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“产品的价值在运营中创造，在市场中实现；而企业的利润在市场中创造，在理财中实现”，这句至理名言是每一个总经理不可忽略的要义
在中国有一个默认的条款，那就是董事长制定战略，总经理执行战略，或者叫做管理战略。战略管理的重点不外乎对战略依托的管理，也就是企业的财务、市场、人事和运营的管理。在这个过程中，企业财务的重要性不言自喻。因为企业的核心说到底不过是资本投入与价值产出。所以一个总经理只有管理好财务，才能保证企业盈利。“产品的价值在运营中创造，在市场中实现；而企业的利润在市场中创造，在理财中实现”，这句至理名言是每一个总经理不可忽略的要义。
企业的利润从某种意义上来说始于理财，又要在理财中结束一个个周期。对于总经理来说，往往抓好理财，就成为管理好企业的关键。但是理财与市场、运营和人事又迥然不同，用一个典型的湖南老总的话说：“理财是细活儿，搞不赢。”
对于大多数企业老总来说，企业理财确实是一本难念的经。这不仅在于理财涉及很多数据，还在于理财遵循着一定的规则，而这些规则又往往艰涩难懂。但是抛开会计法自身艰难晦涩的缺陷，我们是否能够找到一条轻松理财的捷径呢？
其实，总经理理财远不需要会计理财那么复杂，关键在于“辟其要，而谋其本”。
决策导向
对于总经理来说，理财就是决策。但是实际操作中，理财又是决策的信息输入。总经理的决策所需要的信息中，最重要的信息就是财务信息。财务信息作为企业的量化素描，直接反映着企业的各方面能力，这对于企业的决策是至关重要的。
在接触到系统化的理财培训之前，王总一直都不相信企业决策是这样的理性过程。“以前我是靠胆大创业成功了，但现在是凭借心细保持企业不败。”
王总每个月开工作会议之前都要向财务部索要财务数据。但是一度的理想化让他吃到了很多苦头。刚从商学院读完EMBA之后，带着满腔豪情回到工作岗位上，以为自己无所不能，所以每个月都要向财务部索要全部的信息。但是繁琐的会计报表和琐碎的信息让他很快地陷入信息疲劳。好在在导师的点拨下，他才知道自己犯了一个巨大的错误：总经理做了财务经理的活儿。所以，他很快通过导师和同学们的指导，结合企业实践，开出了他自己所需要的信息清单。经过两年的磨合，他的信息清单已经和决策结合得天衣无缝。
说起总经理财务管理，王总的经验是： “不要为了省时间而忽略了数字，也不要为了数字而浪费了时间。”
一般来说，总经理所需要的决策数据应该包括以下几个方面。但是具体的企业在具体的阶段以及具体的决策之前，所需要的数据类别可能要作相应的调整。
企业的规模数据：资产、资本、股权结构、流动资产、销售额
企业的总资产代表着企业在行业中所占有的资源，而资本代表着企业的核心控制权。流动资产则是企业的膨胀能力。无论是市场规模膨胀，还是产量规模膨胀。
企业的盈利数据：毛利润、净利润、成本清单、所得税
企业的盈利是企业增加资本的根本途径。只有盈利的企业，其核心控制权才不会在企业成长中逐渐丧失。毛利润代表着企业的市场能力，而净利润同时体现着企业的管理能力。
企业的风险数据：杠杆、流动比率、重置成本、市盈率等等
企业的杠杆是企业永远面临的风险。企业在获得外来资本的同时，或者丧失一部分控制权，或者承担债务风险。企业的杠杆比率代表着企业所承载的风险系数。一个企业的杠杆系数越大，那么企业抗风险能力就越差。特别是国家金融紧缩的条件下。
流动比率和速动比率代表企业的支付能力。而重置成本大小则代表着行业外资本进入的可能性。市盈率代表着企业权益所面临的资本市场风险。
战略高度
对于企业员工来说，利润或许是唯一的目标，但是对于总经理来说，其目标应该是企业价值最大化。所以，一个总经理的理财要提升到战略层次。从战略的高度来审视企业的财务，才会保证理财的正确方向。
吴总一直不明白企业因何失败了。与中国大多数第一代企业家一样，吴总是在市场中成就的英雄。中国改革20年以来，吴总一直在市场中打拼，追求利润一直是其不变的信仰。但是有一天他突然发现企业和自己同时失去了盈利能力。这种能力的丧失让企业轰然崩塌，员工离去，信贷抽走，股东撤离。吴总所剩下的，只是自己一脸的茫然。
营销是企业成长动力的源泉。但是过度营销就是竭泽而渔。企业不但要保证今天的利润，还要着眼明天的效益。企业不仅要关注老板的利益，还要关注社会股东甚至是员工的利益。所以，一个可持续的企业应该是追求所有股东利益最大化的企业。尽管这个过程中可能要面临很多艰难的选择。
作为一个总经理，在参与理财的时候要着重处理下面几件事情：
——做出可以创造价值的投资决策
作为一个总经理，在为股东创造价值的时候，最重要的莫过于一个优秀的投资决策。但是一个优秀的投资决策绝非轻易得来。这与改革之初的情况迥然不同。当时的产品投资基本上只存在竞争风险，而没有市场风险。因为空缺的市场不会拒绝任何一个新的产品。但是目前的市场已经几近饱和，技术创新已经很难保持得天独厚，所以在这个时候进行投资决策，拍脑袋的勇气已经不再适用。
进行客观地预测、量化地分析不仅是总经理要对自己进行的改进，而且社会资本不会再忽略基本信息而盲目注资。正是在准确量化的基础上，项目融资才走向前台，从而使经营风险得以大幅度分化。
——执行可以创造价值的商业决策
如果说投资决策可以让企业做正确的事，那么好的执行可以保证企业正确地做事。
企业在资本时代的理财已经不再是以前的那种一本账、几个表的状态。企业的理财已经扩展到高杠杆运行的债务融资、多股东决策的上市融资和快节奏成长的企业并购，乃至战略性转型的企业业务剥离。在上面的每一个决策中，企业的执行都变得非常复杂。债务意味着企业时刻面临法院的传唤，而上市意味着企业时刻面临决策权的漂移，并购意味着企业时刻面临管理的整合，而剥离业务则意味着企业要进行大幅度裁员。所以，时至今日，理财决策的执行已经逐渐成为企业的核心任务。
——制定价值分享的激励机制
总经理作为企业的领导人，激励员工甚至所有股东是总经理不二的职责。但是随着时代的进步，人类对自身价值的认同在不断变化。今天，企业员工已经很难满足从成本中获取收益的激励方式了。与企业一起分享利润，甚至是股权，成为企业激励不可回避的趋势。而对于股东的利润划拨则将直接影响企业的资本形象。一个好的总经理，不仅在于善于创造价值，还在于能够利用企业价值进行合理的激励。
动态思维
对于李总来说，最近最烦恼的事情莫过于企业的战略了。由于企业马上要进行战略重组，下一步战略的导向成为了所有股东关注的焦点。但是这恰恰成为了李总的烦恼所在。
企业在成立以来，经历了20年的风风雨雨，其间的战略尝试不可谓不多。但是一直没有找到与企业接口顺畅的战略思路。倒不如刚创业时，一门心思只想着为企业挖钱的时候，一切来得得心应手。开始研究战略以后，却发现战略始终不合拍。
我们知道，企业的产品具有不同的生命周期。而围绕在产品周围的企业模块也同样会受到生命周期的影响，这种影响整合起来，就构成了企业的生命周期。企业的生命周期要求企业在不同阶段采取不同的理财策略。
这个世界上唯一不变的就是变化。企业的理财也一样，随着企业的寿命逐渐走向成熟和衰落，企业的理财策略必须调整重点，从而保证理财的正确方向。
李总无疑犯了很多企业家都翻过的错误，那就是想用一个固定的战略来从一而终地为企业服务。企业在不同阶段面临着不一样的问题，就必须采取差别化的战略思路。在不同阶段采取相应的理财策略，是总经理理财的核心智慧所在。
整合资源
说起自己的成功经验，某IT公司老总王先生的话很让人深思：“其实在做企业的时候，远没有风花雪月般的浪漫。只不过是你设计了一个模式，在这个模式中，很多人加入进来而且得到了各自的满意。”
理财的智慧关键在于整合资源。无论是投资也好，融资也好，甚至是利润的分配，最终都是为了创造或者维持一种规则，从而完成价值的创造与分享。所以，一个企业的理财必须是利于整合资源的，没有这个能力的理财模式，就不会保证为企业提供持续的成长能力。
一个成熟的企业要动用很多社会资源。这包括银行的信贷资源，社会基金的投资资源，股市、债市和货币市场的游资资源，甚至是政府的补贴和优惠政策资源等等。一个完整的理财体系应该是涵盖所有这些资源，并且有利于吸收与整合这些资源的。对于总经理来说，把握这样一套技巧，是保证企业长盛不衰的核心秘密。
在中国有一个默认的条款，那就是董事长制定战略，总经理执行战略，或者叫做管理战略。战略管理的重点不外乎对战略依托的管理，也就是企业的财务、市场、人事和运营的管理。在这个过程中，企业财务的重要性不言自喻。因为企业的核心说到底不过是资本投入与价值产出。所以一个总经理只有管理好财务，才能保证企业盈利。“产品的价值在运营中创造，在市场中实现；而企业的利润在市场中创造，在理财中实现”，这句至理名言是每一个总经理不可忽略的要义。
企业的利润从某种意义上来说始于理财，又要在理财中结束一个个周期。对于总经理来说，往往抓好理财，就成为管理好企业的关键。但是理财与市场、运营和人事又迥然不同，用一个典型的湖南老总的话说：“理财是细活儿，搞不赢。”
对于大多数企业老总来说，企业理财确实是一本难念的经。这不仅在于理财涉及很多数据，还在于理财遵循着一定的规则，而这些规则又往往艰涩难懂。但是抛开会计法自身艰难晦涩的缺陷，我们是否能够找到一条轻松理财的捷径呢？
其实，总经理理财远不需要会计理财那么复杂，关键在于“辟其要，而谋其本”。
决策导向
对于总经理来说，理财就是决策。但是实际操作中，理财又是决策的信息输入。总经理的决策所需要的信息中，最重要的信息就是财务信息。财务信息作为企业的量化素描，直接反映着企业的各方面能力，这对于企业的决策是至关重要的。
在接触到系统化的理财培训之前，王总一直都不相信企业决策是这样的理性过程。“以前我是靠胆大创业成功了，但现在是凭借心细保持企业不败。”
王总每个月开工作会议之前都要向财务部索要财务数据。但是一度的理想化让他吃到了很多苦头。刚从商学院读完EMBA之后，带着满腔豪情回到工作岗位上，以为自己无所不能，所以每个月都要向财务部索要全部的信息。但是繁琐的会计报表和琐碎的信息让他很快地陷入信息疲劳。好在在导师的点拨下，他才知道自己犯了一个巨大的错误：总经理做了财务经理的活儿。所以，他很快通过导师和同学们的指导，结合企业实践，开出了他自己所需要的信息清单。经过两年的磨合，他的信息清单已经和决策结合得天衣无缝。
说起总经理财务管理，王总的经验是： “不要为了省时间而忽略了数字，也不要为了数字而浪费了时间。”
一般来说，总经理所需要的决策数据应该包括以下几个方面。但是具体的企业在具体的阶段以及具体的决策之前，所需要的数据类别可能要作相应的调整。
企业的规模数据：资产、资本、股权结构、流动资产、销售额
企业的总资产代表着企业在行业中所占有的资源，而资本代表着企业的核心控制权。流动资产则是企业的膨胀能力。无论是市场规模膨胀，还是产量规模膨胀。
企业的盈利数据：毛利润、净利润、成本清单、所得税
企业的盈利是企业增加资本的根本途径。只有盈利的企业，其核心控制权才不会在企业成长中逐渐丧失。毛利润代表着企业的市场能力，而净利润同时体现着企业的管理能力。
企业的风险数据：杠杆、流动比率、重置成本、市盈率等等
企业的杠杆是企业永远面临的风险。企业在获得外来资本的同时，或者丧失一部分控制权，或者承担债务风险。企业的杠杆比率代表着企业所承载的风险系数。一个企业的杠杆系数越大，那么企业抗风险能力就越差。特别是国家金融紧缩的条件下。
流动比率和速动比率代表企业的支付能力。而重置成本大小则代表着行业外资本进入的可能性。市盈率代表着企业权益所面临的资本市场风险。
战略高度
对于企业员工来说，利润或许是唯一的目标，但是对于总经理来说，其目标应该是企业价值最大化。所以，一个总经理的理财要提升到战略层次。从战略的高度来审视企业的财务，才会保证理财的正确方向。
吴总一直不明白企业因何失败了。与中国大多数第一代企业家一样，吴总是在市场中成就的英雄。中国改革20年以来，吴总一直在市场中打拼，追求利润一直是其不变的信仰。但是有一天他突然发现企业和自己同时失去了盈利能力。这种能力的丧失让企业轰然崩塌，员工离去，信贷抽走，股东撤离。吴总所剩下的，只是自己一脸的茫然。
营销是企业成长动力的源泉。但是过度营销就是竭泽而渔。企业不但要保证今天的利润，还要着眼明天的效益。企业不仅要关注老板的利益，还要关注社会股东甚至是员工的利益。所以，一个可持续的企业应该是追求所有股东利益最大化的企业。尽管这个过程中可能要面临很多艰难的选择。
作为一个总经理，在参与理财的时候要着重处理下面几件事情：
——做出可以创造价值的投资决策
作为一个总经理，在为股东创造价值的时候，最重要的莫过于一个优秀的投资决策。但是一个优秀的投资决策绝非轻易得来。这与改革之初的情况迥然不同。当时的产品投资基本上只存在竞争风险，而没有市场风险。因为空缺的市场不会拒绝任何一个新的产品。但是目前的市场已经几近饱和，技术创新已经很难保持得天独厚，所以在这个时候进行投资决策，拍脑袋的勇气已经不再适用。
进行客观地预测、量化地分析不仅是总经理要对自己进行的改进，而且社会资本不会再忽略基本信息而盲目注资。正是在准确量化的基础上，项目融资才走向前台，从而使经营风险得以大幅度分化。
——执行可以创造价值的商业决策
如果说投资决策可以让企业做正确的事，那么好的执行可以保证企业正确地做事。
企业在资本时代的理财已经不再是以前的那种一本账、几个表的状态。企业的理财已经扩展到高杠杆运行的债务融资、多股东决策的上市融资和快节奏成长的企业并购，乃至战略性转型的企业业务剥离。在上面的每一个决策中，企业的执行都变得非常复杂。债务意味着企业时刻面临法院的传唤，而上市意味着企业时刻面临决策权的漂移，并购意味着企业时刻面临管理的整合，而剥离业务则意味着企业要进行大幅度裁员。所以，时至今日，理财决策的执行已经逐渐成为企业的核心任务。
——制定价值分享的激励机制
总经理作为企业的领导人，激励员工甚至所有股东是总经理不二的职责。但是随着时代的进步，人类对自身价值的认同在不断变化。今天，企业员工已经很难满足从成本中获取收益的激励方式了。与企业一起分享利润，甚至是股权，成为企业激励不可回避的趋势。而对于股东的利润划拨则将直接影响企业的资本形象。一个好的总经理，不仅在于善于创造价值，还在于能够利用企业价值进行合理的激励。
动态思维
对于李总来说，最近最烦恼的事情莫过于企业的战略了。由于企业马上要进行战略重组，下一步战略的导向成为了所有股东关注的焦点。但是这恰恰成为了李总的烦恼所在。
企业在成立以来，经历了20年的风风雨雨，其间的战略尝试不可谓不多。但是一直没有找到与企业接口顺畅的战略思路。倒不如刚创业时，一门心思只想着为企业挖钱的时候，一切来得得心应手。开始研究战略以后，却发现战略始终不合拍。
我们知道，企业的产品具有不同的生命周期。而围绕在产品周围的企业模块也同样会受到生命周期的影响，这种影响整合起来，就构成了企业的生命周期。企业的生命周期要求企业在不同阶段采取不同的理财策略。
这个世界上唯一不变的就是变化。企业的理财也一样，随着企业的寿命逐渐走向成熟和衰落，企业的理财策略必须调整重点，从而保证理财的正确方向。
李总无疑犯了很多企业家都翻过的错误，那就是想用一个固定的战略来从一而终地为企业服务。企业在不同阶段面临着不一样的问题，就必须采取差别化的战略思路。在不同阶段采取相应的理财策略，是总经理理财的核心智慧所在。
整合资源
说起自己的成功经验，某IT公司老总王先生的话很让人深思：“其实在做企业的时候，远没有风花雪月般的浪漫。只不过是你设计了一个模式，在这个模式中，很多人加入进来而且得到了各自的满意。”
理财的智慧关键在于整合资源。无论是投资也好，融资也好，甚至是利润的分配，最终都是为了创造或者维持一种规则，从而完成价值的创造与分享。所以，一个企业的理财必须是利于整合资源的，没有这个能力的理财模式，就不会保证为企业提供持续的成长能力。
一个成熟的企业要动用很多社会资源。这包括银行的信贷资源，社会基金的投资资源，股市、债市和货币市场的游资资源，甚至是政府的补贴和优惠政策资源等等。一个完整的理财体系应该是涵盖所有这些资源，并且有利于吸收与整合这些资源的。对于总经理来说，把握这样一套技巧，是保证企业长盛不衰的核心秘密。