的吸引力，但要达成这一目的，他就必须争取不属于他领导的Gmail工程师的支持。这里就产生了协调成本，因为他不具备相应的权力资源，这种情况对于Google Apps业务的开展必然会产生消极作用。
另一个问题是，当霸主企业的核心业务成熟之后，其可供分配的资源总量增速就会放慢。在维持核心业务的前提下，非核心业务种类增加越快，平均每种非核心业务所获得的资源就会减少，这些业务的发展就可能受到影响。微软有过这方面的教训。2006年，微软推出其新版客户关系管理软件CRM 3.0。此时，距前一版软件的推出已经过去了三年时间。
值得注意的是，企业资源的分配并不像一般人想象的那样完全掌握在最高管理者手中。各个层级的管理者都会为本部门争取利益，而他们最终所获得的资源并不必然取决于其业务对企业未来的重要性，而往往取决于他们当前在公司内的话语权，甚至包括与最高领导者的私人关系。
资源分配会影响业务的发展，从而可能导致非核心业务管理人员业绩不尽如人意，进而影响到他们在企业的发展前途，这种情况又对其领导的业务发展造成不利影响，最终形成恶性循环，某些业务因此而不断枯萎并最终凋零。
资源的分配倾向还会产生令人想象不到的影响，导致核心业务对其他业务产生抑制作用。英特尔就是一例。葛鲁夫和贝瑞特任内，在该公司的战略中，微处理器处于至高无上的地位，以至于其他业务无法在它周围萌芽。任何员工只要从事的不是个人电脑芯片业务，就可能会被视为二等公民。正如该公司一名前芯片设计师所说的：“台式机事业部以前在公司中高人一等，我们喜欢这样。”英特尔前CEO贝瑞特将微处理器业务比作石炭酸灌木。石炭酸灌木是一种生长在沙漠中的高大树木，会分泌出一种有毒的油，杀死它附近生长的所有植被。当然，这种情况现在已得到很大程度的纠正。
资源分配一旦出现混乱，对企业的消极影响更加直接而显著。因此，对于霸主企业来说，如何在核心业务与非核心业务之间进行有效的资源分配，直接关系到其征战的成败。
韩信点兵与管理幅度
每一种成败背后都蕴藏着诸多原因，霸主企业在非核心领域的扩张失利亦是如此。而在诸多因素中，管理幅度受限问题也非常关键。韩信点兵多多益善的故事，其实就反映出了管理幅度的问题。
常识告诉我们，当规模变大之后，企业容易滋生官僚主义。然而，官僚主义并不是规模变大的必然结果。真正的问题在于，如果管理幅度不变，当规模变大之后，管理的有效性就会被削弱，从而出现管理空隙，而官僚主义只是管理低效的表征。当然，给微软、英特尔和Google这几家霸主企业扣上管理低效的帽子显然失之偏颇。不过，这并不能证明其管理幅度是无穷大的，就像韩信所说的那样多多益善。
管理幅度有两项重要衡量标准——人员与业务线。在许多霸主企业，我们能看到的是，人员与业务线双双增加。以Google为例。2004年该公司仅有1907名员工，到2007年已增至19000人。再看看英特尔，2003年共有79700人，2005年增至近100000人，经过裁员后，到2007年仍有86300人。
人员和业务线的增加直接挑战了霸主企业的管理能力。微软前首席技术官奥齐在离职前曾说过，他需要一本词典才能搞明白微软在干些什么。美国一名分析师则指出，微软“已变得几乎没法管了，给人的感觉是好像什么事都办不成”。
在Google身上，这种挑战也很明显。2001年，Google任命施密特为CEO，原来任CEO的佩奇改任负责产品的总裁，原任董事长的布林改任负责技术的总裁。Google进入了三人执政的时期。这是一个略显怪异的权力结构：一个职业经理人“管”着两个创始人总裁。这样的权力安排几乎很难找出第二家，如果没有清晰的权力界限和自我约束，三人行的权力结构很难持久。
Google两位创始人佩奇和布林显然不希望Google沾染上官僚主义的弊端。因此，在施密特上任前，他们特地提醒他：“别约束太多……公司不需要翻天覆地的变革。”施密特的指导思想也是设法使Google的小公司结构适度朝前演进，而不是将大公司的结构罩到Goo烈e身上。
Google的快速发展无疑证明了施密特管理的成功。但是，当Google成为搜索领域的霸主并在非核心领域连连出击时，Google的管理也开始暴露出某些问题。近一两年来，Google人才流失明显增加，离开的不仅有普通员工，还有不少中高层管理人员，包括首席信息官、商业开发主管等。
Google的人才之多，待遇之优厚都是人所共知的。据说，该公司每平方米的博士数量多于任何其他美国公司。为了留住人才，Google提供了无与伦比的待遇，除高额工资外，它还提供免费午餐、两周一次的按摩、专人洗衣服务，甚至连卫生间都配备高级的数控马桶。但是，为什么还是有员工甘愿抛弃数额不菲的各类未分配期权绝尘而去呢?
施密特认为Google的人才流失纯属正常。但是，或许施密特能从微软和英特尔的教训中体会到，当管理幅度的制约作用日益明显时，距离挫折也就为时不远了。2002年，微软进行重大业务结构调整，确立了7个业务部的业务结构，目的是给予业务领导在产品战略方面更大的自主权，结果却导致业务部之间在产品发展方面不断碰撞。仅3年后，微软不得不再次进行管理重组，将业务部由7个缩小到3个。英特尔则从1997年到2005年进行了4次重大结构和管理层调整。2006年9月，英特尔又宣布了一个以裁员为主要内容的重组计划。所有这些都是为了有效增加管理幅度，提高管理的效率。
在管理幅度未能成比例扩大的条件下，虽然核心业务的资源分配仍能得到有效保障，但随着非核心业务线的增加，核心业务的管理必然也会受到不同程度的影响，导致企业顾此失彼。微软新版操作系统Vista开发拖延以及未能过到预期效果就是其中一个例子。
很显然，发誓“不破楼兰终不还”的霸主们需要的并不仅仅是雄心、梦想和财力。