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【摘 要】随着信息技术的发展，我国第三方移动支付发展迅猛，其中，支付宝在2016年以52.3%的市场占有率占据我国第三方移动支付交易份额的榜首。支付宝能够在众多第三方支付平台中脱颖而出，一定有其独到之处。本文在企业资源理论的基础上，分析了支付宝的竞争优势，并对支付宝未来的发展提出了建议，同时指出现代企业站在竞争优势和企业理论资源的角度研究问题的可行性。
【关键词】企业资源理论；支付宝；竞争优势；核心资源
一、 引言
2016年，我国第三方移动支付交易规模高达38.6万亿元，与2015年相比增长率超过210%，发展势头迅猛。其中，支付宝市场份额远超过财付通、易宝支付、百度钱包等第三方支付平台，以52.3%的市场占有率位居我国市场份额的榜首。自2003年淘宝网首次推出支付宝服务，历经数十年的改革和发展，支付宝现已超越了年龄、行业、时空的限制，不仅在我国第三方移动支付市场有着举足轻重的地位，而且在2015年超过美国的Paypal成为世界最大的第三方支付平台，取得了巨大的成功。那么，支付宝为什么会取得这样的成就，与其他支付平台相比它又有哪些竞争优势？本文站在企业资源的角度上，分析支付宝的竞争优势，并以此为基础指出支付宝面临的危机和发展机遇，以期对中国的第三方支付平台的发展提出建设性的意见。
二、企业资源理论和竞争优势
企业之所以能够获得成功根本上源于企业的竞争优势。从企业的角度来看，企业自身拥有的资源和组织能力，并且能够被客户认为比竞争对手有更高价值的产品或服务就是企业的竞争优势。一个企业若想拥有竞争优势，会受到哪些因素的影响？企业资源理论可以很好地解决这个问题。
企业资源理论兴起于20世纪80年代，最早研究的两位经济学家是钱柏林和罗宾逊，他们认为企业自身的资源和能力是企业成功的重要因素，而企业的增长是资源的过剩和不断积累。后来又提出了如果一般企业不能模仿优势企业成功的因素，那么这种优势差会持续下去。由此突出了从企业资源视角来研究企业未来发展的重要性。
如果要使一家企业的短期竞争优势转变成长期竞争优势，那么这家企业的资源必须具有优质性并且是不完全流动的。同时，这些资源还应具有不易模仿和不易替代性。这些资源可以是有形资产，包括财务、人力、机器、工厂；也可以是无形资产，包括管理、技术、品牌、文化。总之，能为企业带来长期竞争优势的资源需要具备以下几个特点：价值性、稀缺性、不可替代性、不可模仿性。
1.价值性
资源的价值性是指它可以帮助企业实施战略来提高效率和效益。只有当资源能够帮助企业把握环境中的机会，顺应发展的潮流，它才具有价值。只有资源具有价值性才能被利用进行创造创新，否则就会对企业的发展毫无益处。由此可见价值性是其他三个特征的基礎。
2.稀缺性
稀缺性是指某种资源数量有限导致存在竞争利用状况，如果一种资源丰富到可以不排斥其他人同样拥有，则这种资源就不具有稀缺性。某种资源的短缺可能会引起企业开发成本的上升，从而又增加了它的稀缺性。拥有了稀缺资源，就拥有了市场的主动权，占据了别人没有的优势。但如果一种资源供应充分，来源广泛，任何具有竞争关系的企业都能轻易获得，那么再现企业的竞争优势也就十分简单，优势差也会很快消失。所以当全部资源不再稀缺时，再成功的企业也会失去竞争力。而资源的稀缺也会随着技术的进步得到改善，因此充分利用好现有资源的稀缺性，不断发现新的稀缺资源是维持企业竞争活力的重要措施。
3.不可替代性
不可替代性是指一种资源不能被其他资源取代来发挥功能。如果一家企业的资源可以被替代，它的竞争对手就会利用被替代的资源，降底资源的稀缺性，无法产生经济效益。如果不可被替代，那么企业所占有的优势就不会被超过，企业就能继续拥有它独特的优势资源。物以稀为贵，只有企业的核心资源具有这些特征，才能让整个企业在市场中占据一席之地。
4.不可模仿性
不可模仿性是指资源的独特性，其他企业很难模仿。当一个企业在经过一段时间的发展，逐渐形成自己的品牌，取得了一些技术上的优势，培养出一定客户忠实度后，若要维持现状就需要资源不会轻易被别人模仿，否则企业就不具备持续的竞争优势，只有优势资源具有不可模仿性才可以被称为具有持续竞争优势。
三、支付宝核心资源分析
1.用户基础
支付宝是中国国内领先的第三方支付平台，其基础用户规模之大，交易额之多，市场份额之重是其他支付平台的几倍。2016年中国第三方支付交易总额为58万亿人民币，其中支付宝以所占份额为53.8%居于首位。如今支付宝注册用户接近8亿，实名用户多达4.5亿。2017年支付宝发布了境外app，进攻香港市场；6月摩纳哥与支付宝签订战略合作协议；在英国支付宝被一些奢侈品商店所接受；在美国支付宝与一些支付处理平台相合作。支付宝作为全球最大的移动支付厂商，已经不满足中国市场，全球化是支付宝未来的发展方向。支付宝凭借着基础用户和海外用户将会进一步扩大自己的市场，吸引更多的投资，得到更好地发展。
2.业务功能
支付宝是一个多方位的金融平台，它提供的业务具有多方位多层次多功能的特点，除了有基础功能，如支付转账收款的作用外，信用卡还贷、借款、缴话费、轻松理财等也是方便大众的功能。支付宝虽然在线下支付上与微信支付分庭抗礼，但它在理财方面的功能却远远超过微信，以余额宝为例就能说明这个问题。余额宝，是由支付宝为个人用户打造的一项余额增值服务。通过余额宝，用户不仅能够得到比银行高出几倍的收益，还能够随时消费和转出。同时消费者可以在支付宝网站里直接购买基金等理财产品，这种一站式服务大大提高了用户的忠实度和粘性。目前支付宝仍然不满足于现状，在不断开拓创新，提升自我。
3.品牌 胡润研究院发布了《2016胡润品牌榜》，共计200个最具价值中国品牌上榜，其中支付宝品牌价值580亿元，在2016最具价值中国民营品牌10强中名列第九位。支付宝之所以取得如今的成绩离不开其广大的用户基础更离不开人们对支付宝的信任。巨大的用户数量提供了巨大的交易额，使支付宝这一品牌占据了广阔的国内市场。支付宝发展早期，其提出的“全额赔付”支付做出了“你敢扫，我敢陪”的承诺，这不仅是对用户的承诺，也是对自己系统安全性的信任。除此之外，支付宝还能很好地解决后续问题，这些都为支付宝提供了良的口碑，使得支付宝这一品牌成为了重要的资产，使其取得了极高的品牌价值。
4.技术保障
要运行起如此庞大的系统自然少不了技术的支持。技术也是支付宝的核心资源之一。支付宝与超过170个全国性和各地区性银行进行合作，蚂蚁金融云为其提供强大的后台支持，系统能为其提供4亿+次每秒的支付处理能力。支付宝具有可控制运行速度，核心业务做到零停机维护的特点，还有全球领先的技术，为它的发展提供了强有力的保障。
5.交易数据资产
目前社会处在一个大数据时代，数据的处理处于越来越重要的位置，占领了数据就相当于占领了市场，就成为了最大的潜力股。支付宝凭借其巨大的用户数量和多种功能，获得了支付宝用户的大量数据，拥有了巨大的数据资产。这不仅能够精准营销，还能使企业具有更强的决策力和洞察发现力。基于数据和分析作出的决定往往比基于经验和直觉更加可靠。虽然支付宝目前还没有完全利用这些数据资产，但是潜力巨大。支付宝用户的数据已经成为了企业内部的关键资源。
6.人力资源
支付宝是有知识密集性和创意性的产业，员工的素质也是支付宝的竞争优势。支付宝有着强大的架构师团队，其中有一部分架构师是来自著名IT企业的，他们分别在数据库、高性能计算、开发工具等专业领域有多年的积累。他们的职责是保障系统与公司的业务一致，达到关键业务服务的速度快、性能高、安全指标高，他们为团队高效率的研究高质量的产品。支付宝的架构团队也是公司决策层的智囊团之一，他们会参与公司的决策，结合行业和技术的发展情况，站在技术的角度为决策提供专业性的建议。同时支付宝也在不断的引进人才留住人才，以保持企业的活力和创造力。
7.合作伙伴
支付宝拥有最坚实的合作伙伴—淘宝，这种伙伴资源也是其他企业很难望其项背的。支付宝最初是为了淘宝而设计，以保证买家资金安全，后来逐渐脱离了淘宝的体系。但二者關系仍然十分紧密，如果淘宝缺少了支付宝那么它就不会获得这么多的发展机遇，如果没有淘宝那么支付宝也不会很快的出现在市场上。支付宝中有很多的用户是直接来自淘宝，进而将支付宝的使用扩展到日常的方方面面。在2016年“双十一”中淘宝交易额达到了1207亿元，第三方支付达80﹪，其中支付宝的交易额占据首位。除淘宝外，作为支付宝母公司的蚂蚁金服也是重要的合作伙伴。蚂蚁金服为支付宝提供了技术支持，支付宝也是蚂蚁金服中最具有代表性的企业，它创造的利润约占蚂蚁金服的85%。
四、结论
资源是企业发展起来的条件，核心资源是一个企业发展的命脉。核心资源能为企业带来其他企业所没有的优势，并且凭借这些优势可以打败竞争对手。本文通过分析支付宝的核心资源与竞争优势，证明了站在企业资源的角度上研究问题的可行性和有效性，为企业的研究提供了一种新思路，有利于企业更好地进行战略规划。针对支付宝的核心资源和竞争优势，我们提出了三点建议：
1.企业应该正确认识到自身的优势和劣势，在明确核心资源的同时更重要的是充分利用好这些资源，以达到不断壮大发展的目标。
2.支付宝应加强安全防范意识，充分利用技术资源，巩固自身的安全防御系统，维持好业内的良好口碑，不断增加品牌价值。
3.支付宝应该积极应对国家政策，顺应国内市场的发展趋势，在大环境中取得进一步的发展。
参考文献：
[1]尹碧波， 张国安. 以资源为基础的企业竞争优势理论的演进与发展趋势[J]. 华东经济管理， 2010， 24（6）：89-92.
[2]刘力钢， 刘杨， 刘硕. 企业资源基础理论演进评介与展望[J].辽宁大学学报（哲学社会科学版）， 2011， 39（2）：108-115.
[3]Barney J B. Firm Resource and Sustained Competitive Advantage[J]. Journal of Management， 1991， 17（1）：99-120.
[4]Barney J B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage[J]. Upper Saddle River， NJ： Prentice-Hall， Inc， 1997， 222（s 3–4）：361-369.
[5]王燕. 支付宝盈利模式分析[J]. 商， 2012（22）：70-70.
[6]毕超. 第三方支付品牌资产评估模型初探——以支付宝为例[D]. 北京大学， 2012.
【关键词】企业资源理论；支付宝；竞争优势；核心资源
一、 引言
2016年，我国第三方移动支付交易规模高达38.6万亿元，与2015年相比增长率超过210%，发展势头迅猛。其中，支付宝市场份额远超过财付通、易宝支付、百度钱包等第三方支付平台，以52.3%的市场占有率位居我国市场份额的榜首。自2003年淘宝网首次推出支付宝服务，历经数十年的改革和发展，支付宝现已超越了年龄、行业、时空的限制，不仅在我国第三方移动支付市场有着举足轻重的地位，而且在2015年超过美国的Paypal成为世界最大的第三方支付平台，取得了巨大的成功。那么，支付宝为什么会取得这样的成就，与其他支付平台相比它又有哪些竞争优势？本文站在企业资源的角度上，分析支付宝的竞争优势，并以此为基础指出支付宝面临的危机和发展机遇，以期对中国的第三方支付平台的发展提出建设性的意见。
二、企业资源理论和竞争优势
企业之所以能够获得成功根本上源于企业的竞争优势。从企业的角度来看，企业自身拥有的资源和组织能力，并且能够被客户认为比竞争对手有更高价值的产品或服务就是企业的竞争优势。一个企业若想拥有竞争优势，会受到哪些因素的影响？企业资源理论可以很好地解决这个问题。
企业资源理论兴起于20世纪80年代，最早研究的两位经济学家是钱柏林和罗宾逊，他们认为企业自身的资源和能力是企业成功的重要因素，而企业的增长是资源的过剩和不断积累。后来又提出了如果一般企业不能模仿优势企业成功的因素，那么这种优势差会持续下去。由此突出了从企业资源视角来研究企业未来发展的重要性。
如果要使一家企业的短期竞争优势转变成长期竞争优势，那么这家企业的资源必须具有优质性并且是不完全流动的。同时，这些资源还应具有不易模仿和不易替代性。这些资源可以是有形资产，包括财务、人力、机器、工厂；也可以是无形资产，包括管理、技术、品牌、文化。总之，能为企业带来长期竞争优势的资源需要具备以下几个特点：价值性、稀缺性、不可替代性、不可模仿性。
1.价值性
资源的价值性是指它可以帮助企业实施战略来提高效率和效益。只有当资源能够帮助企业把握环境中的机会，顺应发展的潮流，它才具有价值。只有资源具有价值性才能被利用进行创造创新，否则就会对企业的发展毫无益处。由此可见价值性是其他三个特征的基礎。
2.稀缺性
稀缺性是指某种资源数量有限导致存在竞争利用状况，如果一种资源丰富到可以不排斥其他人同样拥有，则这种资源就不具有稀缺性。某种资源的短缺可能会引起企业开发成本的上升，从而又增加了它的稀缺性。拥有了稀缺资源，就拥有了市场的主动权，占据了别人没有的优势。但如果一种资源供应充分，来源广泛，任何具有竞争关系的企业都能轻易获得，那么再现企业的竞争优势也就十分简单，优势差也会很快消失。所以当全部资源不再稀缺时，再成功的企业也会失去竞争力。而资源的稀缺也会随着技术的进步得到改善，因此充分利用好现有资源的稀缺性，不断发现新的稀缺资源是维持企业竞争活力的重要措施。
3.不可替代性
不可替代性是指一种资源不能被其他资源取代来发挥功能。如果一家企业的资源可以被替代，它的竞争对手就会利用被替代的资源，降底资源的稀缺性，无法产生经济效益。如果不可被替代，那么企业所占有的优势就不会被超过，企业就能继续拥有它独特的优势资源。物以稀为贵，只有企业的核心资源具有这些特征，才能让整个企业在市场中占据一席之地。
4.不可模仿性
不可模仿性是指资源的独特性，其他企业很难模仿。当一个企业在经过一段时间的发展，逐渐形成自己的品牌，取得了一些技术上的优势，培养出一定客户忠实度后，若要维持现状就需要资源不会轻易被别人模仿，否则企业就不具备持续的竞争优势，只有优势资源具有不可模仿性才可以被称为具有持续竞争优势。
三、支付宝核心资源分析
1.用户基础
支付宝是中国国内领先的第三方支付平台，其基础用户规模之大，交易额之多，市场份额之重是其他支付平台的几倍。2016年中国第三方支付交易总额为58万亿人民币，其中支付宝以所占份额为53.8%居于首位。如今支付宝注册用户接近8亿，实名用户多达4.5亿。2017年支付宝发布了境外app，进攻香港市场；6月摩纳哥与支付宝签订战略合作协议；在英国支付宝被一些奢侈品商店所接受；在美国支付宝与一些支付处理平台相合作。支付宝作为全球最大的移动支付厂商，已经不满足中国市场，全球化是支付宝未来的发展方向。支付宝凭借着基础用户和海外用户将会进一步扩大自己的市场，吸引更多的投资，得到更好地发展。
2.业务功能
支付宝是一个多方位的金融平台，它提供的业务具有多方位多层次多功能的特点，除了有基础功能，如支付转账收款的作用外，信用卡还贷、借款、缴话费、轻松理财等也是方便大众的功能。支付宝虽然在线下支付上与微信支付分庭抗礼，但它在理财方面的功能却远远超过微信，以余额宝为例就能说明这个问题。余额宝，是由支付宝为个人用户打造的一项余额增值服务。通过余额宝，用户不仅能够得到比银行高出几倍的收益，还能够随时消费和转出。同时消费者可以在支付宝网站里直接购买基金等理财产品，这种一站式服务大大提高了用户的忠实度和粘性。目前支付宝仍然不满足于现状，在不断开拓创新，提升自我。
3.品牌 胡润研究院发布了《2016胡润品牌榜》，共计200个最具价值中国品牌上榜，其中支付宝品牌价值580亿元，在2016最具价值中国民营品牌10强中名列第九位。支付宝之所以取得如今的成绩离不开其广大的用户基础更离不开人们对支付宝的信任。巨大的用户数量提供了巨大的交易额，使支付宝这一品牌占据了广阔的国内市场。支付宝发展早期，其提出的“全额赔付”支付做出了“你敢扫，我敢陪”的承诺，这不仅是对用户的承诺，也是对自己系统安全性的信任。除此之外，支付宝还能很好地解决后续问题，这些都为支付宝提供了良的口碑，使得支付宝这一品牌成为了重要的资产，使其取得了极高的品牌价值。
4.技术保障
要运行起如此庞大的系统自然少不了技术的支持。技术也是支付宝的核心资源之一。支付宝与超过170个全国性和各地区性银行进行合作，蚂蚁金融云为其提供强大的后台支持，系统能为其提供4亿+次每秒的支付处理能力。支付宝具有可控制运行速度，核心业务做到零停机维护的特点，还有全球领先的技术，为它的发展提供了强有力的保障。
5.交易数据资产
目前社会处在一个大数据时代，数据的处理处于越来越重要的位置，占领了数据就相当于占领了市场，就成为了最大的潜力股。支付宝凭借其巨大的用户数量和多种功能，获得了支付宝用户的大量数据，拥有了巨大的数据资产。这不仅能够精准营销，还能使企业具有更强的决策力和洞察发现力。基于数据和分析作出的决定往往比基于经验和直觉更加可靠。虽然支付宝目前还没有完全利用这些数据资产，但是潜力巨大。支付宝用户的数据已经成为了企业内部的关键资源。
6.人力资源
支付宝是有知识密集性和创意性的产业，员工的素质也是支付宝的竞争优势。支付宝有着强大的架构师团队，其中有一部分架构师是来自著名IT企业的，他们分别在数据库、高性能计算、开发工具等专业领域有多年的积累。他们的职责是保障系统与公司的业务一致，达到关键业务服务的速度快、性能高、安全指标高，他们为团队高效率的研究高质量的产品。支付宝的架构团队也是公司决策层的智囊团之一，他们会参与公司的决策，结合行业和技术的发展情况，站在技术的角度为决策提供专业性的建议。同时支付宝也在不断的引进人才留住人才，以保持企业的活力和创造力。
7.合作伙伴
支付宝拥有最坚实的合作伙伴—淘宝，这种伙伴资源也是其他企业很难望其项背的。支付宝最初是为了淘宝而设计，以保证买家资金安全，后来逐渐脱离了淘宝的体系。但二者關系仍然十分紧密，如果淘宝缺少了支付宝那么它就不会获得这么多的发展机遇，如果没有淘宝那么支付宝也不会很快的出现在市场上。支付宝中有很多的用户是直接来自淘宝，进而将支付宝的使用扩展到日常的方方面面。在2016年“双十一”中淘宝交易额达到了1207亿元，第三方支付达80﹪，其中支付宝的交易额占据首位。除淘宝外，作为支付宝母公司的蚂蚁金服也是重要的合作伙伴。蚂蚁金服为支付宝提供了技术支持，支付宝也是蚂蚁金服中最具有代表性的企业，它创造的利润约占蚂蚁金服的85%。
四、结论
资源是企业发展起来的条件，核心资源是一个企业发展的命脉。核心资源能为企业带来其他企业所没有的优势，并且凭借这些优势可以打败竞争对手。本文通过分析支付宝的核心资源与竞争优势，证明了站在企业资源的角度上研究问题的可行性和有效性，为企业的研究提供了一种新思路，有利于企业更好地进行战略规划。针对支付宝的核心资源和竞争优势，我们提出了三点建议：
1.企业应该正确认识到自身的优势和劣势，在明确核心资源的同时更重要的是充分利用好这些资源，以达到不断壮大发展的目标。
2.支付宝应加强安全防范意识，充分利用技术资源，巩固自身的安全防御系统，维持好业内的良好口碑，不断增加品牌价值。
3.支付宝应该积极应对国家政策，顺应国内市场的发展趋势，在大环境中取得进一步的发展。
参考文献：
[1]尹碧波， 张国安. 以资源为基础的企业竞争优势理论的演进与发展趋势[J]. 华东经济管理， 2010， 24（6）：89-92.
[2]刘力钢， 刘杨， 刘硕. 企业资源基础理论演进评介与展望[J].辽宁大学学报（哲学社会科学版）， 2011， 39（2）：108-115.
[3]Barney J B. Firm Resource and Sustained Competitive Advantage[J]. Journal of Management， 1991， 17（1）：99-120.
[4]Barney J B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage[J]. Upper Saddle River， NJ： Prentice-Hall， Inc， 1997， 222（s 3–4）：361-369.
[5]王燕. 支付宝盈利模式分析[J]. 商， 2012（22）：70-70.
[6]毕超. 第三方支付品牌资产评估模型初探——以支付宝为例[D]. 北京大学， 2012.