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【摘要】大型企业集团管理层级的广度和深度均较多，传统的财资管理模式已无法满足集团快速发展的管理需求，同时各层级财务人员紧缺、管理效率不高、运营风险加大等问题也突显。为解决上述问题，必须创新集团财资管理手段。本文以某集团财务公司建立的财资管理系统为例进行分析探讨。该系统将账户、融资、授信、担保、保函、票据、资信证明、数据监测等业务管理全部线上闭环运行；并与资金集中平台、财务共享服务平台进行关联，搭建各层级财资管理信息平台；以信息技术手段为抓手，统一标准体系，有效解决分散经营模式下的财资集中管理的难题；财资管理要素全流程在线实时更新，既强化了过程中的授权管理，又防范了控制风险。
【关键词】资金集中管理；财务共享平台；虚拟资金池；
外汇集中管理
【中图分类号】F275
企业集团财资管理涉及领域广、品种多，均为生产经营核心要素，具体可概括为五大方面：一是流动性管理（包括收入、支出、账户、资金计划、结算、资金池、应收应付款、客户信用等）；二是债务融资管理（包括融资渠道、融资主体、币种、期限、成本控制、授信额度、担保等）；三是金融市场投资管理（包括投资资金来源、投资品种、期限结构、风险控制等）；四是风险管理（包括流动性风险、信用风险、市场风险、操作风险等）；五是金融资源管理（包括集团内部资金等金融资源集中管控、资源配置、业务监管、金融协同等）。本文实践案例企业集团是以建筑业为主，勘察设计、工业制造、房地产、资源、物贸、金融等板块多元一体化大型跨国集团，管理层级多、链条长、数量庞大。
一、集团财资管理的历史演变
自20世纪90年代公司制改革以来，经过了二十多年的努力，从集团资金集中管理慢慢演变到集团财资管理，伴随着企业集团的规模扩张，集团财资管理仍然相对松散，未形成规范标准的统一管理体系，且信息手段相对落后。企业集团财资管理从无到有，从各自为战到集团统筹集中管理，从人工资金归集模式到信息化归集模式，从各成员单位内部银行模式到财务公司金融平台模式，逐步形成了从资金的物理归集运用管理，演变到全集团金融资源管控及产融结合的司库模式初级阶段。同时企业集团对外融资从无到有，方式也逐渐丰富多样。包括与银行开展战略合作，组织银团贷款；利用资本市场发行公司债券，尝试非公开发行、债转股、权益基金等多种资本筹资方式；大力开展短期融资券和中期票据等业务，不仅丰富了融资手段，更优化并改善了集团债务结构。在产融结合方面集团也一直在积极探索，如控股信托公司、设立产业基金、筹建财务公司、保险经纪公司、融资租赁公司、商业保理公司、开展资产证券化等业务。
二、财资管理体系创新变革的内因
（一）多个资金池并存，导致资金运营效率不高且流动性风险突显
基于企业集团成长历史的原因，各二级企业资金管理及机构设立均先于集团总部，资金池的建立也因此各自独立并存，资金的分散集中导致集中度整体不高，各二级单位及集团总部面临的流动性风险也日趋显现，尤其是各二级企业的大型项目投资等经营性、资本性支出，时常导致资金头寸偏紧，引发局部流动性风险，管理层只能提高资金备付比例，从而导致存贷双高或资金运营效率降低等消极因素产生。财务公司成立后虽打通了资金上下连接的通道，但物理上并存的十几个资金池仍然给集团层面资金的余缺调剂带来了制约，一定程度上影响了集团整体的资金运营效率。
（二）资金结算体系未统一，未能形成标准统一的结算管控体系
资金结算体系最优方式是在统一的结算系统内进行收支两条线管理，既做到事前预算控制，又能事中向上集中管理，资金的管理既可全流程风险管控，又能实现资金规模与效益的双协同效应。基于二级企业资金集中及结算管理先于企业集团总部的历史原因，企业集团建立统一资金系统时仍然沿用了两级体系的架构，即使用一套资金系统，资金池和结算体系在总部与各二级企业平行，未能形成完整统一的结算体系。
（三）外币资金业务未集中管理，存在外汇风险隐患
基于集团企业境外业务仍处在整合的过程中，各二级甚至三级企业的外币资金业务基本是各自为战，未能从集团总部到各级企业形成管理统一的业务体系，包括外汇资金集中、外汇的跨境结算、外汇的利率和汇率管理等。
（四）金融资源管理手段相对落后，存在效率不高且信息滞后现象
金融资源管理涉及货币资金、融资、授信、担保、保函、票据等业务的审批、数据的更新及实时统计监测等。基于历史的原因，各二级企业管理手段均有不同，有采用信息系统、也有采用电子表格，企业集团层面未做硬性统一要求，集团总部只是按月进行相关业务的数据统计，因基础数据未能实时更新，导致总部全口径数据存在一定的偏差，且管理效率不高。
（五）资金监控体系存在不足，缺少实时监测的信息技术手段
包括企业集团在内的各级企业对资金监控的范围均存在局限性，部分银行账户未能实时掌握其变动情況，资金沉淀在各基层项目未能盘活，对基层单位的资金监控不力，管理不能全过程覆盖，资金异常流动难以及时发现等情况均体现了企业集团资金监控体系存在待完善的空间。
（六）集团内两个资金管理系统并存，存在资源浪费且制约管理效率提升
自财务公司成立以来，基于历史形成的原因，财务公司的资金管理系统与各局原有的资金管理系统长期存在功能重叠。财务公司作为合法、专业的资金集中及结算平台，未能充分体现国家赋予的合法资金管理职责，各二级企业成员单位也未全部纳入财务公司结算体系，信息系统的运营维护也存在一定的资源重复投入等问题，两个信息系统的并存运行也制约了集中管控规模的扩大及管理效率的提升。
三、财务公司对集团财资管理的创新成果应用 经过近几年的不懈努力，财务公司通过搭建企业集团全球资金集中及结算平台，积极参与集团财务共享服务中心建设，现已构建纵横一体、多级次、多币种资金池的资金集中架构体系，开发了服务于集团财务共享中心的本外币一体化资金收支结算系统，创建了以国家外汇管理政策为前提、以SWIFT直联全球账户为核心的外汇资金管理信息系统，在融资、担保、授信、票据等财资管理业务方面新建了从总部到三级法人间的多层级财资管理功能信息系统，并将企业集团原有的两套功能重叠的资金管理系统进行了功能划分（财务公司系统主责资金集中及结算、二级企业资金系统主责财资管理），解决并统一了多年来形成的两套资金管理系统并存的历史难题，并为各二级企业资金池各自独立提供了联动及合并的方案。
（一）构建了上下一体、多级次虚拟资金池的资金集中架构体系
人民币资金集中管理历经多年的实践，已形成较为成熟的管理体系，无论是银行的现金管理产品还是企业集团的资金管理信息系统都取得了长足的进步，对集团的生产经营资金支持起到了保驾护航作用，管理效率也在逐年提升。针对集团管理链条长、多个资金池并存导致运营效率低下等问题，财务公司在各行业先进经验的基础上創新推出了多级虚拟资金池的架构，整合了集团内多个二三级企业资金池，形成了集中统一的以财务公司平台为核心的资金集中及结算体系，即在财务公司的资金平台上给各二级或是三级企业开发了由其各自主导的资金再次归集和调剂的现金管理系统，最终在财务公司平台建立了总部、二级、三级单位资金中心（资金管理部门）上下一体化的流动性联动机制，有效解决了全集团流动性管理的互联互通，这在建筑业大型企业集团为首创（见图1）。
（二）搭建了服务于集团财务共享服务中心的本外币一体化收支结算体系
企业集团基于全业态、全要素财务共享服务生态圈建设目标，区别于以往其他央企财务共享建设仅局限于业财一体化（从业务到财务）的集中核算，还重点突出了资金及税务两个关键因素，建立了业财资税一体化共享服务生态系统。资金系统的开发与实施由财务公司承担，财务公司将原各二级企业使用的资金系统改造成各二级企业的财资管理系统，资金结算逐步转移到财务公司平台。为满足财务共享服务中心的全部业务线上结算，财务公司分别将本外币资金系统进行了整合，并打通了与共享核算系统的接口，将资金业务的结算结果全部实时推送财务共享服务中心自动生成核算凭证，提升了原有的支付指令及会计核算的处理效率，并提供了全口径结算账户的余额及明细查询，进一步加强了资金集中管控的力度，建立了全集团统一安全高效的本外币共享收支结算体系。同时对全口径数据进行了归口整合，提升了业财资税一体化的管理价值，促进了各级企业的资金支付结算管理等（见图2）。
（三）建立了以外管政策为支撑、以SWIFT直联全球账户为核心的外汇管理系统
随着企业集团“走出去”的步伐越来越大，跨境业务也越来越多，如何有效管理境外的货币资产、防范利率以及汇率风险成了一个新的课题。由于各二三级企业相关专业人才的缺乏，财务公司组建了专门的外汇业务管理团队，基于SWIFT（环球银行金融机构电讯协会）国际标准规范，结合外汇及跨境人民币资金集中管理政策，开发并上线运营全球外汇资金管理系统，实现外汇业务全流程线上自动化操作，满足成员企业境内外账户在线查询和支付需要，境内外资金监管得到进一步加强，资金使用效率也大大提高。这是建筑业央企第一家应用SWIFT联网全球金融机构进行跨境结算，也是第一家以外汇管理局外汇管理政策开发专门的资金系统进行在线运营的单位，解决了之前管理分散、手段落后、缺乏专业团队等缺陷，具有较高的示范和推广效应。
财务公司自2015年取得跨国公司外汇资金集中运营管理以及跨境人民币双向资金池资格以来，依据“四个资金池、三个专户、两条通道、一个阀门”的整体框架和四个阶段目标的总体规划，逐步推进全球外汇资金集中管理建设（见图3）。
（四）建立了从总部到三级法人企业三层财资管理信息系统
随着企业集团经营规模的不断快速增长，金融资源的支撑作用地位更加突出，财务部门标准、规范、及时地对融资、担保、授信、保函、票据等财资功能数据的管理也显得更加重要。2017年以前，各二、三级企业绝大部分采用的电子表格对相关财资业务进行事后统计，再逐级汇总向上一级单位定期报告。这种模式存在数据更新不及时、不准确，乃至业务交接时出现数据丢失等不规范的情况发生，另外单位之间没有标准统一的管理格式，未建立起上下一体化的管理机制。2018年起，为规范上述业务的日常管理，财务公司结合财务共享资金系统的建设，牵头开发了应用于集团财资管理功能的业务系统，在集团总部、二级企业和三级企业之间建立上下联动的信息管理机制，规范了授信、融资、担保、保函、票据等业务的统一标准，形成了各业务数据的实时动态管控体系。
财资管理系统的主要功能创新点有：一是所有中间业务（授信、担保、保函、资信证明、票据等，下同）涉及保证金扣收及其他往来收付的全部能通过财务公司结算系统进行自动触发；二是在融资管理模块专门开发了符合税务政策的“统借统还”管理模块，未来内部调剂符合政策的都可以人工进行关联对应外部融资，进行台账自动管理，达到合理税务筹划；三是所有担保、授信额度的占用变动全部由具体业务触发（即由融资、票据、保函业务的发生而联动变化），不需要人工维护台账；四是各级企业在当地银行的票据池额度统计需求也纳入本系统，无需单独设立手工台账；五是所有会计核算与财务共享服务中心对接，形成业财一体化闭环，无须手工另行会计核算；六是设计了连接财务公司的电票接口，为未来优先在财务公司开立电票提供了通道；七是所有中间业务的台账格式均结合集团总部管理报表格式进行综合设计，解决了上下管理格式的统一问题；八是企业集团系统内单位间的票据开立，只需要开票单位进行信息登记，收票单位即自动形成收票登记信息，业务要素进行了全面的联动。 （五）建立了资金管控实时监测系统
财务公司以满足国资委大额资金支付实时监测需求为契机，开发了与资金相关的管理信息监测系统，包括但不限于账户管理、余额实时监测、收支明细监测、流动性指标监测等，监测系统功能可根据集团管理需求进一步补充完善，以资金管理全覆盖为目标，强化信息技术手段的过程管理，防范企业集团资金风险。
（六）解决并统一了两套资金管理系统长期并存的历史难题
针对两套资金管理系统以及多个资金池并存的现状，财务公司资金集中及结算系统作为法定的金融管理平台，因势利导，逐步发挥专业与系统优势，将两套系统的功能在财务共享服务中心建设过程逐步进行了功能区分，其中各级企业应用的资金系统调整为企业财资管理系统，财务公司的资金系统则专职作为企业集团的资金集中及结算系统，各二级企业资金池逐步转移到财务公司资金池内建立各自独立的虚拟资金池，自此，两套长期并存的信息系统功能得以区分，解决了功能重叠导致的系统建设资源浪费，更解决了多年来多个资金池并存造成的资金使用效率不高问题。
四、创新应用总结
通过上述六大方面的创新与应用，近两年集团财资管理整体水平有了显著提升：一是资金集中度和资金运营效率提高明显，二是存贷双高现象得到有效缓解，三是财资业务标准统一的管理得到规范，四是流动性风险及结算收支风险得到有效管控，五是两套系统的推广部署因功能的清晰划分得到有力推进等。对整个企业集团而言，企业现代化管理的探索已经在以下几个方面产生积极的创新实践和成果：
（一）从组织体系上，企业集团财资管理业务从总部到二三级乃至末级，均已纳入统一的组织管理体系，上下一体化的组织管理将大大提高企业集团的管理效率，杜绝了管理死角的现象发生。
（二）从风险管控上，财资管理业务归为一體后，所有业务信息均能实时得到反馈并及时处理，数据信息上下一致且完整统一，不存在风险隐患遗漏的问题，例如流动性风险将全部集中到财务公司资金平台，资金池合并后规模将进一步扩大，也将大大提高企业集团应对流动性风险的防范能力。
（三）从信息系统的建设上，财资管理统一归口后，各级企业的信息系统建设将得到统一管理，不会再出现标准不一的多个系统并存的现象，同时资金集中及结算功能也将进一步加大系统建设的资源投入，不断提升信息系统的运行效率。
（四）从业务功能上，企业集团财资管理业务各条线梳理清晰，避免功能重叠交叉，分别建成了本外币一体标准统一的管理体系架构，为今后的业务精细化提升打下了坚实的基础。
（五）从管理方式上，企业集团所有财资管理业务全部纳入信息化系统内运行，数据的完整性、准确性、时效性以及安全性均较以往大大提高，有了强大的信息系统体系做支撑后，财资管理业务流程的标准规范化、授权管理的权责清晰化等在管理方式上都是一种先进性的变革，业务层对管理层决策的支持将更有针对性。
总之，改革与创新永无止境，不仅财资管理需要创新，企业集团内部体制机制随着社会的发展也应该不断完善探索，充分释放各级管理机构的主观能动性和协同性，全面引入司库财资管理新模式，通过对集团内财务资源的整合和风险管控，实现生产经营、投融资决策、业务协同、风险管理等的一体化应用，更好地为集团战略发展服务。
【关键词】资金集中管理；财务共享平台；虚拟资金池；
外汇集中管理
【中图分类号】F275
企业集团财资管理涉及领域广、品种多，均为生产经营核心要素，具体可概括为五大方面：一是流动性管理（包括收入、支出、账户、资金计划、结算、资金池、应收应付款、客户信用等）；二是债务融资管理（包括融资渠道、融资主体、币种、期限、成本控制、授信额度、担保等）；三是金融市场投资管理（包括投资资金来源、投资品种、期限结构、风险控制等）；四是风险管理（包括流动性风险、信用风险、市场风险、操作风险等）；五是金融资源管理（包括集团内部资金等金融资源集中管控、资源配置、业务监管、金融协同等）。本文实践案例企业集团是以建筑业为主，勘察设计、工业制造、房地产、资源、物贸、金融等板块多元一体化大型跨国集团，管理层级多、链条长、数量庞大。
一、集团财资管理的历史演变
自20世纪90年代公司制改革以来，经过了二十多年的努力，从集团资金集中管理慢慢演变到集团财资管理，伴随着企业集团的规模扩张，集团财资管理仍然相对松散，未形成规范标准的统一管理体系，且信息手段相对落后。企业集团财资管理从无到有，从各自为战到集团统筹集中管理，从人工资金归集模式到信息化归集模式，从各成员单位内部银行模式到财务公司金融平台模式，逐步形成了从资金的物理归集运用管理，演变到全集团金融资源管控及产融结合的司库模式初级阶段。同时企业集团对外融资从无到有，方式也逐渐丰富多样。包括与银行开展战略合作，组织银团贷款；利用资本市场发行公司债券，尝试非公开发行、债转股、权益基金等多种资本筹资方式；大力开展短期融资券和中期票据等业务，不仅丰富了融资手段，更优化并改善了集团债务结构。在产融结合方面集团也一直在积极探索，如控股信托公司、设立产业基金、筹建财务公司、保险经纪公司、融资租赁公司、商业保理公司、开展资产证券化等业务。
二、财资管理体系创新变革的内因
（一）多个资金池并存，导致资金运营效率不高且流动性风险突显
基于企业集团成长历史的原因，各二级企业资金管理及机构设立均先于集团总部，资金池的建立也因此各自独立并存，资金的分散集中导致集中度整体不高，各二级单位及集团总部面临的流动性风险也日趋显现，尤其是各二级企业的大型项目投资等经营性、资本性支出，时常导致资金头寸偏紧，引发局部流动性风险，管理层只能提高资金备付比例，从而导致存贷双高或资金运营效率降低等消极因素产生。财务公司成立后虽打通了资金上下连接的通道，但物理上并存的十几个资金池仍然给集团层面资金的余缺调剂带来了制约，一定程度上影响了集团整体的资金运营效率。
（二）资金结算体系未统一，未能形成标准统一的结算管控体系
资金结算体系最优方式是在统一的结算系统内进行收支两条线管理，既做到事前预算控制，又能事中向上集中管理，资金的管理既可全流程风险管控，又能实现资金规模与效益的双协同效应。基于二级企业资金集中及结算管理先于企业集团总部的历史原因，企业集团建立统一资金系统时仍然沿用了两级体系的架构，即使用一套资金系统，资金池和结算体系在总部与各二级企业平行，未能形成完整统一的结算体系。
（三）外币资金业务未集中管理，存在外汇风险隐患
基于集团企业境外业务仍处在整合的过程中，各二级甚至三级企业的外币资金业务基本是各自为战，未能从集团总部到各级企业形成管理统一的业务体系，包括外汇资金集中、外汇的跨境结算、外汇的利率和汇率管理等。
（四）金融资源管理手段相对落后，存在效率不高且信息滞后现象
金融资源管理涉及货币资金、融资、授信、担保、保函、票据等业务的审批、数据的更新及实时统计监测等。基于历史的原因，各二级企业管理手段均有不同，有采用信息系统、也有采用电子表格，企业集团层面未做硬性统一要求，集团总部只是按月进行相关业务的数据统计，因基础数据未能实时更新，导致总部全口径数据存在一定的偏差，且管理效率不高。
（五）资金监控体系存在不足，缺少实时监测的信息技术手段
包括企业集团在内的各级企业对资金监控的范围均存在局限性，部分银行账户未能实时掌握其变动情況，资金沉淀在各基层项目未能盘活，对基层单位的资金监控不力，管理不能全过程覆盖，资金异常流动难以及时发现等情况均体现了企业集团资金监控体系存在待完善的空间。
（六）集团内两个资金管理系统并存，存在资源浪费且制约管理效率提升
自财务公司成立以来，基于历史形成的原因，财务公司的资金管理系统与各局原有的资金管理系统长期存在功能重叠。财务公司作为合法、专业的资金集中及结算平台，未能充分体现国家赋予的合法资金管理职责，各二级企业成员单位也未全部纳入财务公司结算体系，信息系统的运营维护也存在一定的资源重复投入等问题，两个信息系统的并存运行也制约了集中管控规模的扩大及管理效率的提升。
三、财务公司对集团财资管理的创新成果应用 经过近几年的不懈努力，财务公司通过搭建企业集团全球资金集中及结算平台，积极参与集团财务共享服务中心建设，现已构建纵横一体、多级次、多币种资金池的资金集中架构体系，开发了服务于集团财务共享中心的本外币一体化资金收支结算系统，创建了以国家外汇管理政策为前提、以SWIFT直联全球账户为核心的外汇资金管理信息系统，在融资、担保、授信、票据等财资管理业务方面新建了从总部到三级法人间的多层级财资管理功能信息系统，并将企业集团原有的两套功能重叠的资金管理系统进行了功能划分（财务公司系统主责资金集中及结算、二级企业资金系统主责财资管理），解决并统一了多年来形成的两套资金管理系统并存的历史难题，并为各二级企业资金池各自独立提供了联动及合并的方案。
（一）构建了上下一体、多级次虚拟资金池的资金集中架构体系
人民币资金集中管理历经多年的实践，已形成较为成熟的管理体系，无论是银行的现金管理产品还是企业集团的资金管理信息系统都取得了长足的进步，对集团的生产经营资金支持起到了保驾护航作用，管理效率也在逐年提升。针对集团管理链条长、多个资金池并存导致运营效率低下等问题，财务公司在各行业先进经验的基础上創新推出了多级虚拟资金池的架构，整合了集团内多个二三级企业资金池，形成了集中统一的以财务公司平台为核心的资金集中及结算体系，即在财务公司的资金平台上给各二级或是三级企业开发了由其各自主导的资金再次归集和调剂的现金管理系统，最终在财务公司平台建立了总部、二级、三级单位资金中心（资金管理部门）上下一体化的流动性联动机制，有效解决了全集团流动性管理的互联互通，这在建筑业大型企业集团为首创（见图1）。
（二）搭建了服务于集团财务共享服务中心的本外币一体化收支结算体系
企业集团基于全业态、全要素财务共享服务生态圈建设目标，区别于以往其他央企财务共享建设仅局限于业财一体化（从业务到财务）的集中核算，还重点突出了资金及税务两个关键因素，建立了业财资税一体化共享服务生态系统。资金系统的开发与实施由财务公司承担，财务公司将原各二级企业使用的资金系统改造成各二级企业的财资管理系统，资金结算逐步转移到财务公司平台。为满足财务共享服务中心的全部业务线上结算，财务公司分别将本外币资金系统进行了整合，并打通了与共享核算系统的接口，将资金业务的结算结果全部实时推送财务共享服务中心自动生成核算凭证，提升了原有的支付指令及会计核算的处理效率，并提供了全口径结算账户的余额及明细查询，进一步加强了资金集中管控的力度，建立了全集团统一安全高效的本外币共享收支结算体系。同时对全口径数据进行了归口整合，提升了业财资税一体化的管理价值，促进了各级企业的资金支付结算管理等（见图2）。
（三）建立了以外管政策为支撑、以SWIFT直联全球账户为核心的外汇管理系统
随着企业集团“走出去”的步伐越来越大，跨境业务也越来越多，如何有效管理境外的货币资产、防范利率以及汇率风险成了一个新的课题。由于各二三级企业相关专业人才的缺乏，财务公司组建了专门的外汇业务管理团队，基于SWIFT（环球银行金融机构电讯协会）国际标准规范，结合外汇及跨境人民币资金集中管理政策，开发并上线运营全球外汇资金管理系统，实现外汇业务全流程线上自动化操作，满足成员企业境内外账户在线查询和支付需要，境内外资金监管得到进一步加强，资金使用效率也大大提高。这是建筑业央企第一家应用SWIFT联网全球金融机构进行跨境结算，也是第一家以外汇管理局外汇管理政策开发专门的资金系统进行在线运营的单位，解决了之前管理分散、手段落后、缺乏专业团队等缺陷，具有较高的示范和推广效应。
财务公司自2015年取得跨国公司外汇资金集中运营管理以及跨境人民币双向资金池资格以来，依据“四个资金池、三个专户、两条通道、一个阀门”的整体框架和四个阶段目标的总体规划，逐步推进全球外汇资金集中管理建设（见图3）。
（四）建立了从总部到三级法人企业三层财资管理信息系统
随着企业集团经营规模的不断快速增长，金融资源的支撑作用地位更加突出，财务部门标准、规范、及时地对融资、担保、授信、保函、票据等财资功能数据的管理也显得更加重要。2017年以前，各二、三级企业绝大部分采用的电子表格对相关财资业务进行事后统计，再逐级汇总向上一级单位定期报告。这种模式存在数据更新不及时、不准确，乃至业务交接时出现数据丢失等不规范的情况发生，另外单位之间没有标准统一的管理格式，未建立起上下一体化的管理机制。2018年起，为规范上述业务的日常管理，财务公司结合财务共享资金系统的建设，牵头开发了应用于集团财资管理功能的业务系统，在集团总部、二级企业和三级企业之间建立上下联动的信息管理机制，规范了授信、融资、担保、保函、票据等业务的统一标准，形成了各业务数据的实时动态管控体系。
财资管理系统的主要功能创新点有：一是所有中间业务（授信、担保、保函、资信证明、票据等，下同）涉及保证金扣收及其他往来收付的全部能通过财务公司结算系统进行自动触发；二是在融资管理模块专门开发了符合税务政策的“统借统还”管理模块，未来内部调剂符合政策的都可以人工进行关联对应外部融资，进行台账自动管理，达到合理税务筹划；三是所有担保、授信额度的占用变动全部由具体业务触发（即由融资、票据、保函业务的发生而联动变化），不需要人工维护台账；四是各级企业在当地银行的票据池额度统计需求也纳入本系统，无需单独设立手工台账；五是所有会计核算与财务共享服务中心对接，形成业财一体化闭环，无须手工另行会计核算；六是设计了连接财务公司的电票接口，为未来优先在财务公司开立电票提供了通道；七是所有中间业务的台账格式均结合集团总部管理报表格式进行综合设计，解决了上下管理格式的统一问题；八是企业集团系统内单位间的票据开立，只需要开票单位进行信息登记，收票单位即自动形成收票登记信息，业务要素进行了全面的联动。 （五）建立了资金管控实时监测系统
财务公司以满足国资委大额资金支付实时监测需求为契机，开发了与资金相关的管理信息监测系统，包括但不限于账户管理、余额实时监测、收支明细监测、流动性指标监测等，监测系统功能可根据集团管理需求进一步补充完善，以资金管理全覆盖为目标，强化信息技术手段的过程管理，防范企业集团资金风险。
（六）解决并统一了两套资金管理系统长期并存的历史难题
针对两套资金管理系统以及多个资金池并存的现状，财务公司资金集中及结算系统作为法定的金融管理平台，因势利导，逐步发挥专业与系统优势，将两套系统的功能在财务共享服务中心建设过程逐步进行了功能区分，其中各级企业应用的资金系统调整为企业财资管理系统，财务公司的资金系统则专职作为企业集团的资金集中及结算系统，各二级企业资金池逐步转移到财务公司资金池内建立各自独立的虚拟资金池，自此，两套长期并存的信息系统功能得以区分，解决了功能重叠导致的系统建设资源浪费，更解决了多年来多个资金池并存造成的资金使用效率不高问题。
四、创新应用总结
通过上述六大方面的创新与应用，近两年集团财资管理整体水平有了显著提升：一是资金集中度和资金运营效率提高明显，二是存贷双高现象得到有效缓解，三是财资业务标准统一的管理得到规范，四是流动性风险及结算收支风险得到有效管控，五是两套系统的推广部署因功能的清晰划分得到有力推进等。对整个企业集团而言，企业现代化管理的探索已经在以下几个方面产生积极的创新实践和成果：
（一）从组织体系上，企业集团财资管理业务从总部到二三级乃至末级，均已纳入统一的组织管理体系，上下一体化的组织管理将大大提高企业集团的管理效率，杜绝了管理死角的现象发生。
（二）从风险管控上，财资管理业务归为一體后，所有业务信息均能实时得到反馈并及时处理，数据信息上下一致且完整统一，不存在风险隐患遗漏的问题，例如流动性风险将全部集中到财务公司资金平台，资金池合并后规模将进一步扩大，也将大大提高企业集团应对流动性风险的防范能力。
（三）从信息系统的建设上，财资管理统一归口后，各级企业的信息系统建设将得到统一管理，不会再出现标准不一的多个系统并存的现象，同时资金集中及结算功能也将进一步加大系统建设的资源投入，不断提升信息系统的运行效率。
（四）从业务功能上，企业集团财资管理业务各条线梳理清晰，避免功能重叠交叉，分别建成了本外币一体标准统一的管理体系架构，为今后的业务精细化提升打下了坚实的基础。
（五）从管理方式上，企业集团所有财资管理业务全部纳入信息化系统内运行，数据的完整性、准确性、时效性以及安全性均较以往大大提高，有了强大的信息系统体系做支撑后，财资管理业务流程的标准规范化、授权管理的权责清晰化等在管理方式上都是一种先进性的变革，业务层对管理层决策的支持将更有针对性。
总之，改革与创新永无止境，不仅财资管理需要创新，企业集团内部体制机制随着社会的发展也应该不断完善探索，充分释放各级管理机构的主观能动性和协同性，全面引入司库财资管理新模式，通过对集团内财务资源的整合和风险管控，实现生产经营、投融资决策、业务协同、风险管理等的一体化应用，更好地为集团战略发展服务。