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三菱集团之所以能够有其旗下的10家企业进入《财富》500强，之所以能够成为世界上最成功的多元化企业之一，它的合力整体出击铸造竞争优势的做法功不可没。
关键时刻
21世纪的头5年对于三菱汽车可谓噩梦连连。因为汽车品质问题而造成的交通事故频频发生，一个比一个更严重；三菱汽车内部暴露出的隐瞒、欺骗、诋赖等不合规经营的做法引起社会公怒；公司财务也挂起了红灯。
关键抉择
三菱集团旗下有几十家企业，维护三菱品牌的意义重大。三菱集团决定整体出击，打一场救亡圣战。
应对策略
三菱集团确定了圣战三大主力—三菱重工、东京三菱银行和三菱商事，明确了经营目标，调整了领导团队，圣战的步骤是： 一、注资救急；二、确立目标；三、调整结构；四、再建伦理。
策略结果
2005年开始的这场圣战，自2006财年起转亏为盈，达到了圣战救赎的目标。而且，在随后几年波及全球的金融危机中，三菱汽车仍能健康发展，经受住考验，创造了不朽的商业奇迹。
世界进入21世纪之时，三菱汽车麻烦不断：一名三菱的雇员揭露三菱汽车过往的20年内藏匿三菱汽车的安全问题记录；日本运输省经过调查查明：三菱故意隐匿不报的缺陷车81万辆，涉及车种21个之多。三菱汽车承认自1977年起向政府掩盖顾客投诉超过20年，为此三菱汽车公司向社会道歉。
紧接着三菱汽车事故频频发生：2000年12月25日，在中国长沙市建湘路上，一辆刹车失灵的帕杰罗撞上行人，造成重伤；2001年12约18日，惹是生非的帕杰罗又在湖南宁乡县跌入河中，造成一死一伤的重大交通事故。2001年2月9日，中国国家出入境检验检疫局吊销了帕杰罗V31和V33越野车进口商品安全质量进口许可。2002年1月10日，日本横滨的一辆正在行驶的三菱卡车左前轮突然脱落，重达140公斤的轮胎带着强大的惯性飞向正在行走的一母二子，造成29岁的母亲当场死亡，两个孩子重伤。2002年10月16日，一辆行驶中的三菱重型卡车在日本山口县因传动轴突然脱落而失去控制，猛烈地撞到收费处的建筑物上，造成卡车司机当场死亡。
经调查，三菱汽车普遍存有严重的质量问题：从1992年到2004年发生的93起交通事故，其原因都是由于汽车外壳龟裂、破损、使传动轴脱落，回管自动损坏，造成制动系统失灵。
与此同时， 三菱汽车2003财年年度报告也亮起了红灯。报告显示，三菱汽车净亏损2150亿日元（19亿美元），比预期的700亿日元亏损要高出3倍，而且，三菱汽车在这一年成为2003年唯一亏损的日本汽车企业。造成这一严重亏损的主要原因是其在美国市场实行的名为“易贷购车”的新车购车贷款计划，为促进整车销售，吸引海外购车人，三菱汽车在美国推行“零首付”和“零利率贷款”，结果致使很多贷款无法按期收回，成为呆账，三菱汽车美国金融分支机构面临贷款拖欠问题，致使经营陷入亏损状态。
到了2004年5月，三菱轿车在日本国内的销售量比上年同期锐减62.9%， 各类汽车的国内总销售量也比上年同期下降了38.8%， 成为1970年创立以来的最低点。8月份新车销量（不含轻型车）只有2946辆，环比同期减少56.8%，连续9个月低于上1年同期水平，减少率连续4个月超过50%。 市场调研公司Autodata的数据显示，这1年，三菱汽车在美国轻型市场份额已经萎缩至0.7%， 较上年同期大跌32.6%。在中国闻名已久的五十铃也几乎消失了， 1年间市场份额狂泻51.3%，五十铃的轻型车销量仅为2002年的1/3多一点。
危机重重的三菱汽车在证券市场也不受待见：2005年11月11日，长期合作伙伴戴姆勒-克莱斯勒将其所持有的三菱汽车12.42%的股权全部卖给了高盛，2天后，高盛国际将这些三菱汽车的股票出售给了多家海外机构投资者，三菱汽车的股票一时间成了烫手山芋。
追根求源
三菱集团通过分析，确认三菱汽车在管理意识上的缺陷是将三菱汽车推向绝境的根本原因。
其表现如下有三：
第一，轻视客户。三菱汽车和三菱电机原本同属三菱重工，之后才独立出来。因为三菱重工的订单一向来自垄断势力，比如国家和地方政府机构以及电力公司，从来不愁销路， 所以，三菱汽车从其母体三菱重工继承了轻视消费者个体需求的DNA，长期对市场和服务部门掉以轻心。
另外，介入其经营活动的合作伙伴戴姆勒-克莱斯勒也是自我优越感极强的一家德国企业。“在本来就是纵向单线型组织结构的基础上，又进来了一家有着同三菱重工理念极为相似的外资企业。”一位深入了解三菱汽车的重要投资人说。
第二，维护形象盲目。三菱汽车盲目地维护自己国家作为世界汽车制造大国强国的形象，形成了狭隘的民族主义精神。在质量危机爆发时，三菱汽车没有主动承担责任，寻求妥善解决方案，而是寻找诸多托词推卸责任，这在三菱汽车历史上多任高管故意隐瞒产品质量问题、欺骗消费者和政府中都有所表现。
第三，报喜不报忧。“悲剧也许是因为三菱汽车的领导班子过分注重‘三菱’这一品牌的缘故，一旦使用‘三菱’品牌，就必须在对应领域内成为第一流的企业”，一位三菱汽车的前董事坦言。事实上，三菱汽车与声誉卓著的三菱商事、东京三菱银行、三菱重工等同公司根本不可同日而语。在这些巨人面前，三菱汽车矮了一大截。对于这样的差距，三菱汽车的领导班子只是梦想着有朝一日能够在市场占有率上获得绝对优势，令集团内的其他企业刮目相看，而没有采取任何实际的追赶举措。特别是，三菱汽车的这种“好大喜功、想而不为”的意识扩散到整个公司，就导致形成了“报喜不报忧”的风气，尤其是导致了人事升迁上的混乱：凡是与提高销售额这一“公司旨意”相抵触的消息被报到公司上层，主管董事就会被认为无能，职位将难以提升。因此，主管董事往往对部下汇报的坏消息充耳不闻。如果有任何所谓的好消息，主管董事就如同是自己的功劳一样亲自上报。这一做法被上行下效，久而久之，负面信息无法通过正常渠道向上反映，而被压在各个层级各个部门之下，员工们心里想的也只是随大流保住自己的职位。 于是，整个公司均对即将烧毁公司的熊熊大火视而不见。三菱汽车内部机体上形成了逃避现实的主流，致使问题发展到极端。 第四，缺乏危机管理意识。在危机出现的各个阶段，全公司均没有按照大型企业标准的企业危机管理模式处理危机，进行必要的缩减、准备、反应和恢复，更没有认真确认危机、隔离危机、处理危机、总结危机，在危机过程中的沟通管理、媒体管理和企业形象管理等均处于无厘头的状况，从而形成了消费者对三菱汽车的投诉无果，引起公怒。更有甚者，公司领导百般隐瞒、欺骗、抵赖，其恶劣程度令人发指。
合力圣战
三菱汽车集团领导层都明白，捍卫三菱集团的品牌尤为重要：
一、几十年来三菱汽车在全球累积了600余万顾客，如果让三菱汽车关门，未来的维修服务要如何向顾客交代？
二、三菱汽车连同上下游关系企业有好几万员工，公司倒闭会影响他们的生计，这是社会责任问题，作为日本经济举足轻重的三菱集团不能不考虑；
三、如果三菱汽车瓦解，三菱集团150年的品牌形象将遭受极大的破坏，其他三菱企业不能坐视不理。
这里需要回顾一下三菱汽车的历史渊源。早在1917年三菱重工的神户造船厂就成功试制了日本第一辆汽车，但三菱重工后来转产市场需求量更大的内燃机。二战后的重建，三菱重工又设立了汽车部，但面对丰田和日产的激烈竞争，三菱选择了放弃，从而失去了一次极好的发展时机；直到1970年，三菱才根据自己的经济实力再建汽车生产。
如今，指挥这场圣战的是集团领导，集团发挥整体出击的优势力挽狂澜。圣战的步骤是： 一、注资救急；二、确立目标；三、调整结构；四、再建伦理。
三菱集团首先在危机全面爆发的2004年1年之内向三菱汽车投注近6000亿日元，相当于整个集团上一财年的全部利润。2005年3月，三菱集团选定旗下的三家重头公司作为圣战主力，三菱重工、东京三菱银行和三菱商社共出资2700亿日元，救助急需现金支援的三菱汽车，从而启动“三菱汽车再生计划”。集团授权三菱重工董事长西冈乔挂帅负责执行该计划。
再生计划很快确立了四个目标： 其一、三菱汽车将致力于产品质量的提高，从而恢复三菱品牌和公司信用在消费者心中的地位；其二、明确公司事业性的经营战略；其三、调整生产和销售规模，通过卖掉生产线和设备应对产能过剩，并且将过剩生产线转为日产提供贴牌生产；其四、增加资金资本，除了向三菱三大公司求援之外，还要通过向日本金融架构贷款等方式解决对资金的严重需求。
在三菱汽车的盈利目标中，首先把“安全第一“和“顾客第一”放在最重要的位置，以此为指导理念，并且通过恢复消费者信心，争取到2006财年恢复盈利，实现净收益80亿日元，到2007财年实现净收益410亿日元，2007年之后利润率目标为4.5%， 并且在不远的将来进一步提高到6%。为此，集团外请了一个由外部专家组成的企业伦理委员会负责监督集团向社会所承诺的“顾客第一、安全第一、质量第一”的工作执行情况。
在组织配备上，三菱集团也是精锐尽出，三菱集团的这三家公司分别派出最强CEO，最强CFO和商界天才COO组成“特混舰队”，领导三菱汽车的重建和再生。 三菱集团的会长和社长分别负责财务经营和营运，而且下设了8个由社长直辖的部门：企业社会责任推进部、财务总部、经营规划&企业十五级品质事务管理部、产品开发设计部、产品管理部、全球采购部、国内销售事业部和海外事业部。
再建伦理成为重中之重。在三菱汽车的再生计划中，恢复顾客对企业的信赖与企业风气改革被作为了首要工作。普世价值的“合规”成为了公司的第一信条，企业社会责任推进部将其制定的“三菱汽车企业伦理”纳入日常实践管理中，由社长直接担任企业伦理董事，在各个事业部，配置了“纪检官员”，保证自上而下彻底遵守企业伦理。公司董事会定期咨询“企业伦理委员会”，与其一起监督伦理执行状况。
三菱汽车在制度保证下，对所有职员，特别是年轻的职员进行伦理教育，在公司组织的企业伦理讲座上强化员工的认识，让每位员工提交相关的保证书，并号召公司内部青年员工就公司的各种问题展开讨论。
圣战硕果
2007年5月，三菱汽车发布2006 财年联合结算结果中， 三菱汽车实现了再生计划中的盈利目标：营业利润、经常利润、纯利润均实现扭亏，这是所有项目自2002财年以来时隔4年再次全部实现的盈利。其中，销售额比上一财年增加3.9%，达到逾22028亿日元，营业利润为上一财年的6倍，达到402.37亿日元，纯利润比上一财年增加约1009亿日元，达到了87.45亿日元。而在后来的2007和2008财年，三菱汽车的销售额和营业利润继续上升。特别可喜的是，2009年的金融危机也没有让三菱汽车遭受十分严重的业绩下滑，在这当中，公司采取的一系列圣战策略和稳健经营方针功不可没。
三菱汽车在2009年以后，提出“与顾客和股东共同驶入未来的100年”，并且推出了二氧化碳零排放的电动车型i-MiEV， 计划到2020年占到其乘用车销售总量的二成。
圣战的结果令人鼓舞，特别是在2011年5月4日，中国国家质检总局披露的三菱汽车召回事件中，三菱汽车沉着应对，将在中国大陆销售的2011款ASX劲炫汽车全部召回，进行免费检修，以消除因为汽车天窗涂料底层的缺陷而可能给顾客带来的故障隐患。
三菱汽车的案例告诉我们，三菱集团之所以能够有其旗下的10家企业进入《财富》500强，之所以能够成为世界上最成功的多元化企业之一，它的合力整体出击铸造竞争优势的做法功不可没。在现代企业的经营中，大有大的绝对优势，大有大的巨力效益。
关键时刻
21世纪的头5年对于三菱汽车可谓噩梦连连。因为汽车品质问题而造成的交通事故频频发生，一个比一个更严重；三菱汽车内部暴露出的隐瞒、欺骗、诋赖等不合规经营的做法引起社会公怒；公司财务也挂起了红灯。
关键抉择
三菱集团旗下有几十家企业，维护三菱品牌的意义重大。三菱集团决定整体出击，打一场救亡圣战。
应对策略
三菱集团确定了圣战三大主力—三菱重工、东京三菱银行和三菱商事，明确了经营目标，调整了领导团队，圣战的步骤是： 一、注资救急；二、确立目标；三、调整结构；四、再建伦理。
策略结果
2005年开始的这场圣战，自2006财年起转亏为盈，达到了圣战救赎的目标。而且，在随后几年波及全球的金融危机中，三菱汽车仍能健康发展，经受住考验，创造了不朽的商业奇迹。
世界进入21世纪之时，三菱汽车麻烦不断：一名三菱的雇员揭露三菱汽车过往的20年内藏匿三菱汽车的安全问题记录；日本运输省经过调查查明：三菱故意隐匿不报的缺陷车81万辆，涉及车种21个之多。三菱汽车承认自1977年起向政府掩盖顾客投诉超过20年，为此三菱汽车公司向社会道歉。
紧接着三菱汽车事故频频发生：2000年12月25日，在中国长沙市建湘路上，一辆刹车失灵的帕杰罗撞上行人，造成重伤；2001年12约18日，惹是生非的帕杰罗又在湖南宁乡县跌入河中，造成一死一伤的重大交通事故。2001年2月9日，中国国家出入境检验检疫局吊销了帕杰罗V31和V33越野车进口商品安全质量进口许可。2002年1月10日，日本横滨的一辆正在行驶的三菱卡车左前轮突然脱落，重达140公斤的轮胎带着强大的惯性飞向正在行走的一母二子，造成29岁的母亲当场死亡，两个孩子重伤。2002年10月16日，一辆行驶中的三菱重型卡车在日本山口县因传动轴突然脱落而失去控制，猛烈地撞到收费处的建筑物上，造成卡车司机当场死亡。
经调查，三菱汽车普遍存有严重的质量问题：从1992年到2004年发生的93起交通事故，其原因都是由于汽车外壳龟裂、破损、使传动轴脱落，回管自动损坏，造成制动系统失灵。
与此同时， 三菱汽车2003财年年度报告也亮起了红灯。报告显示，三菱汽车净亏损2150亿日元（19亿美元），比预期的700亿日元亏损要高出3倍，而且，三菱汽车在这一年成为2003年唯一亏损的日本汽车企业。造成这一严重亏损的主要原因是其在美国市场实行的名为“易贷购车”的新车购车贷款计划，为促进整车销售，吸引海外购车人，三菱汽车在美国推行“零首付”和“零利率贷款”，结果致使很多贷款无法按期收回，成为呆账，三菱汽车美国金融分支机构面临贷款拖欠问题，致使经营陷入亏损状态。
到了2004年5月，三菱轿车在日本国内的销售量比上年同期锐减62.9%， 各类汽车的国内总销售量也比上年同期下降了38.8%， 成为1970年创立以来的最低点。8月份新车销量（不含轻型车）只有2946辆，环比同期减少56.8%，连续9个月低于上1年同期水平，减少率连续4个月超过50%。 市场调研公司Autodata的数据显示，这1年，三菱汽车在美国轻型市场份额已经萎缩至0.7%， 较上年同期大跌32.6%。在中国闻名已久的五十铃也几乎消失了， 1年间市场份额狂泻51.3%，五十铃的轻型车销量仅为2002年的1/3多一点。
危机重重的三菱汽车在证券市场也不受待见：2005年11月11日，长期合作伙伴戴姆勒-克莱斯勒将其所持有的三菱汽车12.42%的股权全部卖给了高盛，2天后，高盛国际将这些三菱汽车的股票出售给了多家海外机构投资者，三菱汽车的股票一时间成了烫手山芋。
追根求源
三菱集团通过分析，确认三菱汽车在管理意识上的缺陷是将三菱汽车推向绝境的根本原因。
其表现如下有三：
第一，轻视客户。三菱汽车和三菱电机原本同属三菱重工，之后才独立出来。因为三菱重工的订单一向来自垄断势力，比如国家和地方政府机构以及电力公司，从来不愁销路， 所以，三菱汽车从其母体三菱重工继承了轻视消费者个体需求的DNA，长期对市场和服务部门掉以轻心。
另外，介入其经营活动的合作伙伴戴姆勒-克莱斯勒也是自我优越感极强的一家德国企业。“在本来就是纵向单线型组织结构的基础上，又进来了一家有着同三菱重工理念极为相似的外资企业。”一位深入了解三菱汽车的重要投资人说。
第二，维护形象盲目。三菱汽车盲目地维护自己国家作为世界汽车制造大国强国的形象，形成了狭隘的民族主义精神。在质量危机爆发时，三菱汽车没有主动承担责任，寻求妥善解决方案，而是寻找诸多托词推卸责任，这在三菱汽车历史上多任高管故意隐瞒产品质量问题、欺骗消费者和政府中都有所表现。
第三，报喜不报忧。“悲剧也许是因为三菱汽车的领导班子过分注重‘三菱’这一品牌的缘故，一旦使用‘三菱’品牌，就必须在对应领域内成为第一流的企业”，一位三菱汽车的前董事坦言。事实上，三菱汽车与声誉卓著的三菱商事、东京三菱银行、三菱重工等同公司根本不可同日而语。在这些巨人面前，三菱汽车矮了一大截。对于这样的差距，三菱汽车的领导班子只是梦想着有朝一日能够在市场占有率上获得绝对优势，令集团内的其他企业刮目相看，而没有采取任何实际的追赶举措。特别是，三菱汽车的这种“好大喜功、想而不为”的意识扩散到整个公司，就导致形成了“报喜不报忧”的风气，尤其是导致了人事升迁上的混乱：凡是与提高销售额这一“公司旨意”相抵触的消息被报到公司上层，主管董事就会被认为无能，职位将难以提升。因此，主管董事往往对部下汇报的坏消息充耳不闻。如果有任何所谓的好消息，主管董事就如同是自己的功劳一样亲自上报。这一做法被上行下效，久而久之，负面信息无法通过正常渠道向上反映，而被压在各个层级各个部门之下，员工们心里想的也只是随大流保住自己的职位。 于是，整个公司均对即将烧毁公司的熊熊大火视而不见。三菱汽车内部机体上形成了逃避现实的主流，致使问题发展到极端。 第四，缺乏危机管理意识。在危机出现的各个阶段，全公司均没有按照大型企业标准的企业危机管理模式处理危机，进行必要的缩减、准备、反应和恢复，更没有认真确认危机、隔离危机、处理危机、总结危机，在危机过程中的沟通管理、媒体管理和企业形象管理等均处于无厘头的状况，从而形成了消费者对三菱汽车的投诉无果，引起公怒。更有甚者，公司领导百般隐瞒、欺骗、抵赖，其恶劣程度令人发指。
合力圣战
三菱汽车集团领导层都明白，捍卫三菱集团的品牌尤为重要：
一、几十年来三菱汽车在全球累积了600余万顾客，如果让三菱汽车关门，未来的维修服务要如何向顾客交代？
二、三菱汽车连同上下游关系企业有好几万员工，公司倒闭会影响他们的生计，这是社会责任问题，作为日本经济举足轻重的三菱集团不能不考虑；
三、如果三菱汽车瓦解，三菱集团150年的品牌形象将遭受极大的破坏，其他三菱企业不能坐视不理。
这里需要回顾一下三菱汽车的历史渊源。早在1917年三菱重工的神户造船厂就成功试制了日本第一辆汽车，但三菱重工后来转产市场需求量更大的内燃机。二战后的重建，三菱重工又设立了汽车部，但面对丰田和日产的激烈竞争，三菱选择了放弃，从而失去了一次极好的发展时机；直到1970年，三菱才根据自己的经济实力再建汽车生产。
如今，指挥这场圣战的是集团领导，集团发挥整体出击的优势力挽狂澜。圣战的步骤是： 一、注资救急；二、确立目标；三、调整结构；四、再建伦理。
三菱集团首先在危机全面爆发的2004年1年之内向三菱汽车投注近6000亿日元，相当于整个集团上一财年的全部利润。2005年3月，三菱集团选定旗下的三家重头公司作为圣战主力，三菱重工、东京三菱银行和三菱商社共出资2700亿日元，救助急需现金支援的三菱汽车，从而启动“三菱汽车再生计划”。集团授权三菱重工董事长西冈乔挂帅负责执行该计划。
再生计划很快确立了四个目标： 其一、三菱汽车将致力于产品质量的提高，从而恢复三菱品牌和公司信用在消费者心中的地位；其二、明确公司事业性的经营战略；其三、调整生产和销售规模，通过卖掉生产线和设备应对产能过剩，并且将过剩生产线转为日产提供贴牌生产；其四、增加资金资本，除了向三菱三大公司求援之外，还要通过向日本金融架构贷款等方式解决对资金的严重需求。
在三菱汽车的盈利目标中，首先把“安全第一“和“顾客第一”放在最重要的位置，以此为指导理念，并且通过恢复消费者信心，争取到2006财年恢复盈利，实现净收益80亿日元，到2007财年实现净收益410亿日元，2007年之后利润率目标为4.5%， 并且在不远的将来进一步提高到6%。为此，集团外请了一个由外部专家组成的企业伦理委员会负责监督集团向社会所承诺的“顾客第一、安全第一、质量第一”的工作执行情况。
在组织配备上，三菱集团也是精锐尽出，三菱集团的这三家公司分别派出最强CEO，最强CFO和商界天才COO组成“特混舰队”，领导三菱汽车的重建和再生。 三菱集团的会长和社长分别负责财务经营和营运，而且下设了8个由社长直辖的部门：企业社会责任推进部、财务总部、经营规划&企业十五级品质事务管理部、产品开发设计部、产品管理部、全球采购部、国内销售事业部和海外事业部。
再建伦理成为重中之重。在三菱汽车的再生计划中，恢复顾客对企业的信赖与企业风气改革被作为了首要工作。普世价值的“合规”成为了公司的第一信条，企业社会责任推进部将其制定的“三菱汽车企业伦理”纳入日常实践管理中，由社长直接担任企业伦理董事，在各个事业部，配置了“纪检官员”，保证自上而下彻底遵守企业伦理。公司董事会定期咨询“企业伦理委员会”，与其一起监督伦理执行状况。
三菱汽车在制度保证下，对所有职员，特别是年轻的职员进行伦理教育，在公司组织的企业伦理讲座上强化员工的认识，让每位员工提交相关的保证书，并号召公司内部青年员工就公司的各种问题展开讨论。
圣战硕果
2007年5月，三菱汽车发布2006 财年联合结算结果中， 三菱汽车实现了再生计划中的盈利目标：营业利润、经常利润、纯利润均实现扭亏，这是所有项目自2002财年以来时隔4年再次全部实现的盈利。其中，销售额比上一财年增加3.9%，达到逾22028亿日元，营业利润为上一财年的6倍，达到402.37亿日元，纯利润比上一财年增加约1009亿日元，达到了87.45亿日元。而在后来的2007和2008财年，三菱汽车的销售额和营业利润继续上升。特别可喜的是，2009年的金融危机也没有让三菱汽车遭受十分严重的业绩下滑，在这当中，公司采取的一系列圣战策略和稳健经营方针功不可没。
三菱汽车在2009年以后，提出“与顾客和股东共同驶入未来的100年”，并且推出了二氧化碳零排放的电动车型i-MiEV， 计划到2020年占到其乘用车销售总量的二成。
圣战的结果令人鼓舞，特别是在2011年5月4日，中国国家质检总局披露的三菱汽车召回事件中，三菱汽车沉着应对，将在中国大陆销售的2011款ASX劲炫汽车全部召回，进行免费检修，以消除因为汽车天窗涂料底层的缺陷而可能给顾客带来的故障隐患。
三菱汽车的案例告诉我们，三菱集团之所以能够有其旗下的10家企业进入《财富》500强，之所以能够成为世界上最成功的多元化企业之一，它的合力整体出击铸造竞争优势的做法功不可没。在现代企业的经营中，大有大的绝对优势，大有大的巨力效益。