论文部分内容阅读
摘要：Internet提供了e化供应链协同管理实施的平台，然而对于e化供应链的协同管理的认识还缺乏一个系统框架。文章提出了e化供应链的定义和特征，接着分析了e化供应链协同管理的层次、协同类型以及协同关键影响因素，并提出了e化供应链协同管理研究的本质和范围。为e化供应链管理的研究与实施提供了值得参考的建议。
关键词：电子化供应链；协同管理；协同层次；协同类型
一、引言
21世纪的市场竞争将从企业之间的竞争上升到更高层次的“扩展延伸的企业”——供应链之间的竞争。全球著名的供应链管理专家David Anderson和Hau Lee在协同供应链：新的前沿的文章中。明确指出新一代的供应链战略就是协同供应链。Lee(2002)与Cristina Gim6nez认为互联网对SCM的影响在四个方面：信息共享、知识共享、电子商务(设计新的产品和服务以适应特殊的市场环节)、重新设计供应链结构更好的为服务客户。供应链协同整合的驱动因素包括：信息技术的优势、复杂的客户需求、激烈的全球竞争。由此可以看出由于互联网信息技术、电子商务模型、跨组织信息系统(IOS)及基于Web Services的e化供应链解决方案的发展和应用，供应链管理战略也发生了重要变革，供应链电子化协同管理成为必然的趋势。自从20世纪90年代中期供应商管理库存、协同预测规划与补货、连续补货等概念提出后，咨询顾问与学术界强力提倡供应链协同。然而在行业中的供应链协同主流实现仍然比期望的少的多，相对于考虑到最终的协同收益来说这样的结果是令人惊讶的。这其中的一个重要原因就是协同管理实践没有被很好的理解，缺乏对电子商务环境下供应链协同管理的系统认识。
二、e化供应链特性
随着以Internet为核心的信息技术的持续迅猛发展和应用。当前电子商务为主体的信息技术越来越多地应用到供应链管理当中，形成了电子化供应链(Eleetronie SupplyChain)。电子化供应链是一个虚拟网络的通讯和运作中枢，连接供应商、商务伙伴和客户象一个内聚的协同的实体。一个虚拟能动的供应链网络是一个或多个企业一系列的价值增值过程，随着供应商信息流物流的开始到消费者结束。M.Ghiassi把电子化供应链定义为基于电子商务与互联网的供应链，并阐述电子化供应链具有可视性(Visibili-ty)、智能性(Intelligcnee)、实时决策(Real-time decisionmaking)同步性(Synchronizing)等特征。本文认为电子化供应链是利用先进的电子商务信息技术如EDI、互联网等连接和协调供应链组织成员，实现B2B电子商务活动的供应链，B2B电子商务不仅包括在线销售。而且还包括其他如库存管理、人员管理、客户关系管理等。
三、e化供应链协同管理系统框架
1、e化供应链协同层次水平。协同被认为是显著的拥有价值创新的过程。可以推动有效的e化供应链管理。然而由于e化供应链的复杂性，协同的层次和水平是多样的。每种协同水平从基本的运作规划到供应链协同优化都是变化的。
A.Gunasekaran与D.Patel按照协同层次功能分为战略、策略层和运作层协同，这个层次体系是基于活动的时间范围和决策的相关性对不同水平的管理的影响来分的。国内学者陈兵兵认为协同有以下三重含义：一是在组织层面，它已超过以往“合作一对彼此容忍”的限度。对它更好的描述是对彼此承担的责任，“付出和获得”；二是在业务层面，它整合了企业之间的业务流程，使得各个环节的业务对接更加紧密，流程更加畅通、资源利用更有效：三是在信息层面，它将伙伴成员间的信息系统紧密的集成在一起，实现了实时的数据流通和信息共享，使伙伴间更快更好的彼此开展协作，快速响应客户及合作伙伴的需求与变化。
文献“11”则根据波特的市场竞争理论将协同管理分为两个层次：第一层次——供应链上的资源、制度、技术三大要素的协同；第二层次——与其上下游合作伙伴的关系协同。Jeremy F.Shapim认为供应链管理的精髓就是协同与集成，包括三个重要维度。第一企业内和企业之间的采购、制造、运输、仓储等决策跨组织功能整合协同；第二供应链中不同地理位置的成员管理者做出协同一致的决策；第三战略、战术、运作层决策协同一致。根据价值链流程协同的观点将供应链协同分为物流、信息系统协同和组织关系协同。
综上所述，企业实现e化供应链协同可分为基础设施职能集成、企业内部供应链协同、供应链跨组织协同。其中关键是企业内部供应链和外部供应商及客户跨组织的协同，这也是供应链电子化协同管理的关键所在。跨组织协同管理按其层次可划分为战略层协同、策略层协同和技术层协同，其中战略协同处于供应链协同管理的最高层次；策略层协同主要包括具有直接供需关系的上下游企业间的需求协同策略、产品设计协同策略、库存协同策略、生产协同策略、物流协同策略、采购协同策略等；技术层协同主要是通过协同技术的支持实现供应链的同步运作和信息协同。
2、e化供应链协同类型。关于e化供应链协同类型的文献的分类框架基于以下标准：(1)跨部门功能整合，如生产—配送、仓储—配送等功能的整合；(2)e化供应链管理面对的问题，如战略、策略和运作方面的问题；(3)e化供应链管理建模方法；(4)产品类型(功能型或创新型)和e化供应链战略协同；(5)e化供应链协同整合的水平等。如Matthias Holweg. Stephen Disney等基于库存控制和规划协同将供应链协同也分为四种类型：传统供应链、信息交换型、供应商管理库存型、同步化供应链。
本文基于关系形式理论和相互依赖的概念定义e化供应链的配置类型。关系模型理论由Fiske发展，包括四个要素形式：市场定价、权力排序、同等匹配、相互共享。相互依赖是供应链管理的实质，相互依赖意味着一个网络的成员可以对它产生影响，而网络配置的结果又反过来影响网络成员。成员可以再次重新选择网络配置。e化供应链被看作是一个相互依赖的企业系统(Banthara et a1.，2003)。根据e化供应链管理中信任、决策制定过程、供应链中的信息共享、目标一致性四个重要属性来刻画相互依赖的形式和深度，将e化供应链协同分为以下四种类型：通讯沟通型、协调型、协作型、同步化型。
通讯沟通型供应链以低的信任程度为特征并与Fiske的市场定价理论相关的。协同是企业内部的跨部门功能整合协同，供应链节点企业之间缺乏协同整合，信任仅限于契约信任。这一形式供应链决策制定过程是短期的，每个实体是相互独立的完全自治，没有共同追求的目标。他们沟通交流仅限于基于相邻的交易数据的信息共享。这种短期决策情况导致投机行为，每个企业都满足自己的目标， 而不考虑供应链成员伙伴的利益，所以缺乏目标一致性。
协调型供应链以深程度信任为特性。并与Fiske的权力关系相关的。可以看作是供应链中成员的等级层次，企业实体中有一个处于领导地位的核心企业。这种权力关系使处于领导地位的企业具有更强的谈判能力，将自己的观点和目标强加给其他处于从属地位的成员。因为供应链目标是由核心企业决定的，供应链决策制定过程是短期的信息不对称的。信任是有所保留的和契约信任类型。信息流是基于供应链范围的交易、生产等过程相关的数据。目标一致性处于中等程度，处于从属地位的企业修改他们自己的目标以匹配核心企业的目标。
协作型供应链以低程度的相互依赖并与Fiske的平等匹配为特性。协作型供应链中企业成员有共同的一致的目标，并利用其互补性的资源获得长期竞争优势。这种类型供应链拥有平等的双赢的决策制定过程。拥有核心功能的企业具有决定权。企业之间通过长时间的交易建立一种契约信任或能力信任，企业需要开放共享与核心功能相关的重要信息。名誉信任仅限于开放的部分。供应链范围的信息共享对核心企业商务运作是成功的，允许包括不是核心企业的双方进行调整。
同步化型供应链是深度相互依赖并与Fiske的相互共享有关的。同步化是指竞争与合作的融合，竞争者相互合作可以获益；竞争合作是一种“减—加”游戏，所有参与者获得的利益比投入大。同步化是与互补性和竞争性的概念相关的，在供应链中这可以被看作是一种双边协作，其中竞争组织共享他们的资源和个体信息。通过协议契约，互补者参与供应链的不同阶段。与协作型供应链相似，这种供应链的决策制定过程也是平等的双赢过程，供应链成员之间不仅基于契约信任和能力信任还有名誉信任。其信息共享也比其他类型的供应链类型范围更广，包括与竞争对手的信息共享。新技术的发展要求企业之间目标高度一致。
3、e化供应链协同影响因素。e化供应链协同机制是变化的复杂的。为了发展有效的协同机制，需要评价协同价值并鉴定影响供应链协同决策的因素。基于运行的环节。将影响e化供应链协同的因素分为三大类：联盟伙伴关系、协同策略和技术实施因素，如图1所示。影响e化供应链关系因素：信任、承诺、交流通讯、影响力、适应性和合作。这些指标构成了供应链关系质量的主要指标。其策略性因素和技术实施因素可以参考文献“15”。
信任：是指企业相信其它企业将会采取对自己有利的积极行为。分为契约信任、能力信任、信誉信任。e化供应链协同要求联盟伙伴相互之间充分信任，这种信任建立在不断的合作基础上，是一个渐进的过程，信任是其他一切影响因素的基础。也是供应链协同运行的前提。
适应性：是指供应商适应特殊重要客户需求的能力和客户适应特殊供应商的能力。可能会对企业长期竞争力有明显的影响：适应一种关系可能加强特殊供应商、客户的竞争力和吸引力。
通讯交流/信息共享：企业之间有意义的及时的正式的和非正式的信息共享。有效的通讯交流对协同是非常重要的，三方面影响供应链的关系：第一通讯的质量包括准确、及时、充分、可靠；第二信息共享形式或关键信息共享程度：第三规划和目标制定的联合参与程度。通讯质量、信息共享和参与程度是供应链关系成功的重要指标。
相互依赖/影响力：信赖是指企业实现期望目标需要保持的交易关系。在一种交易关系中，双方彼此都不同程度的信赖对方。这种互惠的信赖结构(广度和相关对称性)刻画了相互依赖的关系水平并对交易有很重要的意义。相互依赖是有效供应链关系的重要领域。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，每个企业必须根据自己的优势来确定自己在链中的位置，制定相关的发展战略。
承诺：指交易伙伴为维护关系、构建面向未来的企业关系的努力。共同处理面对的不确定性问题的意愿。承诺的企业愿意投入特殊的交易资产，这些投入帮助稳定关系并消除持续寻找发展新的关系的不确定性。
合作：合作指企业共同工作实现共同目标的状态。在产品计划、新产品研发和流程的机制分析的信息交流合作，可以降低产品的成本，并促使产品和流程的变革。
4、e化供应链协同的本质和范围。e化供应链协同管理的本质是沿着供应链跨组织单元的整合与其中的物流、资金流、信息流的协同。以及在组织和流程协同的基础上进行协同知识创新。从而满足最终客户的需求，提高供应链整体的竞争力。其体系架构如图2所示。
(1)竞争力、客户服务和协同知识创新。e化供应链协同管理的屋顶描述了协同管理的最终目的是提高供应链作为一个整体的竞争力。与竞争者相比这可以通过一个持续的战略的定位引导供应链实现(这和Porter的单个企业的观点是一致的)。实现这个目的的重要手段是提高客户满意度和协同知识创新提高竞争优势。e化供应链协同管理的目标建立在两根柱子的基础上。这两根柱子各包括三方面的内容。第一是组织的整合协同。包括伙伴选择、组织网络跨组织协同、领导权；第二是各种流的协同，信息通讯技术应用、面向流程、高级排程(Advanced Planning)。协同知识创新是建立在组织和流程协同基础之上的，如何进行e化供应链协同知识创新也是非常重要的一个问题。
(2)伙伴选择。组织单元的整合协同开始首先要设计供应链，找出最适合现存供应链和客户需求的合作伙伴。由于形成一个有效的供应链需要很多的努力，所以通常只有少数的企业参与产品的创新和最终客户的服务。潜在合作伙伴的分析包括很多维度，主要包括核心能力、信任、文化、战略、组织结构和金融状况。e化供应链允许投入更多以建立更加紧密的合作伙伴关系。如果合作伙伴放弃自己的最优决策以支持整个供应链，需要供应链内进行转移价格谈判，以对供应链合作伙伴进行潜在补偿。
(3)组织网络结构。供应链可以看作是具有共同目标的组织网络，控制这样一个组织网络的关键是供应链伙伴成员之间的关系。他们既不是单独的层级也不是松散耦合的市场关系。因此需要在层级和市场之间寻找混合控制机制。
(4)领导权影响。第三个支持模块是领导权，这里只说明两种情况核心与邦联型供应链。核心型供应链由具有金融资本或独一无二的产品流程的知识的合作伙伴作为领导者，形成了层级电子化供应链。另一种邦联型供应链，所有的成员都是平等的。这就是基于电子市场的同步化供应链，一个网络战略共同体比较适合安排协同伙伴的决策。如转移价格补偿，协同利益分配，还可以获取供应链范围的数据信息建立供应链规划模型。
(5)信息与通讯技术。贯穿e化供应链过程的物流、资金流、信息流的协同支持模块组成了第二个支柱。现代新的信息通讯技术通过Internet和相关服务，实现伙伴之间的实时信息交流通讯。因此，销售数据、预测、订单及其它任何信息可以在供应链中实现低成本的实时交换。数据仓库可以使决策制定者在供应链中任何地方都可以实现数据存储，重新发掘非常详细的历史数据并找出最适合作决定的维度。
(6)面向流程协同。面向流程是协同支柱的第二个模块，目的不仅在于减少商务功能之间的阻力，以加快流程及相关活动的执行，而且还包括组织之间的流程协同整合。Hammer与Champy提出了流程重新设计以取得竞争优势。跨组织流程协同是下一个降低成本、改善质量和运作速度的前沿。
(7)高级排程。交易的ERP系统的强项不在规划领域为大家所熟知，因此APS(Advanced Planning System)正好可以来填补这个空白。APS基于层次规划广泛应用于饵决方案。虽然APS由不同的软件供应商开发，但其基本架构都是基于层次规划原则的。核心是支持贯穿供应链的物料流及其相关的商务功能：采购、生产、运输、配送和销售等。
总之，供应链协同管理的本质是如何连接组织单元，提供更好的服务满足客户需求，提高供应链整体的竞争力。由于e化供应链的动态性及复杂性，管理者选择供应链中最合适的关系协同机制是富有挑战性的。管理者要选择最适合业务需求的协同形式，还需选择特殊关系的整合水平与信息共享程度(Garcia Dastugue
关键词：电子化供应链；协同管理；协同层次；协同类型
一、引言
21世纪的市场竞争将从企业之间的竞争上升到更高层次的“扩展延伸的企业”——供应链之间的竞争。全球著名的供应链管理专家David Anderson和Hau Lee在协同供应链：新的前沿的文章中。明确指出新一代的供应链战略就是协同供应链。Lee(2002)与Cristina Gim6nez认为互联网对SCM的影响在四个方面：信息共享、知识共享、电子商务(设计新的产品和服务以适应特殊的市场环节)、重新设计供应链结构更好的为服务客户。供应链协同整合的驱动因素包括：信息技术的优势、复杂的客户需求、激烈的全球竞争。由此可以看出由于互联网信息技术、电子商务模型、跨组织信息系统(IOS)及基于Web Services的e化供应链解决方案的发展和应用，供应链管理战略也发生了重要变革，供应链电子化协同管理成为必然的趋势。自从20世纪90年代中期供应商管理库存、协同预测规划与补货、连续补货等概念提出后，咨询顾问与学术界强力提倡供应链协同。然而在行业中的供应链协同主流实现仍然比期望的少的多，相对于考虑到最终的协同收益来说这样的结果是令人惊讶的。这其中的一个重要原因就是协同管理实践没有被很好的理解，缺乏对电子商务环境下供应链协同管理的系统认识。
二、e化供应链特性
随着以Internet为核心的信息技术的持续迅猛发展和应用。当前电子商务为主体的信息技术越来越多地应用到供应链管理当中，形成了电子化供应链(Eleetronie SupplyChain)。电子化供应链是一个虚拟网络的通讯和运作中枢，连接供应商、商务伙伴和客户象一个内聚的协同的实体。一个虚拟能动的供应链网络是一个或多个企业一系列的价值增值过程，随着供应商信息流物流的开始到消费者结束。M.Ghiassi把电子化供应链定义为基于电子商务与互联网的供应链，并阐述电子化供应链具有可视性(Visibili-ty)、智能性(Intelligcnee)、实时决策(Real-time decisionmaking)同步性(Synchronizing)等特征。本文认为电子化供应链是利用先进的电子商务信息技术如EDI、互联网等连接和协调供应链组织成员，实现B2B电子商务活动的供应链，B2B电子商务不仅包括在线销售。而且还包括其他如库存管理、人员管理、客户关系管理等。
三、e化供应链协同管理系统框架
1、e化供应链协同层次水平。协同被认为是显著的拥有价值创新的过程。可以推动有效的e化供应链管理。然而由于e化供应链的复杂性，协同的层次和水平是多样的。每种协同水平从基本的运作规划到供应链协同优化都是变化的。
A.Gunasekaran与D.Patel按照协同层次功能分为战略、策略层和运作层协同，这个层次体系是基于活动的时间范围和决策的相关性对不同水平的管理的影响来分的。国内学者陈兵兵认为协同有以下三重含义：一是在组织层面，它已超过以往“合作一对彼此容忍”的限度。对它更好的描述是对彼此承担的责任，“付出和获得”；二是在业务层面，它整合了企业之间的业务流程，使得各个环节的业务对接更加紧密，流程更加畅通、资源利用更有效：三是在信息层面，它将伙伴成员间的信息系统紧密的集成在一起，实现了实时的数据流通和信息共享，使伙伴间更快更好的彼此开展协作，快速响应客户及合作伙伴的需求与变化。
文献“11”则根据波特的市场竞争理论将协同管理分为两个层次：第一层次——供应链上的资源、制度、技术三大要素的协同；第二层次——与其上下游合作伙伴的关系协同。Jeremy F.Shapim认为供应链管理的精髓就是协同与集成，包括三个重要维度。第一企业内和企业之间的采购、制造、运输、仓储等决策跨组织功能整合协同；第二供应链中不同地理位置的成员管理者做出协同一致的决策；第三战略、战术、运作层决策协同一致。根据价值链流程协同的观点将供应链协同分为物流、信息系统协同和组织关系协同。
综上所述，企业实现e化供应链协同可分为基础设施职能集成、企业内部供应链协同、供应链跨组织协同。其中关键是企业内部供应链和外部供应商及客户跨组织的协同，这也是供应链电子化协同管理的关键所在。跨组织协同管理按其层次可划分为战略层协同、策略层协同和技术层协同，其中战略协同处于供应链协同管理的最高层次；策略层协同主要包括具有直接供需关系的上下游企业间的需求协同策略、产品设计协同策略、库存协同策略、生产协同策略、物流协同策略、采购协同策略等；技术层协同主要是通过协同技术的支持实现供应链的同步运作和信息协同。
2、e化供应链协同类型。关于e化供应链协同类型的文献的分类框架基于以下标准：(1)跨部门功能整合，如生产—配送、仓储—配送等功能的整合；(2)e化供应链管理面对的问题，如战略、策略和运作方面的问题；(3)e化供应链管理建模方法；(4)产品类型(功能型或创新型)和e化供应链战略协同；(5)e化供应链协同整合的水平等。如Matthias Holweg. Stephen Disney等基于库存控制和规划协同将供应链协同也分为四种类型：传统供应链、信息交换型、供应商管理库存型、同步化供应链。
本文基于关系形式理论和相互依赖的概念定义e化供应链的配置类型。关系模型理论由Fiske发展，包括四个要素形式：市场定价、权力排序、同等匹配、相互共享。相互依赖是供应链管理的实质，相互依赖意味着一个网络的成员可以对它产生影响，而网络配置的结果又反过来影响网络成员。成员可以再次重新选择网络配置。e化供应链被看作是一个相互依赖的企业系统(Banthara et a1.，2003)。根据e化供应链管理中信任、决策制定过程、供应链中的信息共享、目标一致性四个重要属性来刻画相互依赖的形式和深度，将e化供应链协同分为以下四种类型：通讯沟通型、协调型、协作型、同步化型。
通讯沟通型供应链以低的信任程度为特征并与Fiske的市场定价理论相关的。协同是企业内部的跨部门功能整合协同，供应链节点企业之间缺乏协同整合，信任仅限于契约信任。这一形式供应链决策制定过程是短期的，每个实体是相互独立的完全自治，没有共同追求的目标。他们沟通交流仅限于基于相邻的交易数据的信息共享。这种短期决策情况导致投机行为，每个企业都满足自己的目标， 而不考虑供应链成员伙伴的利益，所以缺乏目标一致性。
协调型供应链以深程度信任为特性。并与Fiske的权力关系相关的。可以看作是供应链中成员的等级层次，企业实体中有一个处于领导地位的核心企业。这种权力关系使处于领导地位的企业具有更强的谈判能力，将自己的观点和目标强加给其他处于从属地位的成员。因为供应链目标是由核心企业决定的，供应链决策制定过程是短期的信息不对称的。信任是有所保留的和契约信任类型。信息流是基于供应链范围的交易、生产等过程相关的数据。目标一致性处于中等程度，处于从属地位的企业修改他们自己的目标以匹配核心企业的目标。
协作型供应链以低程度的相互依赖并与Fiske的平等匹配为特性。协作型供应链中企业成员有共同的一致的目标，并利用其互补性的资源获得长期竞争优势。这种类型供应链拥有平等的双赢的决策制定过程。拥有核心功能的企业具有决定权。企业之间通过长时间的交易建立一种契约信任或能力信任，企业需要开放共享与核心功能相关的重要信息。名誉信任仅限于开放的部分。供应链范围的信息共享对核心企业商务运作是成功的，允许包括不是核心企业的双方进行调整。
同步化型供应链是深度相互依赖并与Fiske的相互共享有关的。同步化是指竞争与合作的融合，竞争者相互合作可以获益；竞争合作是一种“减—加”游戏，所有参与者获得的利益比投入大。同步化是与互补性和竞争性的概念相关的，在供应链中这可以被看作是一种双边协作，其中竞争组织共享他们的资源和个体信息。通过协议契约，互补者参与供应链的不同阶段。与协作型供应链相似，这种供应链的决策制定过程也是平等的双赢过程，供应链成员之间不仅基于契约信任和能力信任还有名誉信任。其信息共享也比其他类型的供应链类型范围更广，包括与竞争对手的信息共享。新技术的发展要求企业之间目标高度一致。
3、e化供应链协同影响因素。e化供应链协同机制是变化的复杂的。为了发展有效的协同机制，需要评价协同价值并鉴定影响供应链协同决策的因素。基于运行的环节。将影响e化供应链协同的因素分为三大类：联盟伙伴关系、协同策略和技术实施因素，如图1所示。影响e化供应链关系因素：信任、承诺、交流通讯、影响力、适应性和合作。这些指标构成了供应链关系质量的主要指标。其策略性因素和技术实施因素可以参考文献“15”。
信任：是指企业相信其它企业将会采取对自己有利的积极行为。分为契约信任、能力信任、信誉信任。e化供应链协同要求联盟伙伴相互之间充分信任，这种信任建立在不断的合作基础上，是一个渐进的过程，信任是其他一切影响因素的基础。也是供应链协同运行的前提。
适应性：是指供应商适应特殊重要客户需求的能力和客户适应特殊供应商的能力。可能会对企业长期竞争力有明显的影响：适应一种关系可能加强特殊供应商、客户的竞争力和吸引力。
通讯交流/信息共享：企业之间有意义的及时的正式的和非正式的信息共享。有效的通讯交流对协同是非常重要的，三方面影响供应链的关系：第一通讯的质量包括准确、及时、充分、可靠；第二信息共享形式或关键信息共享程度：第三规划和目标制定的联合参与程度。通讯质量、信息共享和参与程度是供应链关系成功的重要指标。
相互依赖/影响力：信赖是指企业实现期望目标需要保持的交易关系。在一种交易关系中，双方彼此都不同程度的信赖对方。这种互惠的信赖结构(广度和相关对称性)刻画了相互依赖的关系水平并对交易有很重要的意义。相互依赖是有效供应链关系的重要领域。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，每个企业必须根据自己的优势来确定自己在链中的位置，制定相关的发展战略。
承诺：指交易伙伴为维护关系、构建面向未来的企业关系的努力。共同处理面对的不确定性问题的意愿。承诺的企业愿意投入特殊的交易资产，这些投入帮助稳定关系并消除持续寻找发展新的关系的不确定性。
合作：合作指企业共同工作实现共同目标的状态。在产品计划、新产品研发和流程的机制分析的信息交流合作，可以降低产品的成本，并促使产品和流程的变革。
4、e化供应链协同的本质和范围。e化供应链协同管理的本质是沿着供应链跨组织单元的整合与其中的物流、资金流、信息流的协同。以及在组织和流程协同的基础上进行协同知识创新。从而满足最终客户的需求，提高供应链整体的竞争力。其体系架构如图2所示。
(1)竞争力、客户服务和协同知识创新。e化供应链协同管理的屋顶描述了协同管理的最终目的是提高供应链作为一个整体的竞争力。与竞争者相比这可以通过一个持续的战略的定位引导供应链实现(这和Porter的单个企业的观点是一致的)。实现这个目的的重要手段是提高客户满意度和协同知识创新提高竞争优势。e化供应链协同管理的目标建立在两根柱子的基础上。这两根柱子各包括三方面的内容。第一是组织的整合协同。包括伙伴选择、组织网络跨组织协同、领导权；第二是各种流的协同，信息通讯技术应用、面向流程、高级排程(Advanced Planning)。协同知识创新是建立在组织和流程协同基础之上的，如何进行e化供应链协同知识创新也是非常重要的一个问题。
(2)伙伴选择。组织单元的整合协同开始首先要设计供应链，找出最适合现存供应链和客户需求的合作伙伴。由于形成一个有效的供应链需要很多的努力，所以通常只有少数的企业参与产品的创新和最终客户的服务。潜在合作伙伴的分析包括很多维度，主要包括核心能力、信任、文化、战略、组织结构和金融状况。e化供应链允许投入更多以建立更加紧密的合作伙伴关系。如果合作伙伴放弃自己的最优决策以支持整个供应链，需要供应链内进行转移价格谈判，以对供应链合作伙伴进行潜在补偿。
(3)组织网络结构。供应链可以看作是具有共同目标的组织网络，控制这样一个组织网络的关键是供应链伙伴成员之间的关系。他们既不是单独的层级也不是松散耦合的市场关系。因此需要在层级和市场之间寻找混合控制机制。
(4)领导权影响。第三个支持模块是领导权，这里只说明两种情况核心与邦联型供应链。核心型供应链由具有金融资本或独一无二的产品流程的知识的合作伙伴作为领导者，形成了层级电子化供应链。另一种邦联型供应链，所有的成员都是平等的。这就是基于电子市场的同步化供应链，一个网络战略共同体比较适合安排协同伙伴的决策。如转移价格补偿，协同利益分配，还可以获取供应链范围的数据信息建立供应链规划模型。
(5)信息与通讯技术。贯穿e化供应链过程的物流、资金流、信息流的协同支持模块组成了第二个支柱。现代新的信息通讯技术通过Internet和相关服务，实现伙伴之间的实时信息交流通讯。因此，销售数据、预测、订单及其它任何信息可以在供应链中实现低成本的实时交换。数据仓库可以使决策制定者在供应链中任何地方都可以实现数据存储，重新发掘非常详细的历史数据并找出最适合作决定的维度。
(6)面向流程协同。面向流程是协同支柱的第二个模块，目的不仅在于减少商务功能之间的阻力，以加快流程及相关活动的执行，而且还包括组织之间的流程协同整合。Hammer与Champy提出了流程重新设计以取得竞争优势。跨组织流程协同是下一个降低成本、改善质量和运作速度的前沿。
(7)高级排程。交易的ERP系统的强项不在规划领域为大家所熟知，因此APS(Advanced Planning System)正好可以来填补这个空白。APS基于层次规划广泛应用于饵决方案。虽然APS由不同的软件供应商开发，但其基本架构都是基于层次规划原则的。核心是支持贯穿供应链的物料流及其相关的商务功能：采购、生产、运输、配送和销售等。
总之，供应链协同管理的本质是如何连接组织单元，提供更好的服务满足客户需求，提高供应链整体的竞争力。由于e化供应链的动态性及复杂性，管理者选择供应链中最合适的关系协同机制是富有挑战性的。管理者要选择最适合业务需求的协同形式，还需选择特殊关系的整合水平与信息共享程度(Garcia Dastugue