论文部分内容阅读
[摘要]小煤矿因为实力薄弱，管理人才水平较低，整个人力资源管理体系不完善。加强人力资源管理，对小煤矿的发展和小煤矿整合的顺利进行，意义重大。本文就小煤矿整合中的人力资源问题进行研究。
[关键词]小煤矿；人力资源；人才培育
1、煤矿重组中的重要问题
近期，中小型煤矿发生的事故次数在不断增加，例如仅2010年上半年这一点时期。很河南地区的国有重点煤矿为主体，对其他中小型煤矿进行了合并和重组，根据工作进展的安排，这些小煤矿将渐渐消失，取而代之的是大型国有煤矿，他们的管理相当专业，拥有较为专业的管理系统，能够对安全生产岗位有效的进行监督。当前，兼并重组的主体单位需要派驻“五职矿长”团队，同时还应包含由50人组成的管理团队，因为煤矿的很多操作都需要有经验的人员来完成，如采、掘、机、运、通、安等相关操作流程，我们从重组的实质来看，主要是对中小企业煤矿的人力资源进行了重新的规划。
根据河南省政府的相关要求和指示，中平能化集团对相关的中小企业进行了兼并重组，其中就涉及132个煤矿企业，同时还有一部分进入到了最后的整合阶段，根据每个生产团队需要配备的人员要求，进行相关事项的重新协调和处理，我们可以看到，该集团重组后仅领导就达到了3500人，同时职工人数也上升到了一个较高的水平，达到了35000人，我们从上面的重组数据可以看到，中平能化集团原来的大矿数量就达到了40个，需要很多的人员进行上岗，面临巨大的人口短缺，当前急需解决的问题就是对中小企业兼并重组后的人员进行补充。
2、小型煤矿兼并重组与人力资源的关系
小型煤矿对社会的发展也起到了举足轻重的作用，为城市的发展奠定了坚实的基础，同时中小煤矿能够解决很多市民的就业问题，为社会的稳定做出了很多贡献，但是这些煤矿的主要负责人，由于过多的追求利益，导致很多安全问题没有得到重视，需要进行改进的地方迟迟无法落实，因此导致了很多安全责任事故的发生，这是中小型煤矿发生安全事故最主要的原因，当前只有我们重新对煤矿的领导人员进行重新重组，优化领导的人员的素质，曹碾从根本上减少或者杜绝煤矿安全事故的频繁发生。
2.1人力资源对小型煤矿兼并重组的作用
2.1.1人力资源是小型煤矿兼并重组的支撑
当前对人员的调整进度进行了崭新的阶段，需要这些从业人员具备高素质、更加专业的技能水平、复合型人才等。这些人才队伍的人员要始终把设备更新、产品创新、及管理革新和工艺水平提升、效益增加等放在突出的地位，只有满足当前对这些从业人员的要求：1、提高生产者的素质水平，2、大力促进生产力的发展，3、实现可持续发展。才能实现人力资源更好的支撑小型煤矿兼并重组更好的开展。
当前实行的50人管理团队，第一点就给大幅度提升生产效率，同时由于新的管理方案的实施，极大的改善了井下作业的环境状况，同时还能够节约原料等，从而促进企业更好更快的发展。
3、小型煤矿兼并重组形势下的人力资源管理
3.1中平能化集团在小型煤矿兼并重组中的人力资源管理
3.1.1着力提升重组煤矿“五职矿长”的专业素质
第一步就是先从各矿中较为优秀的管理人员进行选拔，对他们进行安全知识以及专业技能方面的培训，达到“五职矿长”的要求，对合格的人员给予颁发相关的资格证书，如安全证书和矿长资格证，一般来讲煤矿重组的重中之重就是“五职矿长”的选拔，关乎整个重组是不是能够顺利进行，需要我们选择一个敢于担当，同时又能力的人员驾驭，只有这样，我们的企业才能立于不败之地。1、对这些管理的思想进行培训，让他们树立起真正的“以人为本”的管理理念，2、企业内部要设置合理的管理机制，根据成绩进行综合评判，3、引入竞争机制，对优秀的人员要充分发挥他的才能，水平欠缺的人员要敦促他们自身努力，实现实现优胜劣汰。
3.1.2打造专业化的50人管理团队
我们用“五职矿长”团队代替的原来煤矿的管理方式，有相关的50 人管理团队负责企业煤矿的实际生产安全。虽然我们设置了管理人员，但是是不是能够发挥应有的效力，主要看这些管理团队人员自身能力以及集团内部的规章制度和相关精神。中国平煤神马集团的部分领导人员是从其他的大矿抽调平时能力较为突出的干部进行任职，他们一般担任队长等职位，首先就是先为企业的发展奠定一定的基础框架，为下面的其他工作，如复工复产做好必要的准备。
3.1.3建立500人的煤矿生产队伍
根据政府的相关指示和精神，需要对之前重组的煤矿进行重新的复工复产，按照要求逐一完成这一任务，那么我们该采取什么样的措施才能保障500人的生产队伍保质保量的完成要求的任务呢，第一点就是，首先选择几家资质较高的劳动输出公司，根据煤矿企业的要求，从中选出一批能够符合上岗要求的人员，对他们进行培训安排，等达到上岗的要求后，给他们颁发上岗正是，然后分配到相关的岗位进行上岗工作。
3.1.4建立系统的人才培养体系
一般来讲，人力资源是以后发展的重要基础，尤其是在小型煤矿重组领域，更需要建立完善的人才培养体系。1、根据企业内部的相关规定，可以招收单位内部子女部分人员，数量不超过300人，同时对这些人员进行岗前培训，系统的学习相关的专业知识，培训时间大约为一年半左右，他们进行培训前都需要签订相关的培养协议，待毕业后能够及时的去煤矿企业进行上岗、2、中平能化集团跟相关的专业学习进行合作，由平顶山工业职业技术学院培养企业需要的专业人才，尤其是采、掘、机、运、通、安等专业技术人员。3、企业从战略的目标出发，需要建立更加完善的人才培养方案，防止由于企业内部规章制度的缺陷，导致人才的流失，同时也要兼顾每一个员工自身的需求，不断的提升自身的竞争力，促使更加优秀的人才脱颖而出。
3.1.5培育健康向上的企业文化
企业文化是一个企业内共有的价值观、信仰和习惯体系。企业文化在企业的地位是否特殊，。对小型煤矿进行重组的过程中，我们要牢记企业文化，运用文化的价值观念将每一位员工融入到企业这个大家庭当中，这样员工才能将企业的目标跟自身的目标有机的结合在一起，通过企业文化对员工进行约束，这样才能够实现企业长远更好的发展。
参考文献
[1]王建茹.煤矿人力资源管理问题与改进策略[J].现代经济信息，2015，01：94.
[2]范文馨.国有煤矿人力资源工作中存在的问题及对策[J].东方企业文化，2015，02：78.
[3]闵桂娟.新形势下国有煤矿人力资源管理工作任务研究[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2015，02：1.
[关键词]小煤矿；人力资源；人才培育
1、煤矿重组中的重要问题
近期，中小型煤矿发生的事故次数在不断增加，例如仅2010年上半年这一点时期。很河南地区的国有重点煤矿为主体，对其他中小型煤矿进行了合并和重组，根据工作进展的安排，这些小煤矿将渐渐消失，取而代之的是大型国有煤矿，他们的管理相当专业，拥有较为专业的管理系统，能够对安全生产岗位有效的进行监督。当前，兼并重组的主体单位需要派驻“五职矿长”团队，同时还应包含由50人组成的管理团队，因为煤矿的很多操作都需要有经验的人员来完成，如采、掘、机、运、通、安等相关操作流程，我们从重组的实质来看，主要是对中小企业煤矿的人力资源进行了重新的规划。
根据河南省政府的相关要求和指示，中平能化集团对相关的中小企业进行了兼并重组，其中就涉及132个煤矿企业，同时还有一部分进入到了最后的整合阶段，根据每个生产团队需要配备的人员要求，进行相关事项的重新协调和处理，我们可以看到，该集团重组后仅领导就达到了3500人，同时职工人数也上升到了一个较高的水平，达到了35000人，我们从上面的重组数据可以看到，中平能化集团原来的大矿数量就达到了40个，需要很多的人员进行上岗，面临巨大的人口短缺，当前急需解决的问题就是对中小企业兼并重组后的人员进行补充。
2、小型煤矿兼并重组与人力资源的关系
小型煤矿对社会的发展也起到了举足轻重的作用，为城市的发展奠定了坚实的基础，同时中小煤矿能够解决很多市民的就业问题，为社会的稳定做出了很多贡献，但是这些煤矿的主要负责人，由于过多的追求利益，导致很多安全问题没有得到重视，需要进行改进的地方迟迟无法落实，因此导致了很多安全责任事故的发生，这是中小型煤矿发生安全事故最主要的原因，当前只有我们重新对煤矿的领导人员进行重新重组，优化领导的人员的素质，曹碾从根本上减少或者杜绝煤矿安全事故的频繁发生。
2.1人力资源对小型煤矿兼并重组的作用
2.1.1人力资源是小型煤矿兼并重组的支撑
当前对人员的调整进度进行了崭新的阶段，需要这些从业人员具备高素质、更加专业的技能水平、复合型人才等。这些人才队伍的人员要始终把设备更新、产品创新、及管理革新和工艺水平提升、效益增加等放在突出的地位，只有满足当前对这些从业人员的要求：1、提高生产者的素质水平，2、大力促进生产力的发展，3、实现可持续发展。才能实现人力资源更好的支撑小型煤矿兼并重组更好的开展。
当前实行的50人管理团队，第一点就给大幅度提升生产效率，同时由于新的管理方案的实施，极大的改善了井下作业的环境状况，同时还能够节约原料等，从而促进企业更好更快的发展。
3、小型煤矿兼并重组形势下的人力资源管理
3.1中平能化集团在小型煤矿兼并重组中的人力资源管理
3.1.1着力提升重组煤矿“五职矿长”的专业素质
第一步就是先从各矿中较为优秀的管理人员进行选拔，对他们进行安全知识以及专业技能方面的培训，达到“五职矿长”的要求，对合格的人员给予颁发相关的资格证书，如安全证书和矿长资格证，一般来讲煤矿重组的重中之重就是“五职矿长”的选拔，关乎整个重组是不是能够顺利进行，需要我们选择一个敢于担当，同时又能力的人员驾驭，只有这样，我们的企业才能立于不败之地。1、对这些管理的思想进行培训，让他们树立起真正的“以人为本”的管理理念，2、企业内部要设置合理的管理机制，根据成绩进行综合评判，3、引入竞争机制，对优秀的人员要充分发挥他的才能，水平欠缺的人员要敦促他们自身努力，实现实现优胜劣汰。
3.1.2打造专业化的50人管理团队
我们用“五职矿长”团队代替的原来煤矿的管理方式，有相关的50 人管理团队负责企业煤矿的实际生产安全。虽然我们设置了管理人员，但是是不是能够发挥应有的效力，主要看这些管理团队人员自身能力以及集团内部的规章制度和相关精神。中国平煤神马集团的部分领导人员是从其他的大矿抽调平时能力较为突出的干部进行任职，他们一般担任队长等职位，首先就是先为企业的发展奠定一定的基础框架，为下面的其他工作，如复工复产做好必要的准备。
3.1.3建立500人的煤矿生产队伍
根据政府的相关指示和精神，需要对之前重组的煤矿进行重新的复工复产，按照要求逐一完成这一任务，那么我们该采取什么样的措施才能保障500人的生产队伍保质保量的完成要求的任务呢，第一点就是，首先选择几家资质较高的劳动输出公司，根据煤矿企业的要求，从中选出一批能够符合上岗要求的人员，对他们进行培训安排，等达到上岗的要求后，给他们颁发上岗正是，然后分配到相关的岗位进行上岗工作。
3.1.4建立系统的人才培养体系
一般来讲，人力资源是以后发展的重要基础，尤其是在小型煤矿重组领域，更需要建立完善的人才培养体系。1、根据企业内部的相关规定，可以招收单位内部子女部分人员，数量不超过300人，同时对这些人员进行岗前培训，系统的学习相关的专业知识，培训时间大约为一年半左右，他们进行培训前都需要签订相关的培养协议，待毕业后能够及时的去煤矿企业进行上岗、2、中平能化集团跟相关的专业学习进行合作，由平顶山工业职业技术学院培养企业需要的专业人才，尤其是采、掘、机、运、通、安等专业技术人员。3、企业从战略的目标出发，需要建立更加完善的人才培养方案，防止由于企业内部规章制度的缺陷，导致人才的流失，同时也要兼顾每一个员工自身的需求，不断的提升自身的竞争力，促使更加优秀的人才脱颖而出。
3.1.5培育健康向上的企业文化
企业文化是一个企业内共有的价值观、信仰和习惯体系。企业文化在企业的地位是否特殊，。对小型煤矿进行重组的过程中，我们要牢记企业文化，运用文化的价值观念将每一位员工融入到企业这个大家庭当中，这样员工才能将企业的目标跟自身的目标有机的结合在一起，通过企业文化对员工进行约束，这样才能够实现企业长远更好的发展。
参考文献
[1]王建茹.煤矿人力资源管理问题与改进策略[J].现代经济信息，2015，01：94.
[2]范文馨.国有煤矿人力资源工作中存在的问题及对策[J].东方企业文化，2015，02：78.
[3]闵桂娟.新形势下国有煤矿人力资源管理工作任务研究[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2015，02：1.