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营销老总大败而走,究竟是因为不懂产销平衡,还是因为标准化复制的做法存在硬伤?
新产品打突击
A公司是河南某食品企业,主要经营的产品是烤肠类、肉丸子和调味品等,在业界小有名气。A公司为了实现走出河南、剑指全国的战略部署,主管营销的副总裁张总空降而至。
张总原先是业内一家大型调味品企业的销售总监,市场经验丰富。在他主导下,A公司采用“基地市场复制”的思路和方法,开始了全国式扩张的操盘。
因A公司原来是以烤肠起家,这部分产品占整个产品销售总额的58%以上,尽管毛利率不是很高,却是公司现金流的主要供应者。张总因为起家于调味品,对于调味品的渠道和产品都比较熟,因此在他的主持下,公司新上了两个产品系列。
第一个产品是千叶豆腐,定位为肉丸子的补充性产品,丰富产品线;第二个产品为香菇酱,定位于百货商超渠道,产品毛利率非常高,加上绿色环保概念,有望成为公司利润型产品。
总经理极其慎重,建议这些新研发的产品先在样板市场试销,因为一旦产品不对路,对于公司来说那可是灾难性的结果。
出人意料的是,在河南郑州批发市场和驻马店的销售出现了两种截然不同的结果。
在郑州批发市场,千叶豆腐随着先前肉丸子的渠道,快速流动,很受市场欢迎,远超预期;可是香菇酱却销量了了。不过当地批发商评价说,这香菇酱的口味非常棒,他夫人正准备给公司打电话,再要几瓶继续食用呢。
而在驻马店的新品销售情况却截然相反,千叶豆腐这个产品销售平平。而那个香菇酱新品却引起不少商超的注意。据当地老板介绍,他将这个产品搭赠别家的海鲜类丸子一起销售,作为一种配料和调料,很多店都很感兴趣,当地经销商对于这个产品信心满满。
针对两地截然相反的试销结果,公司内部辩论了一个礼拜。最终达成的意见是:从这两个区域的销售状况看,存在地域差异,但总体反应都不错,尤其是千叶豆腐这个新品,销售态势极佳,它将是今年主推产品,大规模生产、全国销售,而香菇酱则作为培育型产品,同步推向全国市场。
标准化复制有模有样
产品线调整到位后,张总制定了渠道招商政策,做成标准化的操作手册,下发执行。
张总明白,全国性规模复制困难重重,区域与区域千差万别,每一个业务员对于公司政策的理解和市场把握的能力又各有不同,到底该如何复制,是所有企业面临的问题。
在他上个服务的企业中,通过这种市场规模化的复制,连续三年超额完成指标不说,利润也翻了两番,在业内一战成名。他后来总结,当时之所以能成功复制,其根本原因就在于市场的标准化操作。
所以,张总命令市场部人员到公司几个基地市场中去蹲点,然后将基地市场的经验总结提炼出来,并做成样板市场的视频介绍,最后形成一套标准化的操作手册和视频教学案例,以此作为公司市场复制的标杆。
另外,多年的实际经验告诉他,一个有冲击力的团队,一定不能泡在各种各样的借口和理由当中,所以,他特意提出市场复制的五个“不允许”,并强令推行:
1.不允许讨论方案的可执行性,按总部方案照做执行即可。
2.不允许找各种理由和借口,按实际效果评价个人成绩表现。
3.不允许对公司领导说三道四,只允许沟通管理上的事情。
4.不允许超额费用预算,市场费用必须严格按照公司下达指标控制。
5.不允许对经销商卡、拿、提、留、要。
经过两个多月的筹备,各地业务员基本到位,为了把握好对经销商的甄选,张总三令五申其标准和要求。他做了一张表格,将经销商按照定量和定性2个大系列指标和8个小系列分指标考核,并要求每个区域至少3名备选经销商,业务员需指明各经销商的优势和劣势。
军令如山倒,新区域中新招的业务员士气也高,不到一个礼拜,所有的客户和报表都上报到公司,效率之高令公司上下甚是满意,而且,有了意向客户,渠道建设就有了指望。
但张总感觉这张表格中有不少水分,隐隐觉得有些不妥,却又说不出来是哪儿出了问题,迫于业绩的压力,也没深追究。为了改变队伍太新、业务不熟的现实问题,张总曾经试图调一些老业务员融合到新团队中去,但是这些老业务员都在固有区域中待了很多年,下死命令也无法转变。张总只得放弃这个构想,而是将工夫放在强化培训和监管新团队上面。
为此,张总特意制定了两张表格,希望能对新老业务人员实行强制性考核要求:一个是员工行为记录表,用来记录每天行程;二个是周计划工作表。
三次上报计划销量!
销售旺季很快来临。
抓住了旺季,才可能抓住全年。
旺季最担心的就是产销平衡的问题。如果规划不好,会导致有订单但生产不出来,或者生产造成库存积压,销售就会很被动,因此平衡好销售与生产之间的关系也是张总最担心的。
为此,他要求所有的区域将计划销量同经销商商议后,将计划报上来,他原本想这个工作会有很大的压力,所以给每一个经销商和当地区域负责人都一一通了电话。
一个礼拜后,数据出乎意料地全部统计完毕。张总经过认真计算,若按照这个下单生产的话,竟然超过季度销售任务的30%。
为了慎重,他又同各个区域负责人电话沟通了一轮,重新报计划。
这次的计划报上来后,让张总既兴奋又担忧:兴奋的是经过压缩水分,计划额仍然超出销售任务的20%左右,而且比上次似乎挤出了不少水分;担忧的是,这次报的产品分配比例与上次报的完全不同,上次的千叶豆腐和香菇酱比例约为7∶3,这次比例竟然是5∶5。
张总感觉有问题,于是命令销管部和市场部再一一跟各个区域核实,然而第三次报上来的结果除了计划销量下降了5%之外,千叶豆腐和香菇酱的订货比例竟然又成了6∶4。张总比较了三次的变化,发现基地市场的数据比较稳定,变动的都是新区域。
变化为啥如此之大?在没有实际运行的情况下,光凭经验是找不出答案的。为了保险起见,张总凭个人经验,将这些复制区域的销量和产品比例又略微修正了一番。 订单大缩水
两个月后,各地招商捷报频传,公司总部一片欢腾,看着这个结果,张总算是松了一口气,谁知此时分管生产的副总拿着生产任务单找到了张总。
原来,招商结束后,各经销商将零售商实际的要货指标确认后,将生产订单纷纷发到公司。计划员派完任务单后豁然发现一个致命的问题:实际订货量比计划销量竟然少了50%,更为要命的是此次上报的实际订单,千叶豆腐和香菇酱的比例竟然高达9∶1,这就意味着,公司上个月按计划销量采购的所有原材料储备都是过剩的,而香菇酱尤其过剩,这对于一个生产性企业来说是致命的!
生产副总拍了一顿桌子、发了顿脾气后怒气冲冲地离去。张总一阵眩晕,他也知道市场可能有隐患,但没想到竟然会是这么大的漏子!
于是,他命令销管部一查到底。结果很快就出来了,几乎所有的试点区域的销量都大幅缩水,产品结构都有所变化。几个区域的经销商也都说法一致:经销商也要依据零售商的订货量来安排进货,新产品导入市场需要时间,没必要做太多库存储备。
令张总比较安心的是,基地市场实际订货量基本都和预期差不多,出问题的都是在新开发市场中。马上就面临生产和铺货的问题,经过和生产系统以及采购部的多方沟通交流,最终确定了新的生产方案。
缺货!缺货!
但工厂在开工的过程中,各地的需求却越来越大,主要原因是产品投放市场后,反应不错,因此零售商、经销商均表示愿意多存储一些库存。在需求膨胀之下,生产副总和张总又吵了一架——上次是因为生产不能满负荷,而这次却是因为生产严重不足需求!
缺货!缺货!香菇酱除了第一批零星的铺货外,几乎再没有人进货;而烤肠类产品和调味品类产品在试点区域却陷入空前的缺货状态中,零售商开始骂,经销商开始吼,业务员开始给老板和总经理打小报告,似乎所有的问题都全部爆发,而且矛头直接指向张总!
这时,湖南经销商终于忍不住缺货的状态,愤而取消了代理,转而代理另外一家的产品。这个事件成了压死骆驼的最后一根稻草,其他试点区域纷纷开始转而代理别人的产品来弥补市场的巨大缺陷。
年终,公司虽然销量有了增长,但利润却不甚理想,略有亏损。张总心中不服气,于是第二年又继续基地市场的复制大业,然而,因为第一年发生的事情使当地经销商胆战心惊,放不开手脚,最终几个试点市场成了鸡肋。
张总的标准化和强制化,让业务员的工作止于形式,有情况也不能商量通报,最终导致复制破产。第二年至今,公司处于亏损状态中,情势所逼,张总引咎辞职。
新产品打突击
A公司是河南某食品企业,主要经营的产品是烤肠类、肉丸子和调味品等,在业界小有名气。A公司为了实现走出河南、剑指全国的战略部署,主管营销的副总裁张总空降而至。
张总原先是业内一家大型调味品企业的销售总监,市场经验丰富。在他主导下,A公司采用“基地市场复制”的思路和方法,开始了全国式扩张的操盘。
因A公司原来是以烤肠起家,这部分产品占整个产品销售总额的58%以上,尽管毛利率不是很高,却是公司现金流的主要供应者。张总因为起家于调味品,对于调味品的渠道和产品都比较熟,因此在他的主持下,公司新上了两个产品系列。
第一个产品是千叶豆腐,定位为肉丸子的补充性产品,丰富产品线;第二个产品为香菇酱,定位于百货商超渠道,产品毛利率非常高,加上绿色环保概念,有望成为公司利润型产品。
总经理极其慎重,建议这些新研发的产品先在样板市场试销,因为一旦产品不对路,对于公司来说那可是灾难性的结果。
出人意料的是,在河南郑州批发市场和驻马店的销售出现了两种截然不同的结果。
在郑州批发市场,千叶豆腐随着先前肉丸子的渠道,快速流动,很受市场欢迎,远超预期;可是香菇酱却销量了了。不过当地批发商评价说,这香菇酱的口味非常棒,他夫人正准备给公司打电话,再要几瓶继续食用呢。
而在驻马店的新品销售情况却截然相反,千叶豆腐这个产品销售平平。而那个香菇酱新品却引起不少商超的注意。据当地老板介绍,他将这个产品搭赠别家的海鲜类丸子一起销售,作为一种配料和调料,很多店都很感兴趣,当地经销商对于这个产品信心满满。
针对两地截然相反的试销结果,公司内部辩论了一个礼拜。最终达成的意见是:从这两个区域的销售状况看,存在地域差异,但总体反应都不错,尤其是千叶豆腐这个新品,销售态势极佳,它将是今年主推产品,大规模生产、全国销售,而香菇酱则作为培育型产品,同步推向全国市场。
标准化复制有模有样
产品线调整到位后,张总制定了渠道招商政策,做成标准化的操作手册,下发执行。
张总明白,全国性规模复制困难重重,区域与区域千差万别,每一个业务员对于公司政策的理解和市场把握的能力又各有不同,到底该如何复制,是所有企业面临的问题。
在他上个服务的企业中,通过这种市场规模化的复制,连续三年超额完成指标不说,利润也翻了两番,在业内一战成名。他后来总结,当时之所以能成功复制,其根本原因就在于市场的标准化操作。
所以,张总命令市场部人员到公司几个基地市场中去蹲点,然后将基地市场的经验总结提炼出来,并做成样板市场的视频介绍,最后形成一套标准化的操作手册和视频教学案例,以此作为公司市场复制的标杆。
另外,多年的实际经验告诉他,一个有冲击力的团队,一定不能泡在各种各样的借口和理由当中,所以,他特意提出市场复制的五个“不允许”,并强令推行:
1.不允许讨论方案的可执行性,按总部方案照做执行即可。
2.不允许找各种理由和借口,按实际效果评价个人成绩表现。
3.不允许对公司领导说三道四,只允许沟通管理上的事情。
4.不允许超额费用预算,市场费用必须严格按照公司下达指标控制。
5.不允许对经销商卡、拿、提、留、要。
经过两个多月的筹备,各地业务员基本到位,为了把握好对经销商的甄选,张总三令五申其标准和要求。他做了一张表格,将经销商按照定量和定性2个大系列指标和8个小系列分指标考核,并要求每个区域至少3名备选经销商,业务员需指明各经销商的优势和劣势。
军令如山倒,新区域中新招的业务员士气也高,不到一个礼拜,所有的客户和报表都上报到公司,效率之高令公司上下甚是满意,而且,有了意向客户,渠道建设就有了指望。
但张总感觉这张表格中有不少水分,隐隐觉得有些不妥,却又说不出来是哪儿出了问题,迫于业绩的压力,也没深追究。为了改变队伍太新、业务不熟的现实问题,张总曾经试图调一些老业务员融合到新团队中去,但是这些老业务员都在固有区域中待了很多年,下死命令也无法转变。张总只得放弃这个构想,而是将工夫放在强化培训和监管新团队上面。
为此,张总特意制定了两张表格,希望能对新老业务人员实行强制性考核要求:一个是员工行为记录表,用来记录每天行程;二个是周计划工作表。
三次上报计划销量!
销售旺季很快来临。
抓住了旺季,才可能抓住全年。
旺季最担心的就是产销平衡的问题。如果规划不好,会导致有订单但生产不出来,或者生产造成库存积压,销售就会很被动,因此平衡好销售与生产之间的关系也是张总最担心的。
为此,他要求所有的区域将计划销量同经销商商议后,将计划报上来,他原本想这个工作会有很大的压力,所以给每一个经销商和当地区域负责人都一一通了电话。
一个礼拜后,数据出乎意料地全部统计完毕。张总经过认真计算,若按照这个下单生产的话,竟然超过季度销售任务的30%。
为了慎重,他又同各个区域负责人电话沟通了一轮,重新报计划。
这次的计划报上来后,让张总既兴奋又担忧:兴奋的是经过压缩水分,计划额仍然超出销售任务的20%左右,而且比上次似乎挤出了不少水分;担忧的是,这次报的产品分配比例与上次报的完全不同,上次的千叶豆腐和香菇酱比例约为7∶3,这次比例竟然是5∶5。
张总感觉有问题,于是命令销管部和市场部再一一跟各个区域核实,然而第三次报上来的结果除了计划销量下降了5%之外,千叶豆腐和香菇酱的订货比例竟然又成了6∶4。张总比较了三次的变化,发现基地市场的数据比较稳定,变动的都是新区域。
变化为啥如此之大?在没有实际运行的情况下,光凭经验是找不出答案的。为了保险起见,张总凭个人经验,将这些复制区域的销量和产品比例又略微修正了一番。 订单大缩水
两个月后,各地招商捷报频传,公司总部一片欢腾,看着这个结果,张总算是松了一口气,谁知此时分管生产的副总拿着生产任务单找到了张总。
原来,招商结束后,各经销商将零售商实际的要货指标确认后,将生产订单纷纷发到公司。计划员派完任务单后豁然发现一个致命的问题:实际订货量比计划销量竟然少了50%,更为要命的是此次上报的实际订单,千叶豆腐和香菇酱的比例竟然高达9∶1,这就意味着,公司上个月按计划销量采购的所有原材料储备都是过剩的,而香菇酱尤其过剩,这对于一个生产性企业来说是致命的!
生产副总拍了一顿桌子、发了顿脾气后怒气冲冲地离去。张总一阵眩晕,他也知道市场可能有隐患,但没想到竟然会是这么大的漏子!
于是,他命令销管部一查到底。结果很快就出来了,几乎所有的试点区域的销量都大幅缩水,产品结构都有所变化。几个区域的经销商也都说法一致:经销商也要依据零售商的订货量来安排进货,新产品导入市场需要时间,没必要做太多库存储备。
令张总比较安心的是,基地市场实际订货量基本都和预期差不多,出问题的都是在新开发市场中。马上就面临生产和铺货的问题,经过和生产系统以及采购部的多方沟通交流,最终确定了新的生产方案。
缺货!缺货!
但工厂在开工的过程中,各地的需求却越来越大,主要原因是产品投放市场后,反应不错,因此零售商、经销商均表示愿意多存储一些库存。在需求膨胀之下,生产副总和张总又吵了一架——上次是因为生产不能满负荷,而这次却是因为生产严重不足需求!
缺货!缺货!香菇酱除了第一批零星的铺货外,几乎再没有人进货;而烤肠类产品和调味品类产品在试点区域却陷入空前的缺货状态中,零售商开始骂,经销商开始吼,业务员开始给老板和总经理打小报告,似乎所有的问题都全部爆发,而且矛头直接指向张总!
这时,湖南经销商终于忍不住缺货的状态,愤而取消了代理,转而代理另外一家的产品。这个事件成了压死骆驼的最后一根稻草,其他试点区域纷纷开始转而代理别人的产品来弥补市场的巨大缺陷。
年终,公司虽然销量有了增长,但利润却不甚理想,略有亏损。张总心中不服气,于是第二年又继续基地市场的复制大业,然而,因为第一年发生的事情使当地经销商胆战心惊,放不开手脚,最终几个试点市场成了鸡肋。
张总的标准化和强制化,让业务员的工作止于形式,有情况也不能商量通报,最终导致复制破产。第二年至今,公司处于亏损状态中,情势所逼,张总引咎辞职。