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摘要：随着我国民营企业实力的不断增强和竞争的加剧，越来越多的企业走出国门，实行国际化战略，其中跨国并购已成为企业提升竞争力、走向国际化的有效途径之一。然而，民营企业开展跨国并购依旧存在不少难题和问题。文章以华立汪氏跨国并购飞利浦CDMA技术部门为例，运用案例研究方法，跟踪并购后的效益，并分析华立汪氏并购的成功与失败之处，就并购的动因、对象、并购后的管理整合以及政府的支持等方面，给我国民营企业实施跨国并购战略提出了一些对策建议。
关键词：华立汪氏；民营企业；跨国并购
一、引言
随着中国经济的迅速发展和经济全球化，跨国并购也悄然刮起了“中国风”。如今中国企业频繁购买西方企业着实让西方人大吃一惊，更引起经济学家关注的是一批中小型民营企业也积极融入到跨国并购的浪潮中。其中，一个引起轰动的案例便是浙江民企华立集团收购美国飞利浦公司CDMA研发中心。华立的起飞是通过收购手段来达到企业技术升级和品牌升值而实现的。但收购之后，华立CDMA却一直悄无声息，直到今天3G时代的到来，市场上还是看不到华立CDMA产品的影子。作为中国民营企业跨国并购的较早实践者之一，华立此次并购的得失，无疑对未来中国民企的跨国并购具有重要的借鉴意义。
二、华立汪氏的收购案例
（一）华立汪氏并购概述
华立集团是一家跨地区、多元化、外向型的民营股份制企业，从1970年成立至今，已发展为一家以医药为核心主业、智能电网和新能源等多元化投资发展的企业集团。
华立汪氏的并购始于1996年。汪氏并购中最具有影响力的是2001年收购飞利浦CDMA技术部门，并组建了美国华立通信集团公司，此次华立的资本运营战略实现了跨国并购，并成为中国第一家直接掌握移动通信最核心芯片技术的企业。
（二）华立并购的成败之处
1.成功之处
（1）战略定位明确
2001年华立的主业是电能表，由于该行业市场需求狭窄、市场规模小，企业的发展空间已经非常有限。华立以35%的市场占有率排名第一位，此时，每再提高一点都很困难，而且经济效益并不总是随着市场占有率的提高而增加。这种格局显然不符合企业“做大做强”的战略目标，因此，华立试图通过并购海外高起点的技术型企业，通过多元化来探寻企业新的发展空间。
为了避免成为美国的代工厂，华立有着明确的战略核心：并购相匹配的高科技技术企业，并以此为桥头堡，进一步整合华立集团所需要的技术资源，最终形成一个研发体系在北美、产业链在中国、目标市场在中国和全球的这样的一种资源配置模式。
（2）获得飞利浦现有的市场和客户
华立收购成功的重要因素之一是企业背后潜力巨大的国内市场。2001年飞利浦公司已经收到来自国内的四笔订货量很大的订单，此时买下飞利浦CDMA公司就等于拥有现成的市场和客户，拥有了潜力巨大的未来经济效益，为收购的成功率系数增加了一个重要砝码。
（3）对先进技术的并购
国际市场上的竞争，技术和资源的关键性越来越被重视。在中国，理论界和企业界已经达成一个共识——中国企业缺乏核心竞争力，而核心技术又是核心竞争力中最缺乏的，核心技術的掌握需要创新。但创新具有较大的风险性。据统计，世界上的科研投入，最后真正转化为商业价值的只有不到10%。这就意味着，一个企业不仅要具备一流的研发能力，还需有充足的资金，来承担巨大的科研投入，而这正是众多民营企业的短板。因此，引进先进技术就成为首要选择。通过收购飞利浦CDMA技术，华立实现了技术的跨越——拥有了核心技术，华立因此而进入了移动通信产业的上游，这个案例给我们提供了一个典型的技术获取模式。
与以前国内民营企业单纯引进先进技术的做法相比，本案例有其独特之处：首先，华立购买的是具有国际顶尖水平的技术，而不是被发达国家准备淘汰的技术。其次，华立不是单纯地购买技术专利本身，而是更注重获得研发人员，留住了拥有技术开发能力的活技术。最后，华立购买国外先进技术的资金是以资本运作的手段获得的，用国外的分支机构等渠道融资来购买国外技术，节省了外汇，同时也避开了一些政策局限。
2.失败之处
（1）未获得目标企业的核心所有权优势
虽然此次华立汪氏并购的最大成功之处是实现了技术的跨越，突破了以往单纯为了“走向国际”的规模扩张等模式，但是华立汪氏并未获得飞利浦CDMA的核心所有权优势，而仅仅取得了技术使用权。美国高通方面提供的信息表明，关于CDMA芯片飞利浦与高通之间已签订一些授权协议和交叉协议，且双方承诺不对第三方公开。这个承诺并不会随着飞利浦CDMA研发部门的转让而改变。因此，华立的收购无法获得飞利浦所拥有的高通CDMA专利技术。这样，华立如果要开发和销售客户端设备和CDMA芯片，就需要向高通缴纳授权费用。高通只要提起CDMA知识产权保护诉讼，就会有上亿美元的标的金额，这就为进一步的开发埋下了不确定因素及风险，束缚了华立的创新研发。
（2）多元化投资的非关联度较高
按照当时的战略原则，华立准备在电能表、电气自动化、房地产、生物制药和电子信息行业五个行业进行多元化投资，而上述行业的非关联度很高。其中，偏离主业的飞利浦CDMA的并购就给管理带来很大的挑战，华立的组织体系似乎越来越不能支撑华立日益膨胀的多元化产业，管理团队的捉襟见肘限制了华立的发展步伐，这也是后来汪力成主动盘整的主因所在。
2011年华立集团发布的公告表明，其核心产业是医药，包括化学药、生物药、植物药、中药、保健品；而智能电网、新能源等六个行业是其投资型产业。由此可看出，移动通信并不符合华立长期发展战略，最终被剥离出去，而之前的CDMA并购也因脱离主业导致无法形成核心竞争力，使其所耗费的资金精力付之东流。
（3）脆弱的资金链制约华立CDMA发展
研发资金的缺乏，是制约华立CDMA技术进一步发展的瓶颈。
2001年，华立集团仅以100万美元的花费收购了飞利浦CDMA技术部门，但收购对象项目里并不包括知识产权的授权，所以，华立只是购买了一个壳公司。华立收购后，庞大的运营成本大大增加了国内电表、生物制药等主业的盈利压力。2002年，华立加入了TD-SCDMA联盟，并在北京设立了研发中心，扩充了部分研发人员。在项目启动的第一年就投入数千万美元，而其中国家提供的资金只占很小的比例。截至2003年底，华立CDMA芯片出货量仅为20万片左右，但仅在加拿大和美国两个研发中心的运维费用每月就高达80万-100万美元，为维持华立通信美国公司的正常运营，华立不得不牺牲一些新兴产业的发展，将节省的资金不断地输往国外。 （4）并购后整合不力，导致无法达到预期目标
当并购企业取得了目标公司的合法控制权后，整个企业并购过程只完成了一半，只有收购后对公司进行整合发展，才是一个成功的并购。德国学者马克思M·贝哈的调查亦表明，并购最终流产于整合阶段的比例高达52%。
从1999开始的极速扩张使华立集团规模迅速膨胀，从自然人股东到子公司的信息传递链条涉及四个层次，其直接结果是，“母公司-子公司-孙公司”之间链条太长，各级管理层之间“责任不明确”。子公司依赖性很强，没有真正地承担起相应的责任，使得总公司要分散很多精力处理本该子公司处理的事务。
除管理链条整合不力外，华立与飞利浦美国公司方面的文化整合也有很大的缺陷。中国管理者往往会因为重视工作的进展而过度干扰美国方面的工作进程，导致美国员工误以为自己不被充分信任，进而严重影响公司管理氛围及整体企业文化。
三、民营企业跨国并购的对策建议
（一）加强战略规划，明确并购目的
并购从本质上是企业考虑自身发展战略时做出的一项决策，并购不是企业的目的，企业经营的根本目的是获取更好的经济效益，并购只是公司追求这一目的时采取的重要方法之一。但是，我国民营企业跨国并购往往是发现并购的机会在前，可行性分析在后，时间较为仓促，也就不能对所有的备选方案进行全面分析和战略规划，而盲目进行扩张的后果就是可能会使企业背上沉重的包袱。
值得注意的是，基于行业多元化战略目标的跨国并购一定要审慎，进入的新领域与主业相关性或互补性比较强才会产生协同效应，获得预期的效益。本案例中，CDMA与华立的主业电能表毫不相干，无法产生协同效应。从跨国并购的动因来看，华立失败的主因就是单纯的以获取技术为目的，追求企业跨国多元化经营，在目标行业的选择上不够理性，并没有达到原有的经营目标。
（二）重视可行性研究，选准合适的并购对象
首先，对于并购区域的选择，要充分考虑内外部因素，并购的目标市场不能局限于欧美发达国家。目前，比较符合我国民营企业跨国并购时选择目标市场的标准是：遵循多元化原则，以发展中国家为重点，积极而慎重地开展对发达国家的跨国并购（宾建成，2008）。
其次，应该选择在那些市场容量大、进入壁垒低、投资政策优惠、具有发展前景的行业开展跨国并购活动。
最后，谨慎选择并购企业，科学评估目标企业的资产价值。由于市场信息的不完全性和不对称性，并购方是以“局外人”的身份评估目标企业的，因而对目标企业的不充分了解可能会导致判断失误，选择了看似符合并购战略要求但实际上并不合适的目标对象。本案例中，华立虽然以超低的资金迅速并购了飞利浦CDMA，但并没有对CDMA项目的后续投入及发展前景进行全面的分析，导致整合中资金链紧张，不仅制约了华立CDMA的发展，还拖累了整个企业的综合经营。
（三）注重跨国并购后的管理整合
据统计，全世界每年都有近万例并购案件，但最终成功并带来效益的只有1/3。其原因就在于：仅仅将工作的重点放在了前期的收购价格谈判、收购策略研究上，而忽略了并購后的整合工作。企业并购是否成功，不直接表现在并购本身，而关键在于并购后的整合。
然而，许多民营企业的管理者并没有把整合的重要性提高到了足够的认识高度，即在并购完成后没有站在战略发展的高度对目标企业进行全面、系统的整合，从而也就没有取得企业价值的最大化，更没有真正带来1+1>2的效果。
如华立汪氏的并购，貌似是为了获取技术实现跨国多元化经营，但其并购后并没有做更多的技术整合和吸收利用，而是单纯地进行并购后的资产运作，没有达到预期绩效。
（四）寻求政府支持，为跨国并购“保驾护航”
首先，政府应该完善相关法规体系，引导和规范民营企业的跨国并购行为。其次，建立海外企业的数据信息系统，为民营企业提供必要的信息支持。最后，制定相应的政策，为民营企业的跨国并购提供财政、税收及金融等方面的支持。总之，政府应为民营企业跨国并购提供全程服务，为我国民营企业的跨国并购“保驾护航”。
参考文献：
1.吴志军.企业并购失败的原因分析[J].当代财经,2001(12).
2.葛洪波.中国企业跨国并购的主要问题及对策分析[J].中山大学学报论丛,2007(4).
3.宾建成.论我国企业跨国并购的战略选择[J].国际商务(对外经济贸易大学学报),2008(12).
4.张炜，陈绮，童欣欣.基于开放式创新理论的民营企业并购式成长过程研究——基于吉利集团的案例分析[J].科学经济社会，2011(4).
5.马建威,梁超,贺菊霞.企业海外并购战略问题探讨[J].财务与会计,2012(1).
（作者单位：山东农业大学经济管理学院）
关键词：华立汪氏；民营企业；跨国并购
一、引言
随着中国经济的迅速发展和经济全球化，跨国并购也悄然刮起了“中国风”。如今中国企业频繁购买西方企业着实让西方人大吃一惊，更引起经济学家关注的是一批中小型民营企业也积极融入到跨国并购的浪潮中。其中，一个引起轰动的案例便是浙江民企华立集团收购美国飞利浦公司CDMA研发中心。华立的起飞是通过收购手段来达到企业技术升级和品牌升值而实现的。但收购之后，华立CDMA却一直悄无声息，直到今天3G时代的到来，市场上还是看不到华立CDMA产品的影子。作为中国民营企业跨国并购的较早实践者之一，华立此次并购的得失，无疑对未来中国民企的跨国并购具有重要的借鉴意义。
二、华立汪氏的收购案例
（一）华立汪氏并购概述
华立集团是一家跨地区、多元化、外向型的民营股份制企业，从1970年成立至今，已发展为一家以医药为核心主业、智能电网和新能源等多元化投资发展的企业集团。
华立汪氏的并购始于1996年。汪氏并购中最具有影响力的是2001年收购飞利浦CDMA技术部门，并组建了美国华立通信集团公司，此次华立的资本运营战略实现了跨国并购，并成为中国第一家直接掌握移动通信最核心芯片技术的企业。
（二）华立并购的成败之处
1.成功之处
（1）战略定位明确
2001年华立的主业是电能表，由于该行业市场需求狭窄、市场规模小，企业的发展空间已经非常有限。华立以35%的市场占有率排名第一位，此时，每再提高一点都很困难，而且经济效益并不总是随着市场占有率的提高而增加。这种格局显然不符合企业“做大做强”的战略目标，因此，华立试图通过并购海外高起点的技术型企业，通过多元化来探寻企业新的发展空间。
为了避免成为美国的代工厂，华立有着明确的战略核心：并购相匹配的高科技技术企业，并以此为桥头堡，进一步整合华立集团所需要的技术资源，最终形成一个研发体系在北美、产业链在中国、目标市场在中国和全球的这样的一种资源配置模式。
（2）获得飞利浦现有的市场和客户
华立收购成功的重要因素之一是企业背后潜力巨大的国内市场。2001年飞利浦公司已经收到来自国内的四笔订货量很大的订单，此时买下飞利浦CDMA公司就等于拥有现成的市场和客户，拥有了潜力巨大的未来经济效益，为收购的成功率系数增加了一个重要砝码。
（3）对先进技术的并购
国际市场上的竞争，技术和资源的关键性越来越被重视。在中国，理论界和企业界已经达成一个共识——中国企业缺乏核心竞争力，而核心技术又是核心竞争力中最缺乏的，核心技術的掌握需要创新。但创新具有较大的风险性。据统计，世界上的科研投入，最后真正转化为商业价值的只有不到10%。这就意味着，一个企业不仅要具备一流的研发能力，还需有充足的资金，来承担巨大的科研投入，而这正是众多民营企业的短板。因此，引进先进技术就成为首要选择。通过收购飞利浦CDMA技术，华立实现了技术的跨越——拥有了核心技术，华立因此而进入了移动通信产业的上游，这个案例给我们提供了一个典型的技术获取模式。
与以前国内民营企业单纯引进先进技术的做法相比，本案例有其独特之处：首先，华立购买的是具有国际顶尖水平的技术，而不是被发达国家准备淘汰的技术。其次，华立不是单纯地购买技术专利本身，而是更注重获得研发人员，留住了拥有技术开发能力的活技术。最后，华立购买国外先进技术的资金是以资本运作的手段获得的，用国外的分支机构等渠道融资来购买国外技术，节省了外汇，同时也避开了一些政策局限。
2.失败之处
（1）未获得目标企业的核心所有权优势
虽然此次华立汪氏并购的最大成功之处是实现了技术的跨越，突破了以往单纯为了“走向国际”的规模扩张等模式，但是华立汪氏并未获得飞利浦CDMA的核心所有权优势，而仅仅取得了技术使用权。美国高通方面提供的信息表明，关于CDMA芯片飞利浦与高通之间已签订一些授权协议和交叉协议，且双方承诺不对第三方公开。这个承诺并不会随着飞利浦CDMA研发部门的转让而改变。因此，华立的收购无法获得飞利浦所拥有的高通CDMA专利技术。这样，华立如果要开发和销售客户端设备和CDMA芯片，就需要向高通缴纳授权费用。高通只要提起CDMA知识产权保护诉讼，就会有上亿美元的标的金额，这就为进一步的开发埋下了不确定因素及风险，束缚了华立的创新研发。
（2）多元化投资的非关联度较高
按照当时的战略原则，华立准备在电能表、电气自动化、房地产、生物制药和电子信息行业五个行业进行多元化投资，而上述行业的非关联度很高。其中，偏离主业的飞利浦CDMA的并购就给管理带来很大的挑战，华立的组织体系似乎越来越不能支撑华立日益膨胀的多元化产业，管理团队的捉襟见肘限制了华立的发展步伐，这也是后来汪力成主动盘整的主因所在。
2011年华立集团发布的公告表明，其核心产业是医药，包括化学药、生物药、植物药、中药、保健品；而智能电网、新能源等六个行业是其投资型产业。由此可看出，移动通信并不符合华立长期发展战略，最终被剥离出去，而之前的CDMA并购也因脱离主业导致无法形成核心竞争力，使其所耗费的资金精力付之东流。
（3）脆弱的资金链制约华立CDMA发展
研发资金的缺乏，是制约华立CDMA技术进一步发展的瓶颈。
2001年，华立集团仅以100万美元的花费收购了飞利浦CDMA技术部门，但收购对象项目里并不包括知识产权的授权，所以，华立只是购买了一个壳公司。华立收购后，庞大的运营成本大大增加了国内电表、生物制药等主业的盈利压力。2002年，华立加入了TD-SCDMA联盟，并在北京设立了研发中心，扩充了部分研发人员。在项目启动的第一年就投入数千万美元，而其中国家提供的资金只占很小的比例。截至2003年底，华立CDMA芯片出货量仅为20万片左右，但仅在加拿大和美国两个研发中心的运维费用每月就高达80万-100万美元，为维持华立通信美国公司的正常运营，华立不得不牺牲一些新兴产业的发展，将节省的资金不断地输往国外。 （4）并购后整合不力，导致无法达到预期目标
当并购企业取得了目标公司的合法控制权后，整个企业并购过程只完成了一半，只有收购后对公司进行整合发展，才是一个成功的并购。德国学者马克思M·贝哈的调查亦表明，并购最终流产于整合阶段的比例高达52%。
从1999开始的极速扩张使华立集团规模迅速膨胀，从自然人股东到子公司的信息传递链条涉及四个层次，其直接结果是，“母公司-子公司-孙公司”之间链条太长，各级管理层之间“责任不明确”。子公司依赖性很强，没有真正地承担起相应的责任，使得总公司要分散很多精力处理本该子公司处理的事务。
除管理链条整合不力外，华立与飞利浦美国公司方面的文化整合也有很大的缺陷。中国管理者往往会因为重视工作的进展而过度干扰美国方面的工作进程，导致美国员工误以为自己不被充分信任，进而严重影响公司管理氛围及整体企业文化。
三、民营企业跨国并购的对策建议
（一）加强战略规划，明确并购目的
并购从本质上是企业考虑自身发展战略时做出的一项决策，并购不是企业的目的，企业经营的根本目的是获取更好的经济效益，并购只是公司追求这一目的时采取的重要方法之一。但是，我国民营企业跨国并购往往是发现并购的机会在前，可行性分析在后，时间较为仓促，也就不能对所有的备选方案进行全面分析和战略规划，而盲目进行扩张的后果就是可能会使企业背上沉重的包袱。
值得注意的是，基于行业多元化战略目标的跨国并购一定要审慎，进入的新领域与主业相关性或互补性比较强才会产生协同效应，获得预期的效益。本案例中，CDMA与华立的主业电能表毫不相干，无法产生协同效应。从跨国并购的动因来看，华立失败的主因就是单纯的以获取技术为目的，追求企业跨国多元化经营，在目标行业的选择上不够理性，并没有达到原有的经营目标。
（二）重视可行性研究，选准合适的并购对象
首先，对于并购区域的选择，要充分考虑内外部因素，并购的目标市场不能局限于欧美发达国家。目前，比较符合我国民营企业跨国并购时选择目标市场的标准是：遵循多元化原则，以发展中国家为重点，积极而慎重地开展对发达国家的跨国并购（宾建成，2008）。
其次，应该选择在那些市场容量大、进入壁垒低、投资政策优惠、具有发展前景的行业开展跨国并购活动。
最后，谨慎选择并购企业，科学评估目标企业的资产价值。由于市场信息的不完全性和不对称性，并购方是以“局外人”的身份评估目标企业的，因而对目标企业的不充分了解可能会导致判断失误，选择了看似符合并购战略要求但实际上并不合适的目标对象。本案例中，华立虽然以超低的资金迅速并购了飞利浦CDMA，但并没有对CDMA项目的后续投入及发展前景进行全面的分析，导致整合中资金链紧张，不仅制约了华立CDMA的发展，还拖累了整个企业的综合经营。
（三）注重跨国并购后的管理整合
据统计，全世界每年都有近万例并购案件，但最终成功并带来效益的只有1/3。其原因就在于：仅仅将工作的重点放在了前期的收购价格谈判、收购策略研究上，而忽略了并購后的整合工作。企业并购是否成功，不直接表现在并购本身，而关键在于并购后的整合。
然而，许多民营企业的管理者并没有把整合的重要性提高到了足够的认识高度，即在并购完成后没有站在战略发展的高度对目标企业进行全面、系统的整合，从而也就没有取得企业价值的最大化，更没有真正带来1+1>2的效果。
如华立汪氏的并购，貌似是为了获取技术实现跨国多元化经营，但其并购后并没有做更多的技术整合和吸收利用，而是单纯地进行并购后的资产运作，没有达到预期绩效。
（四）寻求政府支持，为跨国并购“保驾护航”
首先，政府应该完善相关法规体系，引导和规范民营企业的跨国并购行为。其次，建立海外企业的数据信息系统，为民营企业提供必要的信息支持。最后，制定相应的政策，为民营企业的跨国并购提供财政、税收及金融等方面的支持。总之，政府应为民营企业跨国并购提供全程服务，为我国民营企业的跨国并购“保驾护航”。
参考文献：
1.吴志军.企业并购失败的原因分析[J].当代财经,2001(12).
2.葛洪波.中国企业跨国并购的主要问题及对策分析[J].中山大学学报论丛,2007(4).
3.宾建成.论我国企业跨国并购的战略选择[J].国际商务(对外经济贸易大学学报),2008(12).
4.张炜，陈绮，童欣欣.基于开放式创新理论的民营企业并购式成长过程研究——基于吉利集团的案例分析[J].科学经济社会，2011(4).
5.马建威,梁超,贺菊霞.企业海外并购战略问题探讨[J].财务与会计,2012(1).
（作者单位：山东农业大学经济管理学院）