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摘要：执行力的有效性是校长的职责所在。在解决有效性问题上必须明确：怎样的校长执行力才具有有效性、一所学校执行力的有效性如何是否取决于校长执行力、校长执行力的有效性是否就是按部就班、校长执行力要达到有效性是否必须采取刚性措施。校长要成为有效管理者，必须将办学理念植根于教育价值本源，将管理思想与管理实践高度结合，组建精干的中层引领人和骨干教师队伍，探索创新，具有亲和力和影响力。
关键词：校长；执行力；有效性
校长执行力是学校管理中的关键因素，这可能比较容易理解和接受。但校长执行力的有效性如何，也许比较容易被忽视或不易回答清楚，实际上，执行力的有效性是校长的职责所在。执行力贵在有效，做不到有效性，就谈不上“绩效”，不管你在工作中投入了多少人力和物力，花费了多少时间和心血。
在学校管理实践中，说起校长执行力不够的情况，往往较多地分析校长缺少办学理念和办学思想；决策方案在执行过程中标准逐渐衰减，甚至走样；一些刚性常规，在执行过程中随时间推移，情境转换，力度越来越小，并经常延误；工作计划方案落实不到行动上，实施过程中敷衍了事，严重影响执行速度等。其实，这仅是执行力过程中的表象问题，实质上要解决这些问题，关键是解决有效性问题。在有效性问题上，我们需要分析研究以下几个问题。
怎样的校长执行力才具有有效性
有人认为，校长执行力要体现在宏观把握上，就是校长有办学理念、不断决策决断、随时提出激励师生的工作口号等，这对推动学校工作最有效。
说实在话，中国的学校不缺理念，而且一位校长一套理念，极易造成学校“理念疲劳”；学校管理中最要紧的是可持续发展，发展规划的实施和管理的稳定性十分重要，而不需要“朝令夕改”的变通变化；有时学校口号极易被理解为是学校文化，其实让师生习惯“制造口号”的环境，只能是让形式主义泛滥、弄虚作假“乘虚而入”，对学校特别是对学生健康成长是极为不利的。
美国的一代管理宗师德鲁克教授说过这样一句话：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”。他说的是企业管理，其实同样适用于学校。这句话乍听起来较难理解，因为好单位的标志往往是轰轰烈烈、激动人心的。细细琢磨才体会出道理所在，那些动员会、推进会表面上轰轰烈烈，但从本质上看对执行力的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们不需要停留在宣传这些事迹上，而是要扎扎实实建立避免发生这些突发事件的机制；有些理念或口号，给人感觉貌似新鲜，挺有冲击力，但理念和口号的产生本身并不等于有成效，何况有些学校的理念和口号往往不着边际，或是缺少内涵，或是令人费解。
学校是在先进的办学理念与切合实际的管理实践交互作用中不断发展的。所谓交互作用，不是将随心所欲的行为进行理论诠释，更不是用时尚的理论为一般行为进行包装，而是在办学过程中实实在在地将两者有机结合。我们一般不提倡学校随意喊口号，口号不能代替学校的办学个性。现在教育界流行的理念、时尚的概念，往往会被有些人不加分析不联系实际地照搬照抄，这只能淹没学校的“个性”。应该将理念转化为自己的教育话语、教育行为和教育细节，特别是将办学理念植根于教育价值本源，并充分吸取企业文化和学校文化的丰富营养，从而产生管理思想，并达到办学理念、管理思想和管理实践的高度一致，建立在这样基础上的执行力才能充分有效。
一所学校执行力的有效性
如何是否取决于校长执行力
过分夸大校长执行力中的职能和权力，如认为校长执行力的高低决定着学校执行力的高低，决定着学校竞争力的强弱，并直接影响到学校的发展。也就是说，一所学校执行力的有效性如何，关键取决于校长执行力。其主要依据是“一位好校长就是一所好学校”的名言。这话固然没错，但细细分析，商榷余地甚大。对这句话如用“反之”的话，就会出现截然相反的结果。如果把一所学校的好坏过分地维系在校长一个人身上，未免“事业风险”过大了点。尤其在学校实行民主管理的今天，校长的领导决策和计划执行都受到较多制约或约束。凭心而论，许多校长觉得自己的职能和权力是十分“有限的”，而责任和压力却是“无限的”。校长在学校管理中的定位确实需要重新认识。俗话说，“火车跑得快，全靠车头带”，在出现了动车组列车后，显然颠覆了全靠“车头带”的传统观念。现代管理也由传统的“车头带”向全新的“动车组全动力”转轨。这就要求组建精干的中层引领人和骨干教师队伍：一是采用灵活自主的管理方式，选好中层和骨干即选好每节车厢的“动力源”，要建立科学的选聘机制，让那些执行力强的人脱颖而出。二是变金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以实现职业学校与经济社会之间的零距离。三是通过系统培训和过程指导，提升中层干部的执行力。特别是要提升中层干部的理解力，加强中层干部的角色指导，避免角色认知上的偏差，克服执行过程中的“向下”错位和“向上”错位现象。强化中层干部之间的协调，做好互相的补位和衔接，防止出现“内耗”。四是像海尔企业一样，将每个员工变成SBU（战略事业单位），即每个员工都是一个独立作战的个体，每个人都有自己的发展目标和工作目标，自主制订自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。
校长执行力的有效性
是否就是按部就班执行
有人认为，校长执行力的有效性就是按规定程序去办，按上级布置去做，按固有的模式去执行。这在职业学校中还是较普遍的现象，如人才培养方案往往千篇一律，专业建设不能按经济社会的发展而适时调整，师资培训过于程式化、课堂化，缺少实践性锻炼等。学校校长为首的管理者都应“学会”有效性，这是成为一名有效管理者的必由之路。“有效性虽然人人可学，但却无人可教”。德鲁克的这句话告诉我们，有效性可以学会，但不可以教会。
有效性的学习是一种挑战、一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的途径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的模式，那你一定与有效性无缘。
校长执行力要达到有效性
是否必须采取刚性原则
有人认为，校长执行力属于管理层面的问题，要达到有效性，必须强调服从观念，实行刚性原则，采取铁腕手段，这显然对学校管理和校长执行力缺乏正确理解和认识。实际上，学校管理的的本质是寻求合作，校长不是让部下都服从自己，而是让自己和部下都服从于一个共同的目标。领导和管理是两个完全不同的概念。领导就是要确立愿景，激发每个人的积极性，挖掘每个人的潜能，这跟简单的确定目标、调配资源、强调服从和监督控制这样一个管理过程完全不同。
关键词：校长；执行力；有效性
校长执行力是学校管理中的关键因素，这可能比较容易理解和接受。但校长执行力的有效性如何，也许比较容易被忽视或不易回答清楚，实际上，执行力的有效性是校长的职责所在。执行力贵在有效，做不到有效性，就谈不上“绩效”，不管你在工作中投入了多少人力和物力，花费了多少时间和心血。
在学校管理实践中，说起校长执行力不够的情况，往往较多地分析校长缺少办学理念和办学思想；决策方案在执行过程中标准逐渐衰减，甚至走样；一些刚性常规，在执行过程中随时间推移，情境转换，力度越来越小，并经常延误；工作计划方案落实不到行动上，实施过程中敷衍了事，严重影响执行速度等。其实，这仅是执行力过程中的表象问题，实质上要解决这些问题，关键是解决有效性问题。在有效性问题上，我们需要分析研究以下几个问题。
怎样的校长执行力才具有有效性
有人认为，校长执行力要体现在宏观把握上，就是校长有办学理念、不断决策决断、随时提出激励师生的工作口号等，这对推动学校工作最有效。
说实在话，中国的学校不缺理念，而且一位校长一套理念，极易造成学校“理念疲劳”；学校管理中最要紧的是可持续发展，发展规划的实施和管理的稳定性十分重要，而不需要“朝令夕改”的变通变化；有时学校口号极易被理解为是学校文化，其实让师生习惯“制造口号”的环境，只能是让形式主义泛滥、弄虚作假“乘虚而入”，对学校特别是对学生健康成长是极为不利的。
美国的一代管理宗师德鲁克教授说过这样一句话：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”。他说的是企业管理，其实同样适用于学校。这句话乍听起来较难理解，因为好单位的标志往往是轰轰烈烈、激动人心的。细细琢磨才体会出道理所在，那些动员会、推进会表面上轰轰烈烈，但从本质上看对执行力的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们不需要停留在宣传这些事迹上，而是要扎扎实实建立避免发生这些突发事件的机制；有些理念或口号，给人感觉貌似新鲜，挺有冲击力，但理念和口号的产生本身并不等于有成效，何况有些学校的理念和口号往往不着边际，或是缺少内涵，或是令人费解。
学校是在先进的办学理念与切合实际的管理实践交互作用中不断发展的。所谓交互作用，不是将随心所欲的行为进行理论诠释，更不是用时尚的理论为一般行为进行包装，而是在办学过程中实实在在地将两者有机结合。我们一般不提倡学校随意喊口号，口号不能代替学校的办学个性。现在教育界流行的理念、时尚的概念，往往会被有些人不加分析不联系实际地照搬照抄，这只能淹没学校的“个性”。应该将理念转化为自己的教育话语、教育行为和教育细节，特别是将办学理念植根于教育价值本源，并充分吸取企业文化和学校文化的丰富营养，从而产生管理思想，并达到办学理念、管理思想和管理实践的高度一致，建立在这样基础上的执行力才能充分有效。
一所学校执行力的有效性
如何是否取决于校长执行力
过分夸大校长执行力中的职能和权力，如认为校长执行力的高低决定着学校执行力的高低，决定着学校竞争力的强弱，并直接影响到学校的发展。也就是说，一所学校执行力的有效性如何，关键取决于校长执行力。其主要依据是“一位好校长就是一所好学校”的名言。这话固然没错，但细细分析，商榷余地甚大。对这句话如用“反之”的话，就会出现截然相反的结果。如果把一所学校的好坏过分地维系在校长一个人身上，未免“事业风险”过大了点。尤其在学校实行民主管理的今天，校长的领导决策和计划执行都受到较多制约或约束。凭心而论，许多校长觉得自己的职能和权力是十分“有限的”，而责任和压力却是“无限的”。校长在学校管理中的定位确实需要重新认识。俗话说，“火车跑得快，全靠车头带”，在出现了动车组列车后，显然颠覆了全靠“车头带”的传统观念。现代管理也由传统的“车头带”向全新的“动车组全动力”转轨。这就要求组建精干的中层引领人和骨干教师队伍：一是采用灵活自主的管理方式，选好中层和骨干即选好每节车厢的“动力源”，要建立科学的选聘机制，让那些执行力强的人脱颖而出。二是变金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以实现职业学校与经济社会之间的零距离。三是通过系统培训和过程指导，提升中层干部的执行力。特别是要提升中层干部的理解力，加强中层干部的角色指导，避免角色认知上的偏差，克服执行过程中的“向下”错位和“向上”错位现象。强化中层干部之间的协调，做好互相的补位和衔接，防止出现“内耗”。四是像海尔企业一样，将每个员工变成SBU（战略事业单位），即每个员工都是一个独立作战的个体，每个人都有自己的发展目标和工作目标，自主制订自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。
校长执行力的有效性
是否就是按部就班执行
有人认为，校长执行力的有效性就是按规定程序去办，按上级布置去做，按固有的模式去执行。这在职业学校中还是较普遍的现象，如人才培养方案往往千篇一律，专业建设不能按经济社会的发展而适时调整，师资培训过于程式化、课堂化，缺少实践性锻炼等。学校校长为首的管理者都应“学会”有效性，这是成为一名有效管理者的必由之路。“有效性虽然人人可学，但却无人可教”。德鲁克的这句话告诉我们，有效性可以学会，但不可以教会。
有效性的学习是一种挑战、一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的途径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的模式，那你一定与有效性无缘。
校长执行力要达到有效性
是否必须采取刚性原则
有人认为，校长执行力属于管理层面的问题，要达到有效性，必须强调服从观念，实行刚性原则，采取铁腕手段，这显然对学校管理和校长执行力缺乏正确理解和认识。实际上，学校管理的的本质是寻求合作，校长不是让部下都服从自己，而是让自己和部下都服从于一个共同的目标。领导和管理是两个完全不同的概念。领导就是要确立愿景，激发每个人的积极性，挖掘每个人的潜能，这跟简单的确定目标、调配资源、强调服从和监督控制这样一个管理过程完全不同。