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摘要：文章借助竞争力结构模型理论，系统分析连云港市新浦区商圈建设中大卖场的发展历程。在此基础上，文章认为商圈建设中新型商业业态的发展势不可挡；认清形势、及时行动，方能抢得先机；构建企业商圈战略应及早谋划布局；不断改进服务质量是竞争之本；政府设计商业规划水平有待提升等。
关键词：大卖场；竞争力结构模型分析；启示
大卖场在中国目前主要的大中型城市中的市场份额逐步占据主力地位，是现代超商业态中的主力业态。目前中国大型综合超市在各类城市中的发展呈现出外资已占绝对主力和主导地位的局面，而且这一占比将继续扩大，大型综合超市之间的恶性竞争已经出现。
一、连云港市新浦区大卖场发展概述
自2002年1月16日时代大卖场开业到2014年上半年，连云港市新浦区共有大卖场10家左右（期间有关闭的也有新开的）。大卖场扎堆布局陇海步行街和通灌路十字发展轴及沿解放路、海连路、郁洲路为支线的商务中心区且大多位于两河（龙尾河和西盐河）两路（人民路和朝阳路）之间的核心商圈。
二、基于竞争力结构模型的大卖场竞争格局分析——以连云港市新浦区商圈为例
（一）2002～2011年新浦区商圈中大卖场竞争模型
（二）连云港市新浦区大卖场的发展环境
表1为2002～2011年连云港市全市及市区人口、市区城镇人口人均可支配收入、当年全市及市区或城镇消费品零售总额情况简表。
从表1可以看出，城区人口的增加（2011年比2002年多30万人）及城镇人口人均可支配收入的增加（2011年比2002年多14065元）是大卖场数量急剧增加的重要经济因素。
（三）2002～2011年连云港市新浦区商圈中大卖场竞争模型分析
1. 2002～2007年是大卖场在连云港新浦区商圈发展的黄金6年
2002年1月16日，时代卖场在核心商圈通灌路临近陇海商业步行街开业，使得卖场这种一站式购物中心、人性化的空间规划、宽敞明亮的卖场、方便周到的购物、全新的购物体验的商业业态走进港城人民的生活并一直影响至今。
时代卖场在黄金6年一家独大的主要原因是：先入为主、捷足先登。最先在核心商圈选址，以至后来者环顾左右无合适立足之地；最先把大卖场业态引入港城；最先享受政府招商引资的最优惠政策；最先分享港城城市发展、城镇人均可支配收入飞速增长的红利；最先依靠先进商业信息系统、高效的连锁总部商品集中采购、物流配送的优势；最先乐享竞争对手对是否进入连云港市场的犹豫不决（5年）；最先树立公共形象：“时代”=“大卖场”=“时代”的联系飞跃。
2. 2008～2010年是大卖场在连云港新浦区商圈发展激烈竞争的3年
随着6号街区的开发完毕，2008年1月26日华润苏果卖场通灌店成功进入港城核心商圈与时代卖场比邻而居，相距不到20米，卖场竞争正式开始； 紧接着万润商业街卖场主体工程结束，2008年5月24日大润发郁洲店开业（距时代卖场1500米），更是把大卖场竞争推上高潮，大润发郁洲店更曾取得日均销售500万业绩。港城的大卖场经营面积越来越大、经营商品品种越来越多、购物环境越来越好都是不争的事实。
2009～2010年更是快速变脸的日子。先是时代超市收购特易购巨龙店，时代巨龙店开业，很快时代卖场被韩资乐天玛特收购，乐天玛特取代时代名称，再到2010年6月4日乐天玛特朝阳店开业，乐天（原时代）实现由核心商圈向二级商圈全面布局的战略发展。同期，苏果也展开在港城的“苏果便利”全面布局。
3. 2011年是大卖场在连云港新浦区商圈发展惨烈竞争的开始
2011年10月9日比邻新浦区的海州区（一路之隔）家乐福中茵店开业，2011年11月25日沃尔玛通灌店开业，国际零售巨头成功登陆港城，大卖场竞争进入“战国时代”，乐天玛特、家乐福、沃尔玛等（大润发台资）外资已占绝对的主力和主导地位，而且这一地位和占比将继续扩大，大型综合超市之间的恶性竞争已经出现。核心商圈IRS急剧变小，服务圈内饱和度急剧增高。据不完全统计，市区各类商品市场总营业面积现已超过市政府规划中提出的2010年年末112万平方米的控制面积。潜在竞争者苏宁广场、国际商务大厦、金鹰国际也进入工程扫尾或建设阶段，这些商业综合体都雄踞新浦区核心商圈，它们对现有的核心商圈内大卖场将产生何种冲击力，2014～2015年定将见分晓。
三、基于竞争力结构模型的大卖场竞争格局分析给予的启示
（一）新型商业业态的发展势不可挡
改革开放以来，中国的零售商业业态以其前所未有的的速度变脸。先是上世纪80年代到90年代中期百货公司成为零售商业业态的领军商业形式。到20世纪90年代末，以专卖店、精品店为零售商业主体的步行街纷纷立项，在城市核心商圈横空出世，百货公司的“大而全”被步行街的“多、专、精”分流，百货业态风光不在。
21世纪前后，超市、卖场、会员店应运而生，它们以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新，更是对传统百货业致命一击。21世纪10年代前后，商业综合体集百货、超市、餐饮、住宿、娱乐、商务办公、居住等功能于一体更是赢者通吃，零售商业大鳄杀气腾腾进入中国的二、三类城市核心商圈开疆拓土势不可挡。于此同时，以互联网为载体的零售电子商务异军突起，淘宝、京东商城、1号店超市、苏宁易购、凡客诚品、当当购物……对实体零售业造成极大威胁。
“势”是什么？是政府商业政策的体现、是商业地产规划设计的呈现、
更是消费者需求的召唤。
（二）认清形势、及时行动、方能抢得先机
零售商业企业只有顺“势”而动，方能抢得先机。在百货业兴起的时代，创建于上世纪五十年代的连云港百货大楼，曾经是连云港市最早也是规模最大的一家商业零售企业，连云港百货大楼应势而动，成为那个时代连云港零售市场的领军企业。 当步行街流行的时候，陇海商业步行街抓住商机，经过十年创建（始于2001年），常年日均客流量上万人次，节假日达到5万人次；商户也从开街时的几十家增加到现在的500多家；知名品牌从当初的不足30个发展到今天的300多个；商品零售总额从不足亿元到现在的10多亿元，并以每年亿元的速度递增。而此时，“老百货大楼”已沦落为很多港城人的记忆，经历了较长时间的低谷，直到2003年底，南京中商收购连云港百货大楼80.2%的股份，但收购六年来，虽然南京中商通过各种形式累计投入1亿多元，但实际成果却收效甚微。该店在原来经营班子的操作下，连年亏损，已经累计亏损达到7921万元。
2002～2007年，时代大卖场在连云港新浦区商圈发展的黄金6年，更是顺“势”而动的又一最好例证。下一个顺“势”而动的将是哪个商业综合体，我们拭目以待。
现有商业零售市场中的领导者，如果在商业发展形势中，躺在利润光荣榜上坐享其成，不能保持清醒头脑，及时捕捉商业态势的细微变化，很可能被市场无情淘汰或只能苟延残喘、无可奈“市”。
（三）构建企业商圈战略及早谋划布局
商圈与大卖场经营活动有着极为密切的关系，无论新设或已设大卖场，都不应忽视对商圈的策划。商圈策划是新设大卖场进行合理选址的前提。
2002年时代超市通灌店成功入驻连云港市新浦区核心商圈，就获得最大的目标市场，吸引最多的目标顾客一直持续到2007年。而当核心商圈大卖场呈现三足鼎立（时代、华润苏果、大润发）竞争白热化阶段，时代又及时调整布局，继在四县完成“扩张”之后，又在新浦区二级商圈布局乐天玛特巨龙店、乐天玛特朝阳店，成功制定合理的竞争策略，制定大卖场市场开拓战略，从而加快资金周转，提高了大卖场运作效率。
（四）不断改进服务质量是竞争之本
要赢得客户群，大卖场方面更应在服务质量、服务特色、服务细节等方面下工夫，通过增加服务内容实现错位竞争。如华润苏果在下午3点进生鲜货，保证货品新鲜；还是华润苏果提供工具、材料让孩子们亲手做蛋糕；时代卖场食品做的好，常做常新，一到时代的三楼迎面就是面包的香味，十分诱人，一个超市留住了一个小孩，也就等于留住了这一家。再如沃尔玛规定超市服务人员要保持三米微笑；大润发在闹市区中保证充足的停车位、为电瓶车、自行车准备一便利充气点；家乐福以员工图片作为卖场招贴画……各家卖场不断通过提升服务品质来吸引消费者，做足贴心服务打动消费者。
（五）政府设计商业规划水平有待提升
中国很多的二、三类城市，由于无差别化的购物市场过于集中，经营业态相互雷同，形不成各自特色，导致不少市场人气低迷、冷冷清清。其深层原因反映当地政府的设计商业规划水平有待提升。
20世纪90年代末期，连云港市、新浦区两级党委、政府审时度势，招商引资注入4.5亿元资金，开发建设了由东、中、西三条街组成的长1170米，面积2平方公里的现代化商业街——陇海商业步行街，并与2002年11月，成立了陇海步行街管理委员会办公室。
四、结语
总之借助大卖场竞争力结构模型分析，可以系统考量大卖场竞争格局中现有竞争对手、潜在竞争者、替代品企业、供应商、购买者以及政府的相互博弈关系，
使得大卖场业态在连云港新浦区商圈建设中得以有序发展。
*基金项目：受连云港市第五期“521高层次人才培养工程”第三层次培养对象资助；江苏省教育厅2012年度高校哲学社会科学研究基金项目《连云港市新浦区商圈打造问题研究》，项目编号2012SJD630080；江苏省高等学校大学生创新创业训练计划2014年立项项目《基于竞争力结构模型的大卖场竞争格局分析——以连云港市新浦区商圈为例》，项目编号201411050012Y。
（作者单位：连云港职业技术学院商学院）
关键词：大卖场；竞争力结构模型分析；启示
大卖场在中国目前主要的大中型城市中的市场份额逐步占据主力地位，是现代超商业态中的主力业态。目前中国大型综合超市在各类城市中的发展呈现出外资已占绝对主力和主导地位的局面，而且这一占比将继续扩大，大型综合超市之间的恶性竞争已经出现。
一、连云港市新浦区大卖场发展概述
自2002年1月16日时代大卖场开业到2014年上半年，连云港市新浦区共有大卖场10家左右（期间有关闭的也有新开的）。大卖场扎堆布局陇海步行街和通灌路十字发展轴及沿解放路、海连路、郁洲路为支线的商务中心区且大多位于两河（龙尾河和西盐河）两路（人民路和朝阳路）之间的核心商圈。
二、基于竞争力结构模型的大卖场竞争格局分析——以连云港市新浦区商圈为例
（一）2002～2011年新浦区商圈中大卖场竞争模型
（二）连云港市新浦区大卖场的发展环境
表1为2002～2011年连云港市全市及市区人口、市区城镇人口人均可支配收入、当年全市及市区或城镇消费品零售总额情况简表。
从表1可以看出，城区人口的增加（2011年比2002年多30万人）及城镇人口人均可支配收入的增加（2011年比2002年多14065元）是大卖场数量急剧增加的重要经济因素。
（三）2002～2011年连云港市新浦区商圈中大卖场竞争模型分析
1. 2002～2007年是大卖场在连云港新浦区商圈发展的黄金6年
2002年1月16日，时代卖场在核心商圈通灌路临近陇海商业步行街开业，使得卖场这种一站式购物中心、人性化的空间规划、宽敞明亮的卖场、方便周到的购物、全新的购物体验的商业业态走进港城人民的生活并一直影响至今。
时代卖场在黄金6年一家独大的主要原因是：先入为主、捷足先登。最先在核心商圈选址，以至后来者环顾左右无合适立足之地；最先把大卖场业态引入港城；最先享受政府招商引资的最优惠政策；最先分享港城城市发展、城镇人均可支配收入飞速增长的红利；最先依靠先进商业信息系统、高效的连锁总部商品集中采购、物流配送的优势；最先乐享竞争对手对是否进入连云港市场的犹豫不决（5年）；最先树立公共形象：“时代”=“大卖场”=“时代”的联系飞跃。
2. 2008～2010年是大卖场在连云港新浦区商圈发展激烈竞争的3年
随着6号街区的开发完毕，2008年1月26日华润苏果卖场通灌店成功进入港城核心商圈与时代卖场比邻而居，相距不到20米，卖场竞争正式开始； 紧接着万润商业街卖场主体工程结束，2008年5月24日大润发郁洲店开业（距时代卖场1500米），更是把大卖场竞争推上高潮，大润发郁洲店更曾取得日均销售500万业绩。港城的大卖场经营面积越来越大、经营商品品种越来越多、购物环境越来越好都是不争的事实。
2009～2010年更是快速变脸的日子。先是时代超市收购特易购巨龙店，时代巨龙店开业，很快时代卖场被韩资乐天玛特收购，乐天玛特取代时代名称，再到2010年6月4日乐天玛特朝阳店开业，乐天（原时代）实现由核心商圈向二级商圈全面布局的战略发展。同期，苏果也展开在港城的“苏果便利”全面布局。
3. 2011年是大卖场在连云港新浦区商圈发展惨烈竞争的开始
2011年10月9日比邻新浦区的海州区（一路之隔）家乐福中茵店开业，2011年11月25日沃尔玛通灌店开业，国际零售巨头成功登陆港城，大卖场竞争进入“战国时代”，乐天玛特、家乐福、沃尔玛等（大润发台资）外资已占绝对的主力和主导地位，而且这一地位和占比将继续扩大，大型综合超市之间的恶性竞争已经出现。核心商圈IRS急剧变小，服务圈内饱和度急剧增高。据不完全统计，市区各类商品市场总营业面积现已超过市政府规划中提出的2010年年末112万平方米的控制面积。潜在竞争者苏宁广场、国际商务大厦、金鹰国际也进入工程扫尾或建设阶段，这些商业综合体都雄踞新浦区核心商圈，它们对现有的核心商圈内大卖场将产生何种冲击力，2014～2015年定将见分晓。
三、基于竞争力结构模型的大卖场竞争格局分析给予的启示
（一）新型商业业态的发展势不可挡
改革开放以来，中国的零售商业业态以其前所未有的的速度变脸。先是上世纪80年代到90年代中期百货公司成为零售商业业态的领军商业形式。到20世纪90年代末，以专卖店、精品店为零售商业主体的步行街纷纷立项，在城市核心商圈横空出世，百货公司的“大而全”被步行街的“多、专、精”分流，百货业态风光不在。
21世纪前后，超市、卖场、会员店应运而生，它们以经营业态多样化、连锁网络城乡化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为核心，坚持不断优化和持久创新，更是对传统百货业致命一击。21世纪10年代前后，商业综合体集百货、超市、餐饮、住宿、娱乐、商务办公、居住等功能于一体更是赢者通吃，零售商业大鳄杀气腾腾进入中国的二、三类城市核心商圈开疆拓土势不可挡。于此同时，以互联网为载体的零售电子商务异军突起，淘宝、京东商城、1号店超市、苏宁易购、凡客诚品、当当购物……对实体零售业造成极大威胁。
“势”是什么？是政府商业政策的体现、是商业地产规划设计的呈现、
更是消费者需求的召唤。
（二）认清形势、及时行动、方能抢得先机
零售商业企业只有顺“势”而动，方能抢得先机。在百货业兴起的时代，创建于上世纪五十年代的连云港百货大楼，曾经是连云港市最早也是规模最大的一家商业零售企业，连云港百货大楼应势而动，成为那个时代连云港零售市场的领军企业。 当步行街流行的时候，陇海商业步行街抓住商机，经过十年创建（始于2001年），常年日均客流量上万人次，节假日达到5万人次；商户也从开街时的几十家增加到现在的500多家；知名品牌从当初的不足30个发展到今天的300多个；商品零售总额从不足亿元到现在的10多亿元，并以每年亿元的速度递增。而此时，“老百货大楼”已沦落为很多港城人的记忆，经历了较长时间的低谷，直到2003年底，南京中商收购连云港百货大楼80.2%的股份，但收购六年来，虽然南京中商通过各种形式累计投入1亿多元，但实际成果却收效甚微。该店在原来经营班子的操作下，连年亏损，已经累计亏损达到7921万元。
2002～2007年，时代大卖场在连云港新浦区商圈发展的黄金6年，更是顺“势”而动的又一最好例证。下一个顺“势”而动的将是哪个商业综合体，我们拭目以待。
现有商业零售市场中的领导者，如果在商业发展形势中，躺在利润光荣榜上坐享其成，不能保持清醒头脑，及时捕捉商业态势的细微变化，很可能被市场无情淘汰或只能苟延残喘、无可奈“市”。
（三）构建企业商圈战略及早谋划布局
商圈与大卖场经营活动有着极为密切的关系，无论新设或已设大卖场，都不应忽视对商圈的策划。商圈策划是新设大卖场进行合理选址的前提。
2002年时代超市通灌店成功入驻连云港市新浦区核心商圈，就获得最大的目标市场，吸引最多的目标顾客一直持续到2007年。而当核心商圈大卖场呈现三足鼎立（时代、华润苏果、大润发）竞争白热化阶段，时代又及时调整布局，继在四县完成“扩张”之后，又在新浦区二级商圈布局乐天玛特巨龙店、乐天玛特朝阳店，成功制定合理的竞争策略，制定大卖场市场开拓战略，从而加快资金周转，提高了大卖场运作效率。
（四）不断改进服务质量是竞争之本
要赢得客户群，大卖场方面更应在服务质量、服务特色、服务细节等方面下工夫，通过增加服务内容实现错位竞争。如华润苏果在下午3点进生鲜货，保证货品新鲜；还是华润苏果提供工具、材料让孩子们亲手做蛋糕；时代卖场食品做的好，常做常新，一到时代的三楼迎面就是面包的香味，十分诱人，一个超市留住了一个小孩，也就等于留住了这一家。再如沃尔玛规定超市服务人员要保持三米微笑；大润发在闹市区中保证充足的停车位、为电瓶车、自行车准备一便利充气点；家乐福以员工图片作为卖场招贴画……各家卖场不断通过提升服务品质来吸引消费者，做足贴心服务打动消费者。
（五）政府设计商业规划水平有待提升
中国很多的二、三类城市，由于无差别化的购物市场过于集中，经营业态相互雷同，形不成各自特色，导致不少市场人气低迷、冷冷清清。其深层原因反映当地政府的设计商业规划水平有待提升。
20世纪90年代末期，连云港市、新浦区两级党委、政府审时度势，招商引资注入4.5亿元资金，开发建设了由东、中、西三条街组成的长1170米，面积2平方公里的现代化商业街——陇海商业步行街，并与2002年11月，成立了陇海步行街管理委员会办公室。
四、结语
总之借助大卖场竞争力结构模型分析，可以系统考量大卖场竞争格局中现有竞争对手、潜在竞争者、替代品企业、供应商、购买者以及政府的相互博弈关系，
使得大卖场业态在连云港新浦区商圈建设中得以有序发展。
*基金项目：受连云港市第五期“521高层次人才培养工程”第三层次培养对象资助；江苏省教育厅2012年度高校哲学社会科学研究基金项目《连云港市新浦区商圈打造问题研究》，项目编号2012SJD630080；江苏省高等学校大学生创新创业训练计划2014年立项项目《基于竞争力结构模型的大卖场竞争格局分析——以连云港市新浦区商圈为例》，项目编号201411050012Y。
（作者单位：连云港职业技术学院商学院）