当培训需要与战略相结合，当打造学习型组织成为企业目标时，那也许你的企业就需要一位“首席学习官”了。
　　
　　企业保持竞争优势的惟一方式，是确保你的组织学习速度比竞争者快。而组织学习能力都是需要被管理、被引导、被塑造的。其中CLO （Chief Learning Officer，首席学习官）将扮演至关重要的角色，承担整合学习资源、引领企业变革的任务。
　　不过，作为一个诞生不久的岗位，首席学习官的权力边界仍难有定论，甚至其中文名也未确定，从首席教育官、首席培训官到学习长，不一而足。但与其为这个新鲜而陌生的职位盖棺定论，不如看看现实中的CLO们如何实践这个岗位，给企业带来怎样的改变。
　　
　　掌握学习之钥
　　
　　2001年5月，现任美国财长的亨利•保尔森仍是高盛CEO，他为这家130年历史的投行找来第一位CLO，史蒂夫•科尔。上任后，科尔的第一把火就烧向了企业内部的“官僚主义”，并为此制订了一项以公司创始地“松树街”命名的培训工程。松树街项目旨在把管理者和他们的团队团结起来，为公司面临的商业挑战定制策略，包括发展战略、组织效率、管理转变和人力资本等方面。
　　但是，为何聘请一个“外来人”讲授如何成为一个“内部人”？科尔从未管理过一次公开发行交易，也未帮助过首席执行官出售公司，更未买卖过债券。更重要的是，他从未在高盛工作过，因而不了解是什么创造了高盛文化。
　　“我希望在高盛内部建立一种体系，让全球员工共同决策，使这家全球性公司既能保持未上市时自然而生的灵活性，又使过往随机性的交流变得制度化，但却不陷入官僚主义的泥潭。”保尔森说。而这正是科尔此前任GE首席学习官时所擅长的。当时，韦尔奇试图在GE内部推行“无边界管理”，以不分层级的知识共享取代危险的官僚积习。身为首席学习官的科尔义不容辞地领导了这个行动。最终，一套全员内训体系让员工们形成了全新的工作方式。
　　在高盛，松树街项目也达到预期的目的，通过系统化的培训，最终高盛内部建立一种体系，让全球员工共同决策，使这家全球性公司既能保持未上市时自然而生的灵活性，又使过往随机性的交流变得制度化。这也让高盛成功度过了华尔街的“严冬”。
　　基于以上工作内容，科尔这样为自己的首席学习官角色定义：“就像人体一样，对于移植新器官，肌体免疫力往往会抵抗其进入。我的任务就是变革公司内部的机制，使它能够创新，接受变革。”在科尔看来，自己在高盛的角色定位是：“在公司内部，制定和执行高管培训计划。另外，就是将外界先进的管理理念介绍到高盛，并使之成为公司的一部分，而不是简单地请人来演讲。
　　
　　基于战略的学习
　　
　　现在，经过几年的探索后，CLO已逐渐成为一个长期稳定的职位，美国CLO的数量已由初期的屈指可数增加到目前的上百个，《财富》500强中大约有10%的公司设立了CLO，如：高露洁、Cigna、戴尔等。
　　高级领导的地位使CLO能进行战略性的思考，从全局角度出发指挥学习活动，在全公司范围内系统地开展学习活动。而CLO的使命，也不仅仅是运用自身“关联”企业全局的能力和领导力，通过“洗脑”式的全员学习应付企业的一次次变革；更重要的是建立持续改进的学习型文化。在首席学习官的日程表上，前一项是与CEO讨论接班人培养问题，下一项或许就是在某项培训的现场，听取受训员工的反馈。
　　出于对自身职责的定位，首席学习官的一项主要工作就是对学习项目的具体组织。如何理解企业的战略目标，并结合企业各项目标来统筹提供合适的培训解决方案，是CLO最重要的职责，这也是CLO和传统培训经理的最大区别。
　　与CEO同一级别的首席学习官，不再是人力资源部门的培训经理，他们需要跳出培训看培训，将企业战略与员工的学习“关联”起来。
　　比如：IBM首席学习官Hoff曾在IBM推出了一项名为“学习实验室”的培训项目，回聘那些已经从公司退休的CEO、CFO们，让他们为营销人员上课，亲身指导其面对客户公司高官的沟通与营销。这不仅直接提升了相关部门的战斗力，而且为退休高管提供了知识再利用的渠道。无疑，这是一个多赢的项目，而Hoff也通过该培训考虑如何应对老龄化对企业的影响。“所有的学习都要以增进企业的策略与目标为前提，对于学习的投资重在如何产生企业的效益。”Hoff说。
　　同样，统筹安排也是GE首席学习官的使命。每位员工从进入GE的第一天起，就开始了一个终生学习的过程。据GE中国的首位首席学习官白思杰(Jeffrey C. Barnes)介绍：“我们给合适的人进行合适的培训。针对不同的人，根据他们现在的位置，包括职务和业务等级所处阶段的不同，量身定制了不同的培训课程。”大学刚毕业的新员工、有一定经验的中层管理者及高管，三类员工都能找到合适自己的学习项目。
　　“你永远不能以完成时态说我们已经是一个学习型组织。”彼得•圣吉的名言为首席学习官指出了一个近乎无限的施展空间。
　　改变的手段与目标，也在于学习。首席学习官的使命，不仅仅是通过“洗脑”式的全员学习应付企业的一次次变革，更重要的是建立持续改进的学习型文化，否则首席学习官只是培训官。
　　
　　CKO？CLO？
　　
　　1990年代初，为了推进知识管理，某些企业开始设置了“首席知识官”（CKO）这一新的行政职位。CKO一般要做如下的工作：结合企业的业务发展战略，率领企业找到知识管理的愿景和目标；正确定义好企业的知识体系并进行系统地表达；推动建立合适的IT系统工具以保障“知识之轮”的运转；将知识管理的流程与业务流程紧密融合为一体；建立合适的知识管理考核与激励机制；营造适合知识管理的信任、共享、创新的文化氛围。
　　而近些年才崭露头角的CLO与CKO的职责有什么不同呢？CLO的主要职责是将组织学习的力量，转化为实际的营运成果，进而在公司内部建立学习型的文化，为员工能力做决策参考，增加市场竞争优势。CLO最大的责任，就是要建立一个完善的学习环境，乐意分享的组织文化，并将企业创新活动的发生，从以往的“偶然”变成为未来的“必然”。
　　可以看出，CKO重点管理企业最重要的无形资产——知识，更偏重于对其内容本身的分析。而CLO的工作重点是让学习与战略相结合，从而支持公司的变革，并最终提高组织的学习能力，建立学习型的文化。而这种学习能力将最终使企业在动荡和变化的环境中获得成功。
　　如果你的企业想在千变万化的环境中制胜，如果您的企业已将学习视为企业的重要活动，并积极将学习活动结合到企业各项营运流程中，如果您想打造学习型的企业，那么，你将不仅需要一个CKO，也需要一个CLO。管理
　　责任编辑：李 源