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摘要：现今建筑工程市场已全面开放，统一推行招投标制度，市场竞争日趋激烈，利润空间已经越来越小，施工企业要想盈利，只有通过对外争取合理的收入点，对内加强管理，是为开源节流。而其中又以节流尤为重要，因此加强项目成本控制是为企业获取利益最为现实的途径。项目成本控制的目的，在于降低成本，提高经济效益。有效实施项目成本管理控制已经成为建筑施工企业生存和发展的基础性工作。
关键词：工程项目 成本 控制
我国建筑业发展和基本建设管理体制改革已日趋完善，以建筑工程项目管理为核心的体制已逐渐形成并不断完善。对施工企业而言，尤其是建筑施工企业间因各项施工技术均已成熟并广泛采用，市场竞争已由产品质量竞争过渡到价格竞争。项目成本管理和控制的好坏已成为施工企业的生命线。
工程项目各成本要素控制
1、劳务费（又称人工费）的控制。
人作为整个项目的实施者，在各项成本要素中是最活跃的因素。工程的质量，工期、成本，安全等管理目标都是靠人的劳动去实现的。现今施工项目大多采用引进劳务队伍的形式来进行施工。项目部对劳务单价的控制、劳务队伍的引进与管理显得尤为重要。
1.1一个项目的劳务成本控制不到位主要表现在以下几个方面：
1.1.1项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致人工费往往远高于项目投标预算中的人工费；
1.1.2分包工程价格不合理，导致分包队伍中途退场，以致项目施工不连续，工期滞后，各项成本大幅上升；
1.1.3大量使用分包队伍，导致分包队伍欠款等现象不断发生；
1.1.4引进挂靠队伍或无资质队伍，导致施工过程中此类队伍因无垫资能力、施工经验不足、出现安全质量事故等，负责人往往不再露面，所有的善后费用全部由项目部承担；
1.1.5以包代管，劳务队伍引进后项目部在施工进度、工程质量、施工安全上不再严加管理，完全依靠劳务队伍自行管理，导致工程进度上不去，安全质量事故时有发生，一旦以上情况严重，所受损失最大的还是项目部。
1.2要做到严控劳务成本，需做到以下几点：
1.2.1认真分析投标单价，分解项目成本，参照以往劳务分包单价，控制合理劳务分包价格。保证项目利润的同时让劳务队伍获得一定利润，保证劳务队伍的施工热情。
1.2.2严格劳务队伍审查严禁资质不全或挂靠队伍进场施工，同时培养一批长期跟随本公司一起干的合格劳务队伍。
1.2.3控制劳务队伍数量，尽量选择施工能力强的劳务队伍，给予其足够的工作量，缩减其施工成本，同时也降低项目管理难度，达到双赢的目的。
1.2.4在项目施工管理中，项目部应合理编制施工计划，为劳务队伍理清头绪，减少赶工或窝工浪费，并不断进行劳动力平衡、调整；督促劳务队伍老板在施工中做好工人数量、工种、技术人员相互配备等问题，充分调动工人积极性；同时项目部应加强对劳务队伍下属工人的技术教育和安全培训，提高工人的质量意识工作技能及劳动生产率，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象及安全事故的发生，避免因返工造成人工、材料浪费，机械台班及工期延长等计划外支出而加大现场施工的成本。
2.材料费的控制。
工程项目中材料费通常占工程造价的60%～70%，主要通过数量、价格这两方面来控制：
2.1材料数量的控制。
2.1.1项目部施工预算为依据，并结合以往施工经验，正确核算材料消耗，严格执行限额领料制度，严禁私自出售余料，所有余料均交由项目部材料室进行回收；
2.1.2推广降低材料消耗的各种新技术、新工艺；
2.1.3对零星材料实行包干控制，超用自负，节约奖励；
2.1.4加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等。
2.1.5对周转材料的控制：严格把控周转材料出场，应做到材料出场必有劳务队伍有权领料人及材料室发料人双方对领取周转材料类型，数量的签认；周转材料出场后劳务队伍之间相互交叉使用时，应做到每次都有双方劳务队伍以及项目部材料室发料人三分的签认，避免造成三角纠纷。：
2.2对材料价格的控制。
2.2.1材料部门要在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价差悬殊的情况下，做到及时，准确大量地掌握材料市场信息，在保质保量的前提下，尽可能多的对合格材料供应商进行比较，争取合格材料的最低买价。
2.2.2对于大批量大金额材料采购，应严格执行公开招标制度，选取质量好和价格合理的材料供应商。
2.2.3选择合理组织运输方式，以降低运输成本，尽可能的让材料供应商自行承担材料运输，降低运输风险；
2.2.4考虑资金的时间价值，根据工程进度及需要，由技术人员编制材料使用计划按需购进，减少资金占用，但对个别市场紧缺或可预计为低价材料，可提前进行储备，以减少材料采购风险和节约材料采购成本。
3.机械费的控制。
在施工过程中，应合理安排施工生产，加强机械租用计划管理以及机械设备性能管理，杜绝因安排不当引起的设备闲置，提高现场设备利用率。具体应抓好以下几个方面：
3.1合理选择设备：要根据设备的租赁费标准、消耗水平、技术状况、生产效率、安全可靠性等指标来选择综合成本最低的设备。
3.2控制设备消耗：要及时收集和统计设备的能源和材料消耗量，定期检测消耗情况，如有异常，应查明原因，及时解决；在施工中要合理、安全地使用设备，精心维护设备，使其技术状况良好、能耗少、排放低、工效高。
3.3在确保安全生产和按照规定的前提下，要采取措施提高机械设备使用效率，减少设备在工地的停机时间。
3.4要根据工程施工进展情况，合理安排机械承租起止时间，并及时办理租赁机械的退场、退租，使机械的承租时间尽量缩短，降低租赁使用费用。 3.5项目机械设备管理部门应定期对设备使用费用的统计数据进行运行成本分析，对照设备需求计划和成本预算，对设备使用合理性、利用率、修理费用、能源消耗率等指标进行分析，发现异常情况时要查找原因并及时采取措施纠偏，以提高设备使用效率，降低设备使用费用。
4.临时工程成本控制。
工程施工项目由于临时工程的项目多、工程量小、金额小等，往往得不到项目上的重视，导致临时工程实际成本远超出预期成本。临时工程应在以下几个方面对成本进行控制：
4.1项目在面对临时工程时应由项目部技术部门应及时计算出临时设施、土石方等的工程量，做到数据详实、有据可查。
4.2小临劳务队伍选择时，尽可能将类似工程进行集体招标，以较大工程量，来吸引施工队伍竞标，降低临时工程的分包单价；
4.3临时工程结算时应严格按照图纸量进行结算，对过程中必须增加的工程量，应及时由工程部确认，下达新的施工图纸或工程事项通知单。
5.加强工程质量、工期、安全成本控制。
施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化，浪费最小化。
5.1工程质量成本控制。
工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，如返工、修复等。要控制好项目的工程质量，避免出现质量事故，控制项目质量成本要做到以下几点：
5.1.1项目开工时做好项目的质量风险评估；
5.1.2项目施工过程中做好质量监督检查；
5.1.3分部工程施工过程中做好技术质量交底，隐蔽工程检查签证，工序“三检制”，以及质量保证信息反馈；
5.1.4实施质量考核奖罚制度，做到施工质量人人有责。
5.2工程工期成本控制
工期成本是为了实现目标工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好，缩短期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量增加，有可能造成窝工，引起成本费的上升，工期缩短到一定程度后成本费会急剧增加，此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加；相反，如果工期延长，人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，同时不能满足合同工期要求，还可能造成业主索赔。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件，综合工期与成本的各种因素，对工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。
5.3安全成本的控制。
现在的工程施工中安全生产成本已经提高到最为重要的位置，所有工程项目均有安全生产经费单项费用。但现在工程施工过重为节约项目成本，往往在安全投入、安全管理方面不加重视，但这往往是本末倒置的做法，一旦发生安全事故，不但对企业的形象造成严重损害，同时成本也往往超过了必要安全投入所需发生的成本。所以在项目施工过程中应严格按现行安全生产相关标准、规范及规定，应用安全措施投入到位；特种作业人员必须按规定经过培训考核，持证上岗；所有从业人员按国家及行业规定接受安全教育培训；作业人员作业前必须进行安全技术交底。项目部每月至少组织一次对施工现场安全设施、安全生产措施、责任制、操作规程等落实执行情况进行检查，对查出的问题定措施、定责任人、定时间整改到位，并做好记录，闭合管理。
结语
建筑工程项目的成本管理是多元化、动态化的，要求项目经营者对施工项目的各成本要素以及质量、安全、进度、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。加强施工企业项目成本管理是企业获利的根本，在激烈的市场竞争中不断地自我完善企业成本管理，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。历史的经验告诉我们，成功的管理，必须建立在科学的管理理念上，在企业的总体目标下，只有成功的管理好项目的成本，才能保证企业的利润，能推动企业在市场中不断前进，只有开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，才能最终创造出一条施工项目成本管理的成功之路。
关键词：工程项目 成本 控制
我国建筑业发展和基本建设管理体制改革已日趋完善，以建筑工程项目管理为核心的体制已逐渐形成并不断完善。对施工企业而言，尤其是建筑施工企业间因各项施工技术均已成熟并广泛采用，市场竞争已由产品质量竞争过渡到价格竞争。项目成本管理和控制的好坏已成为施工企业的生命线。
工程项目各成本要素控制
1、劳务费（又称人工费）的控制。
人作为整个项目的实施者，在各项成本要素中是最活跃的因素。工程的质量，工期、成本，安全等管理目标都是靠人的劳动去实现的。现今施工项目大多采用引进劳务队伍的形式来进行施工。项目部对劳务单价的控制、劳务队伍的引进与管理显得尤为重要。
1.1一个项目的劳务成本控制不到位主要表现在以下几个方面：
1.1.1项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致人工费往往远高于项目投标预算中的人工费；
1.1.2分包工程价格不合理，导致分包队伍中途退场，以致项目施工不连续，工期滞后，各项成本大幅上升；
1.1.3大量使用分包队伍，导致分包队伍欠款等现象不断发生；
1.1.4引进挂靠队伍或无资质队伍，导致施工过程中此类队伍因无垫资能力、施工经验不足、出现安全质量事故等，负责人往往不再露面，所有的善后费用全部由项目部承担；
1.1.5以包代管，劳务队伍引进后项目部在施工进度、工程质量、施工安全上不再严加管理，完全依靠劳务队伍自行管理，导致工程进度上不去，安全质量事故时有发生，一旦以上情况严重，所受损失最大的还是项目部。
1.2要做到严控劳务成本，需做到以下几点：
1.2.1认真分析投标单价，分解项目成本，参照以往劳务分包单价，控制合理劳务分包价格。保证项目利润的同时让劳务队伍获得一定利润，保证劳务队伍的施工热情。
1.2.2严格劳务队伍审查严禁资质不全或挂靠队伍进场施工，同时培养一批长期跟随本公司一起干的合格劳务队伍。
1.2.3控制劳务队伍数量，尽量选择施工能力强的劳务队伍，给予其足够的工作量，缩减其施工成本，同时也降低项目管理难度，达到双赢的目的。
1.2.4在项目施工管理中，项目部应合理编制施工计划，为劳务队伍理清头绪，减少赶工或窝工浪费，并不断进行劳动力平衡、调整；督促劳务队伍老板在施工中做好工人数量、工种、技术人员相互配备等问题，充分调动工人积极性；同时项目部应加强对劳务队伍下属工人的技术教育和安全培训，提高工人的质量意识工作技能及劳动生产率，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象及安全事故的发生，避免因返工造成人工、材料浪费，机械台班及工期延长等计划外支出而加大现场施工的成本。
2.材料费的控制。
工程项目中材料费通常占工程造价的60%～70%，主要通过数量、价格这两方面来控制：
2.1材料数量的控制。
2.1.1项目部施工预算为依据，并结合以往施工经验，正确核算材料消耗，严格执行限额领料制度，严禁私自出售余料，所有余料均交由项目部材料室进行回收；
2.1.2推广降低材料消耗的各种新技术、新工艺；
2.1.3对零星材料实行包干控制，超用自负，节约奖励；
2.1.4加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等。
2.1.5对周转材料的控制：严格把控周转材料出场，应做到材料出场必有劳务队伍有权领料人及材料室发料人双方对领取周转材料类型，数量的签认；周转材料出场后劳务队伍之间相互交叉使用时，应做到每次都有双方劳务队伍以及项目部材料室发料人三分的签认，避免造成三角纠纷。：
2.2对材料价格的控制。
2.2.1材料部门要在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价差悬殊的情况下，做到及时，准确大量地掌握材料市场信息，在保质保量的前提下，尽可能多的对合格材料供应商进行比较，争取合格材料的最低买价。
2.2.2对于大批量大金额材料采购，应严格执行公开招标制度，选取质量好和价格合理的材料供应商。
2.2.3选择合理组织运输方式，以降低运输成本，尽可能的让材料供应商自行承担材料运输，降低运输风险；
2.2.4考虑资金的时间价值，根据工程进度及需要，由技术人员编制材料使用计划按需购进，减少资金占用，但对个别市场紧缺或可预计为低价材料，可提前进行储备，以减少材料采购风险和节约材料采购成本。
3.机械费的控制。
在施工过程中，应合理安排施工生产，加强机械租用计划管理以及机械设备性能管理，杜绝因安排不当引起的设备闲置，提高现场设备利用率。具体应抓好以下几个方面：
3.1合理选择设备：要根据设备的租赁费标准、消耗水平、技术状况、生产效率、安全可靠性等指标来选择综合成本最低的设备。
3.2控制设备消耗：要及时收集和统计设备的能源和材料消耗量，定期检测消耗情况，如有异常，应查明原因，及时解决；在施工中要合理、安全地使用设备，精心维护设备，使其技术状况良好、能耗少、排放低、工效高。
3.3在确保安全生产和按照规定的前提下，要采取措施提高机械设备使用效率，减少设备在工地的停机时间。
3.4要根据工程施工进展情况，合理安排机械承租起止时间，并及时办理租赁机械的退场、退租，使机械的承租时间尽量缩短，降低租赁使用费用。 3.5项目机械设备管理部门应定期对设备使用费用的统计数据进行运行成本分析，对照设备需求计划和成本预算，对设备使用合理性、利用率、修理费用、能源消耗率等指标进行分析，发现异常情况时要查找原因并及时采取措施纠偏，以提高设备使用效率，降低设备使用费用。
4.临时工程成本控制。
工程施工项目由于临时工程的项目多、工程量小、金额小等，往往得不到项目上的重视，导致临时工程实际成本远超出预期成本。临时工程应在以下几个方面对成本进行控制：
4.1项目在面对临时工程时应由项目部技术部门应及时计算出临时设施、土石方等的工程量，做到数据详实、有据可查。
4.2小临劳务队伍选择时，尽可能将类似工程进行集体招标，以较大工程量，来吸引施工队伍竞标，降低临时工程的分包单价；
4.3临时工程结算时应严格按照图纸量进行结算，对过程中必须增加的工程量，应及时由工程部确认，下达新的施工图纸或工程事项通知单。
5.加强工程质量、工期、安全成本控制。
施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化，浪费最小化。
5.1工程质量成本控制。
工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，如返工、修复等。要控制好项目的工程质量，避免出现质量事故，控制项目质量成本要做到以下几点：
5.1.1项目开工时做好项目的质量风险评估；
5.1.2项目施工过程中做好质量监督检查；
5.1.3分部工程施工过程中做好技术质量交底，隐蔽工程检查签证，工序“三检制”，以及质量保证信息反馈；
5.1.4实施质量考核奖罚制度，做到施工质量人人有责。
5.2工程工期成本控制
工期成本是为了实现目标工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好，缩短期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量增加，有可能造成窝工，引起成本费的上升，工期缩短到一定程度后成本费会急剧增加，此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加；相反，如果工期延长，人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，同时不能满足合同工期要求，还可能造成业主索赔。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件，综合工期与成本的各种因素，对工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。
5.3安全成本的控制。
现在的工程施工中安全生产成本已经提高到最为重要的位置，所有工程项目均有安全生产经费单项费用。但现在工程施工过重为节约项目成本，往往在安全投入、安全管理方面不加重视，但这往往是本末倒置的做法，一旦发生安全事故，不但对企业的形象造成严重损害，同时成本也往往超过了必要安全投入所需发生的成本。所以在项目施工过程中应严格按现行安全生产相关标准、规范及规定，应用安全措施投入到位；特种作业人员必须按规定经过培训考核，持证上岗；所有从业人员按国家及行业规定接受安全教育培训；作业人员作业前必须进行安全技术交底。项目部每月至少组织一次对施工现场安全设施、安全生产措施、责任制、操作规程等落实执行情况进行检查，对查出的问题定措施、定责任人、定时间整改到位，并做好记录，闭合管理。
结语
建筑工程项目的成本管理是多元化、动态化的，要求项目经营者对施工项目的各成本要素以及质量、安全、进度、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。加强施工企业项目成本管理是企业获利的根本，在激烈的市场竞争中不断地自我完善企业成本管理，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。历史的经验告诉我们，成功的管理，必须建立在科学的管理理念上，在企业的总体目标下，只有成功的管理好项目的成本，才能保证企业的利润，能推动企业在市场中不断前进，只有开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，才能最终创造出一条施工项目成本管理的成功之路。