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营销老总大败而走，究竟是因为不懂产销平衡，还是因为标准化复制的做法存在硬伤？
新产品打突击
A公司是河南某食品企业，主要经营的产品是烤肠类、肉丸子和调味品等，在业界小有名气。A公司为了实现走出河南、剑指全国的战略部署，主管营销的副总裁张总空降而至。
张总原先是业内一家大型调味品企业的销售总监，市场经验丰富。在他主导下，A公司采用“基地市场复制”的思路和方法，开始了全国式扩张的操盘。
因A公司原来是以烤肠起家，这部分产品占整个产品销售总额的58％以上，尽管毛利率不是很高，却是公司现金流的主要供应者。张总因为起家于调味品，对于调味品的渠道和产品都比较熟，因此在他的主持下，公司新上了两个产品系列。
第一个产品是千叶豆腐，定位为肉丸子的补充性产品，丰富产品线；第二个产品为香菇酱，定位于百货商超渠道，产品毛利率非常高，加上绿色环保概念，有望成为公司利润型产品。
总经理极其慎重，建议这些新研发的产品先在样板市场试销，因为一旦产品不对路，对于公司来说那可是灾难性的结果。
出人意料的是，在河南郑州批发市场和驻马店的销售出现了两种截然不同的结果。
在郑州批发市场，千叶豆腐随着先前肉丸子的渠道，快速流动，很受市场欢迎，远超预期；可是香菇酱却销量了了。不过当地批发商评价说，这香菇酱的口味非常棒，他夫人正准备给公司打电话，再要几瓶继续食用呢。
而在驻马店的新品销售情况却截然相反，千叶豆腐这个产品销售平平。而那个香菇酱新品却引起不少商超的注意。据当地老板介绍，他将这个产品搭赠别家的海鲜类丸子一起销售，作为一种配料和调料，很多店都很感兴趣，当地经销商对于这个产品信心满满。
针对两地截然相反的试销结果，公司内部辩论了一个礼拜。最终达成的意见是：从这两个区域的销售状况看，存在地域差异，但总体反应都不错，尤其是千叶豆腐这个新品，销售态势极佳，它将是今年主推产品，大规模生产、全国销售，而香菇酱则作为培育型产品，同步推向全国市场。
标准化复制有模有样
产品线调整到位后，张总制定了渠道招商政策，做成标准化的操作手册，下发执行。
张总明白，全国性规模复制困难重重，区域与区域千差万别，每一个业务员对于公司政策的理解和市场把握的能力又各有不同，到底该如何复制，是所有企业面临的问题。
在他上个服务的企业中，通过这种市场规模化的复制，连续三年超额完成指标不说，利润也翻了两番，在业内一战成名。他后来总结，当时之所以能成功复制，其根本原因就在于市场的标准化操作。
所以，张总命令市场部人员到公司几个基地市场中去蹲点，然后将基地市场的经验总结提炼出来，并做成样板市场的视频介绍，最后形成一套标准化的操作手册和视频教学案例，以此作为公司市场复制的标杆。
另外，多年的实际经验告诉他，一个有冲击力的团队，一定不能泡在各种各样的借口和理由当中，所以，他特意提出市场复制的五个“不允许”，并强令推行：
1．不允许讨论方案的可执行性，按总部方案照做执行即可。
2．不允许找各种理由和借口，按实际效果评价个人成绩表现。
3．不允许对公司领导说三道四，只允许沟通管理上的事情。
4．不允许超额费用预算，市场费用必须严格按照公司下达指标控制。
5．不允许对经销商卡、拿、提、留、要。
经过两个多月的筹备，各地业务员基本到位，为了把握好对经销商的甄选，张总三令五申其标准和要求。他做了一张表格，将经销商按照定量和定性2个大系列指标和8个小系列分指标考核，并要求每个区域至少3名备选经销商，业务员需指明各经销商的优势和劣势。
军令如山倒，新区域中新招的业务员士气也高，不到一个礼拜，所有的客户和报表都上报到公司，效率之高令公司上下甚是满意，而且，有了意向客户，渠道建设就有了指望。
但张总感觉这张表格中有不少水分，隐隐觉得有些不妥，却又说不出来是哪儿出了问题，迫于业绩的压力，也没深追究。为了改变队伍太新、业务不熟的现实问题，张总曾经试图调一些老业务员融合到新团队中去，但是这些老业务员都在固有区域中待了很多年，下死命令也无法转变。张总只得放弃这个构想，而是将工夫放在强化培训和监管新团队上面。
为此，张总特意制定了两张表格，希望能对新老业务人员实行强制性考核要求：一个是员工行为记录表，用来记录每天行程；二个是周计划工作表。
三次上报计划销量！
销售旺季很快来临。
抓住了旺季，才可能抓住全年。
旺季最担心的就是产销平衡的问题。如果规划不好，会导致有订单但生产不出来，或者生产造成库存积压，销售就会很被动，因此平衡好销售与生产之间的关系也是张总最担心的。
为此，他要求所有的区域将计划销量同经销商商议后，将计划报上来，他原本想这个工作会有很大的压力，所以给每一个经销商和当地区域负责人都一一通了电话。
一个礼拜后，数据出乎意料地全部统计完毕。张总经过认真计算，若按照这个下单生产的话，竟然超过季度销售任务的30％。
为了慎重，他又同各个区域负责人电话沟通了一轮，重新报计划。
这次的计划报上来后，让张总既兴奋又担忧：兴奋的是经过压缩水分，计划额仍然超出销售任务的20％左右，而且比上次似乎挤出了不少水分；担忧的是，这次报的产品分配比例与上次报的完全不同，上次的千叶豆腐和香菇酱比例约为7∶3，这次比例竟然是5∶5。
张总感觉有问题，于是命令销管部和市场部再一一跟各个区域核实，然而第三次报上来的结果除了计划销量下降了5％之外，千叶豆腐和香菇酱的订货比例竟然又成了6∶4。张总比较了三次的变化，发现基地市场的数据比较稳定，变动的都是新区域。
变化为啥如此之大？在没有实际运行的情况下，光凭经验是找不出答案的。为了保险起见，张总凭个人经验，将这些复制区域的销量和产品比例又略微修正了一番。 订单大缩水
两个月后，各地招商捷报频传，公司总部一片欢腾，看着这个结果，张总算是松了一口气，谁知此时分管生产的副总拿着生产任务单找到了张总。
原来，招商结束后，各经销商将零售商实际的要货指标确认后，将生产订单纷纷发到公司。计划员派完任务单后豁然发现一个致命的问题：实际订货量比计划销量竟然少了50％，更为要命的是此次上报的实际订单，千叶豆腐和香菇酱的比例竟然高达9∶1，这就意味着，公司上个月按计划销量采购的所有原材料储备都是过剩的，而香菇酱尤其过剩，这对于一个生产性企业来说是致命的！
生产副总拍了一顿桌子、发了顿脾气后怒气冲冲地离去。张总一阵眩晕，他也知道市场可能有隐患，但没想到竟然会是这么大的漏子！
于是，他命令销管部一查到底。结果很快就出来了，几乎所有的试点区域的销量都大幅缩水，产品结构都有所变化。几个区域的经销商也都说法一致：经销商也要依据零售商的订货量来安排进货，新产品导入市场需要时间，没必要做太多库存储备。
令张总比较安心的是，基地市场实际订货量基本都和预期差不多，出问题的都是在新开发市场中。马上就面临生产和铺货的问题，经过和生产系统以及采购部的多方沟通交流，最终确定了新的生产方案。
缺货！缺货！
但工厂在开工的过程中，各地的需求却越来越大，主要原因是产品投放市场后，反应不错，因此零售商、经销商均表示愿意多存储一些库存。在需求膨胀之下，生产副总和张总又吵了一架——上次是因为生产不能满负荷，而这次却是因为生产严重不足需求！
缺货！缺货！香菇酱除了第一批零星的铺货外，几乎再没有人进货；而烤肠类产品和调味品类产品在试点区域却陷入空前的缺货状态中，零售商开始骂，经销商开始吼，业务员开始给老板和总经理打小报告，似乎所有的问题都全部爆发，而且矛头直接指向张总！
这时，湖南经销商终于忍不住缺货的状态，愤而取消了代理，转而代理另外一家的产品。这个事件成了压死骆驼的最后一根稻草，其他试点区域纷纷开始转而代理别人的产品来弥补市场的巨大缺陷。
年终，公司虽然销量有了增长，但利润却不甚理想，略有亏损。张总心中不服气，于是第二年又继续基地市场的复制大业，然而，因为第一年发生的事情使当地经销商胆战心惊，放不开手脚，最终几个试点市场成了鸡肋。
张总的标准化和强制化，让业务员的工作止于形式，有情况也不能商量通报，最终导致复制破产。第二年至今，公司处于亏损状态中，情势所逼，张总引咎辞职。
新产品打突击
A公司是河南某食品企业，主要经营的产品是烤肠类、肉丸子和调味品等，在业界小有名气。A公司为了实现走出河南、剑指全国的战略部署，主管营销的副总裁张总空降而至。
张总原先是业内一家大型调味品企业的销售总监，市场经验丰富。在他主导下，A公司采用“基地市场复制”的思路和方法，开始了全国式扩张的操盘。
因A公司原来是以烤肠起家，这部分产品占整个产品销售总额的58％以上，尽管毛利率不是很高，却是公司现金流的主要供应者。张总因为起家于调味品，对于调味品的渠道和产品都比较熟，因此在他的主持下，公司新上了两个产品系列。
第一个产品是千叶豆腐，定位为肉丸子的补充性产品，丰富产品线；第二个产品为香菇酱，定位于百货商超渠道，产品毛利率非常高，加上绿色环保概念，有望成为公司利润型产品。
总经理极其慎重，建议这些新研发的产品先在样板市场试销，因为一旦产品不对路，对于公司来说那可是灾难性的结果。
出人意料的是，在河南郑州批发市场和驻马店的销售出现了两种截然不同的结果。
在郑州批发市场，千叶豆腐随着先前肉丸子的渠道，快速流动，很受市场欢迎，远超预期；可是香菇酱却销量了了。不过当地批发商评价说，这香菇酱的口味非常棒，他夫人正准备给公司打电话，再要几瓶继续食用呢。
而在驻马店的新品销售情况却截然相反，千叶豆腐这个产品销售平平。而那个香菇酱新品却引起不少商超的注意。据当地老板介绍，他将这个产品搭赠别家的海鲜类丸子一起销售，作为一种配料和调料，很多店都很感兴趣，当地经销商对于这个产品信心满满。
针对两地截然相反的试销结果，公司内部辩论了一个礼拜。最终达成的意见是：从这两个区域的销售状况看，存在地域差异，但总体反应都不错，尤其是千叶豆腐这个新品，销售态势极佳，它将是今年主推产品，大规模生产、全国销售，而香菇酱则作为培育型产品，同步推向全国市场。
标准化复制有模有样
产品线调整到位后，张总制定了渠道招商政策，做成标准化的操作手册，下发执行。
张总明白，全国性规模复制困难重重，区域与区域千差万别，每一个业务员对于公司政策的理解和市场把握的能力又各有不同，到底该如何复制，是所有企业面临的问题。
在他上个服务的企业中，通过这种市场规模化的复制，连续三年超额完成指标不说，利润也翻了两番，在业内一战成名。他后来总结，当时之所以能成功复制，其根本原因就在于市场的标准化操作。
所以，张总命令市场部人员到公司几个基地市场中去蹲点，然后将基地市场的经验总结提炼出来，并做成样板市场的视频介绍，最后形成一套标准化的操作手册和视频教学案例，以此作为公司市场复制的标杆。
另外，多年的实际经验告诉他，一个有冲击力的团队，一定不能泡在各种各样的借口和理由当中，所以，他特意提出市场复制的五个“不允许”，并强令推行：
1．不允许讨论方案的可执行性，按总部方案照做执行即可。
2．不允许找各种理由和借口，按实际效果评价个人成绩表现。
3．不允许对公司领导说三道四，只允许沟通管理上的事情。
4．不允许超额费用预算，市场费用必须严格按照公司下达指标控制。
5．不允许对经销商卡、拿、提、留、要。
经过两个多月的筹备，各地业务员基本到位，为了把握好对经销商的甄选，张总三令五申其标准和要求。他做了一张表格，将经销商按照定量和定性2个大系列指标和8个小系列分指标考核，并要求每个区域至少3名备选经销商，业务员需指明各经销商的优势和劣势。
军令如山倒，新区域中新招的业务员士气也高，不到一个礼拜，所有的客户和报表都上报到公司，效率之高令公司上下甚是满意，而且，有了意向客户，渠道建设就有了指望。
但张总感觉这张表格中有不少水分，隐隐觉得有些不妥，却又说不出来是哪儿出了问题，迫于业绩的压力，也没深追究。为了改变队伍太新、业务不熟的现实问题，张总曾经试图调一些老业务员融合到新团队中去，但是这些老业务员都在固有区域中待了很多年，下死命令也无法转变。张总只得放弃这个构想，而是将工夫放在强化培训和监管新团队上面。
为此，张总特意制定了两张表格，希望能对新老业务人员实行强制性考核要求：一个是员工行为记录表，用来记录每天行程；二个是周计划工作表。
三次上报计划销量！
销售旺季很快来临。
抓住了旺季，才可能抓住全年。
旺季最担心的就是产销平衡的问题。如果规划不好，会导致有订单但生产不出来，或者生产造成库存积压，销售就会很被动，因此平衡好销售与生产之间的关系也是张总最担心的。
为此，他要求所有的区域将计划销量同经销商商议后，将计划报上来，他原本想这个工作会有很大的压力，所以给每一个经销商和当地区域负责人都一一通了电话。
一个礼拜后，数据出乎意料地全部统计完毕。张总经过认真计算，若按照这个下单生产的话，竟然超过季度销售任务的30％。
为了慎重，他又同各个区域负责人电话沟通了一轮，重新报计划。
这次的计划报上来后，让张总既兴奋又担忧：兴奋的是经过压缩水分，计划额仍然超出销售任务的20％左右，而且比上次似乎挤出了不少水分；担忧的是，这次报的产品分配比例与上次报的完全不同，上次的千叶豆腐和香菇酱比例约为7∶3，这次比例竟然是5∶5。
张总感觉有问题，于是命令销管部和市场部再一一跟各个区域核实，然而第三次报上来的结果除了计划销量下降了5％之外，千叶豆腐和香菇酱的订货比例竟然又成了6∶4。张总比较了三次的变化，发现基地市场的数据比较稳定，变动的都是新区域。
变化为啥如此之大？在没有实际运行的情况下，光凭经验是找不出答案的。为了保险起见，张总凭个人经验，将这些复制区域的销量和产品比例又略微修正了一番。 订单大缩水
两个月后，各地招商捷报频传，公司总部一片欢腾，看着这个结果，张总算是松了一口气，谁知此时分管生产的副总拿着生产任务单找到了张总。
原来，招商结束后，各经销商将零售商实际的要货指标确认后，将生产订单纷纷发到公司。计划员派完任务单后豁然发现一个致命的问题：实际订货量比计划销量竟然少了50％，更为要命的是此次上报的实际订单，千叶豆腐和香菇酱的比例竟然高达9∶1，这就意味着，公司上个月按计划销量采购的所有原材料储备都是过剩的，而香菇酱尤其过剩，这对于一个生产性企业来说是致命的！
生产副总拍了一顿桌子、发了顿脾气后怒气冲冲地离去。张总一阵眩晕，他也知道市场可能有隐患，但没想到竟然会是这么大的漏子！
于是，他命令销管部一查到底。结果很快就出来了，几乎所有的试点区域的销量都大幅缩水，产品结构都有所变化。几个区域的经销商也都说法一致：经销商也要依据零售商的订货量来安排进货，新产品导入市场需要时间，没必要做太多库存储备。
令张总比较安心的是，基地市场实际订货量基本都和预期差不多，出问题的都是在新开发市场中。马上就面临生产和铺货的问题，经过和生产系统以及采购部的多方沟通交流，最终确定了新的生产方案。
缺货！缺货！
但工厂在开工的过程中，各地的需求却越来越大，主要原因是产品投放市场后，反应不错，因此零售商、经销商均表示愿意多存储一些库存。在需求膨胀之下，生产副总和张总又吵了一架——上次是因为生产不能满负荷，而这次却是因为生产严重不足需求！
缺货！缺货！香菇酱除了第一批零星的铺货外，几乎再没有人进货；而烤肠类产品和调味品类产品在试点区域却陷入空前的缺货状态中，零售商开始骂，经销商开始吼，业务员开始给老板和总经理打小报告，似乎所有的问题都全部爆发，而且矛头直接指向张总！
这时，湖南经销商终于忍不住缺货的状态，愤而取消了代理，转而代理另外一家的产品。这个事件成了压死骆驼的最后一根稻草，其他试点区域纷纷开始转而代理别人的产品来弥补市场的巨大缺陷。
年终，公司虽然销量有了增长，但利润却不甚理想，略有亏损。张总心中不服气，于是第二年又继续基地市场的复制大业，然而，因为第一年发生的事情使当地经销商胆战心惊，放不开手脚，最终几个试点市场成了鸡肋。
张总的标准化和强制化，让业务员的工作止于形式，有情况也不能商量通报，最终导致复制破产。第二年至今，公司处于亏损状态中，情势所逼，张总引咎辞职。