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长期以来，库存作为生产和消费保障的重要手段。企业的存货在消耗企业的储存费用的同时，往往会随着时间的变化而贬值，当库存也可能成为制约企业发展的障碍之一，丰田管理的零库存神话，成为供应链管理的一个目标，而零库存要求企业供应链的各种资源进行有效分析。首先，零库存作为企业追求利益最大化的途径，国内外都在不断探索与发展零库存管理理论，本文先分析了零库存管理理论在国外发展成熟及国内的引用。然后，分析了零库存管理对企业的存货优化管理、加速资金周转，降低管理成本等都具有重要的意义。我国企业在引用零库存管理理论因其理论认识的误区，及现实环境与理论环境的偏差，所达到的效果并不如预期。本文的观点是针对我国企业零库存管理存在的一些问题，企业应当应考虑最大化的降低成本，向零库存这个目标靠近。并不是所有产品都适合零库存管理理论，还参考供应链、重要程度、供应商关系等。
一、我国企业对零库存管理认知上的误区
（一）零库存并非库存减至零
零库存管理是一种全新的库存管理理念。库存是维持经营活动的必需品，企业要保持健康财务必须有一定量现金流，从公司财务来看，库存越少越好。而零库存并非库存减少至零，合理的库存也可保障企业正常经营，从材料采购到成品售出的整个供应过程中有太多的环节，任意供应断裂对整个供应链都有影响，从生产到供应期因市场变化、生产计划安排与实际偏差等因素，无法实现无缝连接，在前后衔接处，库存便的成为衔接的润滑剂，保障各环节稳定输出。合理控制库存，而并非一味减库存，毕竟真正的“零库存”只存于极特殊的案例。
（二）并非每种产品都追求零库存管理
产品因季节性，产品特性等，需求量不盡相同。也会因需求量大供应少，影响企业的经营。国内企业效仿零库存，机械照搬或曲解零库存非但没提高经济效益，反而激化产、供、销间的矛盾，使公司严重损失。随着物流发展，国内制药企业认识到积压库存的弊端，逐渐向零库存靠拢，造成供应链上的“零库存”。例如在“非典”时期，需要大量药品，却出现断货。药品是特殊商品，应尽可能减少物流供应环节，减轻病者经济负担。且对地域性疾病、季节性疾病、流行性传染病应有针对性的维持库存量，而非追求零库存。控制库存是为减少储存成本，而药品特殊性需大量库存，以备不时之需。盲目追求零库存，会得不偿失。
（三）零库存管理实施需考虑国内存货周转
美国部分企业存货周转为七天，而部分中国企业长达50天，其中运输成本占销售额比例达30%，而我国物流管理成本占总成本的15%，高出美国11个百分点，这些高成本转嫁到产品价格，降低产品竞争力。我国物流业发展与国外先进企业仍有很大差距，大部分企业管理水平有限，整体物流规划能力较弱，物流以人工管理为主，信息化程度不高，企业宁可付相应储存费来减少供应断裂风险。其次，企业管理水平参差不齐，零库存要求企业有较高管理水平，管理松懈会导致库存控制效果不明显，员工要树立零库存的意识，还需建立严格的奖惩制度来管理，而我国企业大部分规模较小，管理水平达不到，盲目效仿会有缺货断货的风险。
二、我国企业应用零库存管理存在的问题
（一）企业生产计划安排不合理
企业生产计划与库存量的多少密切相关，企业在经营过程中，既想追求存货的低储存成本，又防范缺货的风险，部分经营者缺乏经验，生产安排不合理。集团公司内部一般会将生产基地、零部件加工基地、分销中心、仓库等以同心圆分布，以减少库存运输成本。关联企业则将产业中下游链接到一起，形成产业链来减少运输成本。我国企业经营过程中，企业应对风险能力较弱，且受城市发展规划约束，理想的同心圆模式少见，增加了零库存管理的实施难度，由于物流配送的不稳定性，很难做出比较合理的生产安排，大部分企业选择了规避断货风险，进行大批量生产，零库存也就很难得到真正实施。
（二）企业库存量控制效果不明显
在存货控制中，订货数量需要参考库存量的结余。在实际核算中，库存可能包括一些过期、过季、无法销售的存货，在库存控制中有一定的偏差。我国企业在追求零库存时，并未真正实现零库存，只是存货储存形式的变化。企业的在零库存管理中，原材料采购回来便立即投产，有些企业并不参与生产时保存在生产车间，并不以库存进行核算，完成了名义上的“零库存”，而事实上，库存仍然存在。零库存管理的本质是减少浪费，控制成本。在我国的企业生存环境与国外企业的对比中中，大部分企业库存周转效率不高，大部分企业规模小，管理水平未达到国外像丰田等这类企业，成本控制缺乏有效监督。库存量的核算也与实际经营状况有一定的差距，这样也间接导致了库存管理效果弱化。
（三）供应链稳定性差
我国企业规模及管理水平层次不齐，在应对复杂市场需求时，反应速度有所不同，再加上供应商之间信息交流与共享有欠缺，如果实施丰田式小批量、多批次的进货模式，会导致生产缺料，从而增加供需矛盾，弊大于利。其次，如果是行业巨头，供应商争相配套供应，其议价能力也强，无形中成本也要低于小规模企业，如丰田、DELL等，而如果是小规模企业，不仅议价能力差，配套成本高，零部件产品质量也得不到保证，而且供应配送周期也相对变长，企业不得不保留库存，以备不时之需。DELL的库存供应天数大约在4天左右，而联想 在收购IBMPC之前却是22.7天左右。这也从侧面反映了企业规模与基础在零库存管理理论实施的差异。
三、企业零库存管理改进措施
（一）合理选择企业生产安排与库存控制
同样的库存在旺季可能缺货，而在淡季可能盈余，因此要参考一个相对指标——库存天数，库存天数=库存金额÷平均销售额，通过历史数据的复盘然后可以找到公司所在行业的标准库存天数。然而经常会出现库存天数远大于标准天数，企业还是经常缺货。原因是企业的库存里有一部分是无法销售的产品，而企业需要衡量能为企业带来持续经济利益的库存，有效库存比，其计算公式为有效库存比=有效库存金额/总库存金额。有效库存就是能够持续销售商品的库存，与有效库存相对应的就是无效库存了，如一些残次品，过期、过季商品和无法销售的库存，有效库存比是为了去留意那些能够持续销售的商品，毕竟只有那部分库存才能为企业创造实质上的利益。经济订货量（EOQ）的计算公式为经济订货量，其中，K为每次订货的变动成本，D为全年需要量，Kc为单位储存成本。一般来说，企业以此指标为依据，确定最佳的订货量，进而减少库存，降低成本，提高经济效益。零库存管理是基于JIT（准时生产方式）产生的库存管理方法，经济订货批量肯定了存货存在，并且以此为基础计算与安排订货与生产，与零库存管理的目标是一致的，二者可以有机的结合起来，进一步降低进货成本与储存成本。达到利益最大化。 （二）对不同产品采用分类库存管理方法
ABC库存分类管理法最先由美国的GE公司应用于库存管理，按照占用的空间或数量比例，以及被占用的成本比例之间的关系分为三类：A类是属于少数价值高的、非常重要的项目，这类存货品种少且单位价值高，品种数约占全部存货的10%，出库金额占全部出库金额的70%。C类存货数量众多且廉价，品种数占到全部存货70%，出库的金额大约占全部存货出库金额的10%。B类存货则介于A类与C类之间，大约都只占全部存货总数的20%。分类控制方法：（1）A类存货占用资金量较大仓储费用也相对较高，要根据企业实际经营状况计算每个项目的经济订货量和订货点，适当的增加订购次数，减少储存费用，提高资产流动性。此外还需要对此类项目进行日常控制。（2）对B类存货的控制，要事先计算各类存货的经济订货量和订货點，可以不必像A类如此严格定期进行检查，也可设置永续盘存卡片掌握存货即时动态，减少储存成本和管理成本。（3）C类存货可以选择增加每次订货数量，减少全年订货次数。
对于ABC库存分类法，也需要参考供应链、重要程度、供应商关系等综合考虑。比较重要且价值高的主材料，这部分材料通常需要与供应商洽谈议价，甚至需要货比三家，供应商关系相对来说不是很稳定，应当适当减少订货量，增加订货次数来规避风险。而对与耗用量较大且价值低的原材料，通常情况下供应商较多，供应相对充足，可以适当增加订货量，减少全年订货次数。对于一般材料，则就按照正常库存管理，及时掌握库存信息，了解发出结余情况。对于季节性库存，促销性库存等特殊库存，也要考虑企业发展实际情况，合理安排选择库存量，不同产品应该有不同的库存管理方式，并不是所有产品都追求零库存。
（三）改善供应链物流
在供应链管理方面，要建立严格的库存控制与管理惩戒制度，21世纪随着高科技的发展逐步影响着人类的生产方式和生产，供应链物流等方面，数字信息化时代的生活节奏加快，消费者希望尽快获得商品或者服务，这也从侧面要求企业需要逐步提高管理水平，避免在新时代发展中被淘汰。事前要求做好预测与计划工作，合理确定库存采购数量，尽可能做到零库存;事中做好组织与监督执行工作情况，要及时跟进库存消耗状况，组织与控制好生产量;事后做好核算分析考核制度，评价企业活动，并为下一次的采购活动提供经验。同时，企业也需要寻找长期物流供应伙伴，提高长期稳定性，减少物流成本费用，也降低了生产断货的风险。而对于长期供应商伙伴，与公司的发展情况也密不可分。以小米公司为例，对于上游的供应链来说，重要的客户可以优先得到供货，一旦失去发展优势，对供应商的稳定关系也将随之动摇。也就是说，对供应商链物流的控制，一是离不开企业的控制管理活动，二是与供应商之间的稳定关系。
（作者单位：中国人民银行商洛市中心支行）
一、我国企业对零库存管理认知上的误区
（一）零库存并非库存减至零
零库存管理是一种全新的库存管理理念。库存是维持经营活动的必需品，企业要保持健康财务必须有一定量现金流，从公司财务来看，库存越少越好。而零库存并非库存减少至零，合理的库存也可保障企业正常经营，从材料采购到成品售出的整个供应过程中有太多的环节，任意供应断裂对整个供应链都有影响，从生产到供应期因市场变化、生产计划安排与实际偏差等因素，无法实现无缝连接，在前后衔接处，库存便的成为衔接的润滑剂，保障各环节稳定输出。合理控制库存，而并非一味减库存，毕竟真正的“零库存”只存于极特殊的案例。
（二）并非每种产品都追求零库存管理
产品因季节性，产品特性等，需求量不盡相同。也会因需求量大供应少，影响企业的经营。国内企业效仿零库存，机械照搬或曲解零库存非但没提高经济效益，反而激化产、供、销间的矛盾，使公司严重损失。随着物流发展，国内制药企业认识到积压库存的弊端，逐渐向零库存靠拢，造成供应链上的“零库存”。例如在“非典”时期，需要大量药品，却出现断货。药品是特殊商品，应尽可能减少物流供应环节，减轻病者经济负担。且对地域性疾病、季节性疾病、流行性传染病应有针对性的维持库存量，而非追求零库存。控制库存是为减少储存成本，而药品特殊性需大量库存，以备不时之需。盲目追求零库存，会得不偿失。
（三）零库存管理实施需考虑国内存货周转
美国部分企业存货周转为七天，而部分中国企业长达50天，其中运输成本占销售额比例达30%，而我国物流管理成本占总成本的15%，高出美国11个百分点，这些高成本转嫁到产品价格，降低产品竞争力。我国物流业发展与国外先进企业仍有很大差距，大部分企业管理水平有限，整体物流规划能力较弱，物流以人工管理为主，信息化程度不高，企业宁可付相应储存费来减少供应断裂风险。其次，企业管理水平参差不齐，零库存要求企业有较高管理水平，管理松懈会导致库存控制效果不明显，员工要树立零库存的意识，还需建立严格的奖惩制度来管理，而我国企业大部分规模较小，管理水平达不到，盲目效仿会有缺货断货的风险。
二、我国企业应用零库存管理存在的问题
（一）企业生产计划安排不合理
企业生产计划与库存量的多少密切相关，企业在经营过程中，既想追求存货的低储存成本，又防范缺货的风险，部分经营者缺乏经验，生产安排不合理。集团公司内部一般会将生产基地、零部件加工基地、分销中心、仓库等以同心圆分布，以减少库存运输成本。关联企业则将产业中下游链接到一起，形成产业链来减少运输成本。我国企业经营过程中，企业应对风险能力较弱，且受城市发展规划约束，理想的同心圆模式少见，增加了零库存管理的实施难度，由于物流配送的不稳定性，很难做出比较合理的生产安排，大部分企业选择了规避断货风险，进行大批量生产，零库存也就很难得到真正实施。
（二）企业库存量控制效果不明显
在存货控制中，订货数量需要参考库存量的结余。在实际核算中，库存可能包括一些过期、过季、无法销售的存货，在库存控制中有一定的偏差。我国企业在追求零库存时，并未真正实现零库存，只是存货储存形式的变化。企业的在零库存管理中，原材料采购回来便立即投产，有些企业并不参与生产时保存在生产车间，并不以库存进行核算，完成了名义上的“零库存”，而事实上，库存仍然存在。零库存管理的本质是减少浪费，控制成本。在我国的企业生存环境与国外企业的对比中中，大部分企业库存周转效率不高，大部分企业规模小，管理水平未达到国外像丰田等这类企业，成本控制缺乏有效监督。库存量的核算也与实际经营状况有一定的差距，这样也间接导致了库存管理效果弱化。
（三）供应链稳定性差
我国企业规模及管理水平层次不齐，在应对复杂市场需求时，反应速度有所不同，再加上供应商之间信息交流与共享有欠缺，如果实施丰田式小批量、多批次的进货模式，会导致生产缺料，从而增加供需矛盾，弊大于利。其次，如果是行业巨头，供应商争相配套供应，其议价能力也强，无形中成本也要低于小规模企业，如丰田、DELL等，而如果是小规模企业，不仅议价能力差，配套成本高，零部件产品质量也得不到保证，而且供应配送周期也相对变长，企业不得不保留库存，以备不时之需。DELL的库存供应天数大约在4天左右，而联想 在收购IBMPC之前却是22.7天左右。这也从侧面反映了企业规模与基础在零库存管理理论实施的差异。
三、企业零库存管理改进措施
（一）合理选择企业生产安排与库存控制
同样的库存在旺季可能缺货，而在淡季可能盈余，因此要参考一个相对指标——库存天数，库存天数=库存金额÷平均销售额，通过历史数据的复盘然后可以找到公司所在行业的标准库存天数。然而经常会出现库存天数远大于标准天数，企业还是经常缺货。原因是企业的库存里有一部分是无法销售的产品，而企业需要衡量能为企业带来持续经济利益的库存，有效库存比，其计算公式为有效库存比=有效库存金额/总库存金额。有效库存就是能够持续销售商品的库存，与有效库存相对应的就是无效库存了，如一些残次品，过期、过季商品和无法销售的库存，有效库存比是为了去留意那些能够持续销售的商品，毕竟只有那部分库存才能为企业创造实质上的利益。经济订货量（EOQ）的计算公式为经济订货量，其中，K为每次订货的变动成本，D为全年需要量，Kc为单位储存成本。一般来说，企业以此指标为依据，确定最佳的订货量，进而减少库存，降低成本，提高经济效益。零库存管理是基于JIT（准时生产方式）产生的库存管理方法，经济订货批量肯定了存货存在，并且以此为基础计算与安排订货与生产，与零库存管理的目标是一致的，二者可以有机的结合起来，进一步降低进货成本与储存成本。达到利益最大化。 （二）对不同产品采用分类库存管理方法
ABC库存分类管理法最先由美国的GE公司应用于库存管理，按照占用的空间或数量比例，以及被占用的成本比例之间的关系分为三类：A类是属于少数价值高的、非常重要的项目，这类存货品种少且单位价值高，品种数约占全部存货的10%，出库金额占全部出库金额的70%。C类存货数量众多且廉价，品种数占到全部存货70%，出库的金额大约占全部存货出库金额的10%。B类存货则介于A类与C类之间，大约都只占全部存货总数的20%。分类控制方法：（1）A类存货占用资金量较大仓储费用也相对较高，要根据企业实际经营状况计算每个项目的经济订货量和订货点，适当的增加订购次数，减少储存费用，提高资产流动性。此外还需要对此类项目进行日常控制。（2）对B类存货的控制，要事先计算各类存货的经济订货量和订货點，可以不必像A类如此严格定期进行检查，也可设置永续盘存卡片掌握存货即时动态，减少储存成本和管理成本。（3）C类存货可以选择增加每次订货数量，减少全年订货次数。
对于ABC库存分类法，也需要参考供应链、重要程度、供应商关系等综合考虑。比较重要且价值高的主材料，这部分材料通常需要与供应商洽谈议价，甚至需要货比三家，供应商关系相对来说不是很稳定，应当适当减少订货量，增加订货次数来规避风险。而对与耗用量较大且价值低的原材料，通常情况下供应商较多，供应相对充足，可以适当增加订货量，减少全年订货次数。对于一般材料，则就按照正常库存管理，及时掌握库存信息，了解发出结余情况。对于季节性库存，促销性库存等特殊库存，也要考虑企业发展实际情况，合理安排选择库存量，不同产品应该有不同的库存管理方式，并不是所有产品都追求零库存。
（三）改善供应链物流
在供应链管理方面，要建立严格的库存控制与管理惩戒制度，21世纪随着高科技的发展逐步影响着人类的生产方式和生产，供应链物流等方面，数字信息化时代的生活节奏加快，消费者希望尽快获得商品或者服务，这也从侧面要求企业需要逐步提高管理水平，避免在新时代发展中被淘汰。事前要求做好预测与计划工作，合理确定库存采购数量，尽可能做到零库存;事中做好组织与监督执行工作情况，要及时跟进库存消耗状况，组织与控制好生产量;事后做好核算分析考核制度，评价企业活动，并为下一次的采购活动提供经验。同时，企业也需要寻找长期物流供应伙伴，提高长期稳定性，减少物流成本费用，也降低了生产断货的风险。而对于长期供应商伙伴，与公司的发展情况也密不可分。以小米公司为例，对于上游的供应链来说，重要的客户可以优先得到供货，一旦失去发展优势，对供应商的稳定关系也将随之动摇。也就是说，对供应商链物流的控制，一是离不开企业的控制管理活动，二是与供应商之间的稳定关系。
（作者单位：中国人民银行商洛市中心支行）