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伴随着我国经济的持续高速增长，一大批公司由小到大，逐步从区域性发展成长为包含众多分子公司的全国性甚至全球性经营的集团性公司，薪酬管理必将出现诸多问题——
不同分子公司的薪酬模式和水平差异较大，是否需要统一；
总部和分子公司员工是否应该采用相同的薪酬模式，薪酬水平如何平衡；
如何保证不同人群薪酬模式的一致性；
如何管理薪酬总额；
……
薪酬模式和水平差异的统一
集团性公司的分子公司由于历史背景、区域环境、经营策略和管理者意愿存在差异，将导致在薪酬模式和水平方面存在一定的差异。
造成薪酬模式和水平差异的因素
◆通过兼并重组形成的集团性公司，其分子公司本身具有一定的历史，已经形成了自己的薪酬模式。如果兼并重组后的管理整合不彻底，则必然出现多种薪酬模式并存的情况。
◆各分子公司所处区域和外部环境不一样，采用的经营策略不同，不同的策略决定了不同的薪酬模式。如笔者所咨询的一家集团性公司，下属的各区域销售分子公司的市场营销策略不一样，有的分子公司主要通过发展、培育和管理代理商来实现产品营销，这样只需要少而精的高素质的市场管理人员，他们薪酬水平较高，而且固定部分的比例也较高；有的分子公司采用了自建销售队伍的模式，对销售人员采用“底薪加提成”的薪酬模式。
◆集团性公司总部缺乏对下属分子公司薪酬模式的统一管理，各分子公司人力资源管理者缺乏相互交流，于是基于管理者意愿自行其是。长此以往，造成分子公司薪酬模式和水平的巨大差异。
薪酬模式和水平差异管理对策
第一，对于分子公司的基本薪酬模式应当统一，以有利于共同企业文化的塑造；第二，对于分子公司形态较为复杂的集团性公司，还需要对分子公司进行分类分级，如某集团性公司下辖三十多个分子公司，有的是单一生产，有的是单一销售，有的是生产和销售兼有；而且各种类型的规模差异较大，应当对不同类型不同层级的分子公司，采用相对统一的薪酬模式；第三，在基本薪酬模式统一的基础上，实际薪酬水平可以基于区域情况和效益水平保持差异。
薪酬模式和水平差异的平衡
总部员工和分子公司员工是否需要采用相同的薪酬模式？总部员工薪酬水平是否一定要比分子公司员工高？总部员工和分子公司员工薪酬的平衡是集团性公司薪酬管理的难题。
薪酬模式的平衡
总部员工和分子公司员工的工作性质不同，需要采用不同的薪酬模式。
总部员工往往侧重于专业管理和指导，其岗位职责不容易明晰界定，岗位价值弹性较大。对于同样的岗位，如果任职者的专业能力较强，则为企业创造较大的价值；如果任职者的专业能力较弱，则可能仅仅从事事务性工作，价值偏小。因此对于总部员工，现代企业比较通用的薪酬模式是采用职能工资制，侧重于任职者的能力付酬。在职能工资制模式下，员工既可以通过职位升迁获得薪酬增长，又可以在同一职位，通过专业能力提升，提高任职资格等级而获得薪酬增长，也可以在同一职位同一任职资格等级，通过优秀的业绩获得薪酬的调整，从而为专业类员工提供广泛的激励途径和职业通道选择。
而分子公司员工基本上侧重于具体的事务性工作，岗位职责能够明确界定，岗位价值相对变动不大。因此对于总部员工，现代企业比较通用的薪酬模式是采用岗位绩效工资制，“以岗定薪，以绩取酬”。
薪酬水平的平衡
总部员工薪酬水平偏高，将会挫伤分子公司员工的积极性，他们会有“前方吃紧，后方紧吃”之类的抱怨；总部员工薪酬水平偏低，将不利于吸引分子公司的优秀员工进入总部，导致总部缺乏了解分子公司实际情况的专业人员，不利于集团性公司整体管理水平的提高。
为了集团性公司整体管理水平的提高，要求总部员工和分子公司员工进行有效的流动和轮换，总部不断地向分子公司输送高素质、忠于公司价值观的人员；同时，分子公司的一些了解一线实际情况的员工进入总部，提高总部管理决策的操作性和实用性。
因此，为了保证总部员工和分子公司员工的有效流动，要求总部员工和分子公司员工的薪酬水平保持一定的重叠，总部员工不是绝对的偏高，也不是绝对的偏低。
整体薪酬体系的一致性
集团性公司会针对不同人群建立不同的薪酬模式，如对管理人员实行年薪制，对营销人员实行“底薪加提成”模式，对一般员工实行岗位绩效制。很多企业这些不同人群的薪酬模式相互割裂，没有内在的一致性。
笔者咨询过的一家集团性公司，对管理人员实行年薪制，对其他人员采用岗位绩效制。年初的总经理办公会根据企业效益目标、支付能力和外部薪酬行情，确定管理人员的年薪标准，因此管理人员的年薪保持每年的动态调整，相对具有市场竞争力。而其他人员的薪酬却多年没有调整，与企业的成长和市场薪酬行情严重背离，造成管理人员薪酬水平和一般员工差距过大，诱发了一般员工和管理人员的矛盾；同时，促成了企业的“官本位”观念，专业人员不受重视，大量流失，严重影响了企业的持续经营能力。
因此，集团性公司针对不同人群建立不同的薪酬模式时，必须注意建立这些薪酬模式之间的内在联系，保证整体薪酬体系的一致性。一般来说，集团性公司可以通过统一的职位评估（或职位类评价），确定各层各类人员的薪酬水平参照标准，不论哪种薪酬模式，其薪酬水平应当与相应的薪酬水平参照标准保持一致。
薪酬总额截留问题的应对
在一些集团性公司，建立了分子公司薪酬总额与整体绩效挂钩（如销售收入或者利润）的机制。由于不能对分子公司未来的销售收入或利润进行准确的预测，因此集团性公司总部往往倾向于薪酬总额截留，即前期少发，后期多发，不利于调动工作积极性。
如某大型国企集团公司将下属分子公司的工资总额与该企业当期完成的业务收入、实现利润以及绩效考核成绩挂钩，为避免下属分子公司薪酬总额透支，一般在年初只下发少部分工资总额，到年末发现手里“窝”了一大笔钱，又以各种名目下发。
薪酬总额的大幅截留，违背了人力资源管理的基本原理。薪酬是对员工劳动的一种酬劳、一种驱动、一种激励。企业一方面像股民，需要一套精明的策略来挑选和激励优秀人才，然后期待回报（就像投资股票一样）；另一方面，企业也像动物训练员，需要在目标达成后及时进行奖励，以强化所期望的行为。
但在实际运作中，企业往往忽略了股民这一角色，而完完全全成了动物训练员。为了自己不吃亏，企业倾向于把薪酬回报集中到事后奖励中。但是，人和动物是有区别的，动物更多需要事后奖励，它们对事前奖励毫无感知；而人能够感知事前奖励，并心怀感恩和信任去努力工作。
投资（事前奖励）→业绩创造→事后奖励，构成了一个周而复始的价值创造循环过程。投资是在员工创造业绩之前给予的预先奖励；事后奖励是在员工创造出业绩后的进一步奖励，以鼓励员工进入下一轮价值创造循环。企业应当根据自身的业务模式和员工的心理特点，精心确定事前奖励和事后奖励的比例，让薪酬的激励作用发挥到最大值。
（作者罗桦槟，系益华时代顾问有限公司高级顾问）
不同分子公司的薪酬模式和水平差异较大，是否需要统一；
总部和分子公司员工是否应该采用相同的薪酬模式，薪酬水平如何平衡；
如何保证不同人群薪酬模式的一致性；
如何管理薪酬总额；
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薪酬模式和水平差异的统一
集团性公司的分子公司由于历史背景、区域环境、经营策略和管理者意愿存在差异，将导致在薪酬模式和水平方面存在一定的差异。
造成薪酬模式和水平差异的因素
◆通过兼并重组形成的集团性公司，其分子公司本身具有一定的历史，已经形成了自己的薪酬模式。如果兼并重组后的管理整合不彻底，则必然出现多种薪酬模式并存的情况。
◆各分子公司所处区域和外部环境不一样，采用的经营策略不同，不同的策略决定了不同的薪酬模式。如笔者所咨询的一家集团性公司，下属的各区域销售分子公司的市场营销策略不一样，有的分子公司主要通过发展、培育和管理代理商来实现产品营销，这样只需要少而精的高素质的市场管理人员，他们薪酬水平较高，而且固定部分的比例也较高；有的分子公司采用了自建销售队伍的模式，对销售人员采用“底薪加提成”的薪酬模式。
◆集团性公司总部缺乏对下属分子公司薪酬模式的统一管理，各分子公司人力资源管理者缺乏相互交流，于是基于管理者意愿自行其是。长此以往，造成分子公司薪酬模式和水平的巨大差异。
薪酬模式和水平差异管理对策
第一，对于分子公司的基本薪酬模式应当统一，以有利于共同企业文化的塑造；第二，对于分子公司形态较为复杂的集团性公司，还需要对分子公司进行分类分级，如某集团性公司下辖三十多个分子公司，有的是单一生产，有的是单一销售，有的是生产和销售兼有；而且各种类型的规模差异较大，应当对不同类型不同层级的分子公司，采用相对统一的薪酬模式；第三，在基本薪酬模式统一的基础上，实际薪酬水平可以基于区域情况和效益水平保持差异。
薪酬模式和水平差异的平衡
总部员工和分子公司员工是否需要采用相同的薪酬模式？总部员工薪酬水平是否一定要比分子公司员工高？总部员工和分子公司员工薪酬的平衡是集团性公司薪酬管理的难题。
薪酬模式的平衡
总部员工和分子公司员工的工作性质不同，需要采用不同的薪酬模式。
总部员工往往侧重于专业管理和指导，其岗位职责不容易明晰界定，岗位价值弹性较大。对于同样的岗位，如果任职者的专业能力较强，则为企业创造较大的价值；如果任职者的专业能力较弱，则可能仅仅从事事务性工作，价值偏小。因此对于总部员工，现代企业比较通用的薪酬模式是采用职能工资制，侧重于任职者的能力付酬。在职能工资制模式下，员工既可以通过职位升迁获得薪酬增长，又可以在同一职位，通过专业能力提升，提高任职资格等级而获得薪酬增长，也可以在同一职位同一任职资格等级，通过优秀的业绩获得薪酬的调整，从而为专业类员工提供广泛的激励途径和职业通道选择。
而分子公司员工基本上侧重于具体的事务性工作，岗位职责能够明确界定，岗位价值相对变动不大。因此对于总部员工，现代企业比较通用的薪酬模式是采用岗位绩效工资制，“以岗定薪，以绩取酬”。
薪酬水平的平衡
总部员工薪酬水平偏高，将会挫伤分子公司员工的积极性，他们会有“前方吃紧，后方紧吃”之类的抱怨；总部员工薪酬水平偏低，将不利于吸引分子公司的优秀员工进入总部，导致总部缺乏了解分子公司实际情况的专业人员，不利于集团性公司整体管理水平的提高。
为了集团性公司整体管理水平的提高，要求总部员工和分子公司员工进行有效的流动和轮换，总部不断地向分子公司输送高素质、忠于公司价值观的人员；同时，分子公司的一些了解一线实际情况的员工进入总部，提高总部管理决策的操作性和实用性。
因此，为了保证总部员工和分子公司员工的有效流动，要求总部员工和分子公司员工的薪酬水平保持一定的重叠，总部员工不是绝对的偏高，也不是绝对的偏低。
整体薪酬体系的一致性
集团性公司会针对不同人群建立不同的薪酬模式，如对管理人员实行年薪制，对营销人员实行“底薪加提成”模式，对一般员工实行岗位绩效制。很多企业这些不同人群的薪酬模式相互割裂，没有内在的一致性。
笔者咨询过的一家集团性公司，对管理人员实行年薪制，对其他人员采用岗位绩效制。年初的总经理办公会根据企业效益目标、支付能力和外部薪酬行情，确定管理人员的年薪标准，因此管理人员的年薪保持每年的动态调整，相对具有市场竞争力。而其他人员的薪酬却多年没有调整，与企业的成长和市场薪酬行情严重背离，造成管理人员薪酬水平和一般员工差距过大，诱发了一般员工和管理人员的矛盾；同时，促成了企业的“官本位”观念，专业人员不受重视，大量流失，严重影响了企业的持续经营能力。
因此，集团性公司针对不同人群建立不同的薪酬模式时，必须注意建立这些薪酬模式之间的内在联系，保证整体薪酬体系的一致性。一般来说，集团性公司可以通过统一的职位评估（或职位类评价），确定各层各类人员的薪酬水平参照标准，不论哪种薪酬模式，其薪酬水平应当与相应的薪酬水平参照标准保持一致。
薪酬总额截留问题的应对
在一些集团性公司，建立了分子公司薪酬总额与整体绩效挂钩（如销售收入或者利润）的机制。由于不能对分子公司未来的销售收入或利润进行准确的预测，因此集团性公司总部往往倾向于薪酬总额截留，即前期少发，后期多发，不利于调动工作积极性。
如某大型国企集团公司将下属分子公司的工资总额与该企业当期完成的业务收入、实现利润以及绩效考核成绩挂钩，为避免下属分子公司薪酬总额透支，一般在年初只下发少部分工资总额，到年末发现手里“窝”了一大笔钱，又以各种名目下发。
薪酬总额的大幅截留，违背了人力资源管理的基本原理。薪酬是对员工劳动的一种酬劳、一种驱动、一种激励。企业一方面像股民，需要一套精明的策略来挑选和激励优秀人才，然后期待回报（就像投资股票一样）；另一方面，企业也像动物训练员，需要在目标达成后及时进行奖励，以强化所期望的行为。
但在实际运作中，企业往往忽略了股民这一角色，而完完全全成了动物训练员。为了自己不吃亏，企业倾向于把薪酬回报集中到事后奖励中。但是，人和动物是有区别的，动物更多需要事后奖励，它们对事前奖励毫无感知；而人能够感知事前奖励，并心怀感恩和信任去努力工作。
投资（事前奖励）→业绩创造→事后奖励，构成了一个周而复始的价值创造循环过程。投资是在员工创造业绩之前给予的预先奖励；事后奖励是在员工创造出业绩后的进一步奖励，以鼓励员工进入下一轮价值创造循环。企业应当根据自身的业务模式和员工的心理特点，精心确定事前奖励和事后奖励的比例，让薪酬的激励作用发挥到最大值。
（作者罗桦槟，系益华时代顾问有限公司高级顾问）