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美国时间5月22日上午9点20分，距离敲响京东上市钟声还有10分钟，纳斯达克不大的演播厅里，正准备捕捉这一重要时刻的中国记者已纷纷将相机镜头对准刘强东—这些记者中的很多人，早在京东初涉电子商务领域时就曾采访过刘。他们一般会用带点草莽江湖味儿的“东哥”来称呼这位京东创始人。
不过，与刘强东关系更密切的京东高管们，现在则更习惯叫刘的英文名Richard。当其自身身家已经超过50亿美元，一手建立的公司市值接近300亿美元，眼下更是创造了迄今为止中国公司在美最大IPO时，无论刘强东自己，还是京东，都已经处在一个完全不同的阶段了。
去年下半年，刘强东赴美学了4个月英文。“他现在可以用英文做演讲，讲得还很幽默。”京东首席人力资源官（CHO）隆雨对《第一财经周刊》说，他还会调侃自己讲的是“宿迁（江苏省北部城市，刘的家乡）英语”。这已与中国媒体传统印象中那个说话直率，常去微博上用激烈言语向竞争对手“宣战”的“东哥”相去甚远。
如今的刘强东，正努力成为一位符合西方审美的大公司CEO。然而，要带领一家年销售额上千亿元的上市公司，并真正实现国际化大公司的目标，京东和刘强东要改变的，远不只从“东哥”到“Richard”那么简单。
上市当天，京东被外国媒体问得最多的有三个问题：毛利低怎么办？物流中心是什么状况？为什么刘强东要以20.5%的股份握有83.7%的投票权，保持如此之高的控制 力？
这与京东竞争对手当当网联合创始人李国庆对其的“讽刺”暗合。李曾用“傻大黑粗”来形容京东，批评京东在物流上投资额巨大、激烈的价格战导致毛利过低，以及内部管理粗放。
京东是增速最为迅猛的中国电商之一，它多年保持着200%左右的年销售额增长率，至少是中国电商业平均速度的2倍。刘强东一直坚持“薄利多销、规模为首”的策略，当被问到自己的创业目标时，他多次表示：“只争第一”。
2011年8月，现为京东首席运营官（COO）的沈皓瑜第一次见到京东位于北京大鲁店的仓库时，感到非常“震撼”—捡货员拖着车在仓库里疾走，流水线上的包裹绵绵不绝。而长期以来，整家公司也如同其高速运转的流水线一样，时刻处于不断奔跑、奋力追赶的状态。
在沈皓瑜入职前，直接向刘强东汇报的人多达22名—西方管理学通常认为，公司CEO直接管理的人数在6人左右为宜。不仅如此，刘强东还在京东实行一种名为“ABC管理”的模式—除了直接管理的人需要向他汇报外，刘还要了解这些人直接下属的动态。他甚至有请基层员工吃饭的习惯，席上没有任何其他高管，快递员们可以尽情向他倾诉自己的想法。一顿饭过后，他们的问题通常都会很快得到解决。“他的邮件就是圣旨，大家会把手头其他事先放下，赶紧把他说的事情先做了。”一名已离开京东的老员工对《第一财经周刊》 说。
刘强东一直以来保持着对京东的强大掌控力和权威。很大程度上，京东的文化就是刘强东主导驱动的文化，而京东也十分依赖刘强东个人的高速运转。比如京东每天的早会，全国100多位部门经理都要参加，在一般20至40分钟的会议上，刘就能快速做出决策—这点连李国庆都公开表示佩服。刘曾自言，员工对他的感情多是“因为尊敬而产生的害怕”。如果一个问题提了三五次仍没有解决，刘强东会立刻发火，他也会当面批评高管，甚至是对方下属在场的情况下。
2012年年初加入京东的首席营销官（CMO）蓝烨对《第一财经周刊》承认，京东在快速成长的过程中，管理上“难免粗犷了一些”。蓝烨曾在已转型为国际化公司的联想工作了16年。在他看来，现有管理制度的流程是在公司规模小的时候制定的，但随着京东的规模迅速壮大，这种管理制度就需要调整了。
2012年年底，原UT斯达康高管隆雨在考虑是否正式加入京东时，刘强东曾问她：“你觉得京东最大的瓶颈是什么？”作为刘强东中欧商学院的同班同学，隆雨直言不讳地回答：“It’s you.”“如果你不能改变自己的管理风格，很快你就会成为这家公司的瓶颈。”隆雨解释道。
彼时，京东员工数已超过3万，仅营销体系就有近2000人，相比前一年增加了五六倍。而当2007年京东拿到第一笔投资前，其员工数不过50余人。“在我来之前，他其实已经意识到了问题。我跟他说突破瓶颈要靠走出去、请进来—扩大自己的视野、找更多的人才。”隆雨说。
这可能成为刘强东主动去美国学习英文，让自己“强行放权”的动力。“如果我离开公司几个月它就出问题了，那么我确实会成为这家公司最大的瓶颈。”刘强东对《第一财经周刊》说。
其实，刘强东并非第一次考虑放权。当年他在中关村摆摊卖货时，就曾为了扩大规模，开始尝试授权模式；2009年，京东进入快速发展期，他也曾给予旗下高管们充分的财权、人事权，并且“只看结果，不管过程”。2011年开始，刘强东又陆续引入COO沈皓瑜、CMO蓝烨、CHO隆雨等CXO。
寻找COO、劝说隆雨加入公司，刘强东都用了约一年的时间。而这些曾在国际公司有丰富经验的高管，也为京东带来了规范的管理体制。
刘强东对《第一财经周刊》说，在去美国之前，自己还是做了3个准备：文化的梳理、战略的落地以及人才的盘 点。
刚加入京东时，隆雨曾建议对京东进行文化梳理，“我们的目标是成为世界级公司，所以公司的核心价值文化一定要让世界听得懂的语言”。刘强东当时并没有同意，但有一天，他忽然主动跟隆雨说，是不是请个咨询公司来梳理文化？“不过是做梳理，不是改变。”他强调。
刘强东对极速扩张的团队确有担忧。2012年8月，刘强东在宴请京东入职五周年的员工时，他能叫出现场70多人的名字，随着京东的快速扩张，刘强东和新员工接触时，相互间却有一种陌生感。 刘强东迄今仍认为，2007年获得投资后做得最正确的一件事情，不是投资物流体系，而是建立了管理培训生培养机制。不过，这同时也是他的最大遗憾，因为管培生招得太少了—2007年的第一届管培生只有2人，2008年也只有8人。这导致京东的200多名总监中，有70%都是通过外部招聘获得的，这在文化传承上就会出现一些问题—新员工不会像京东老员工那样，只要觉得对公司有利，就立刻自发采取行动，他们也不习惯向上级反馈自己的想法。
2012年年底，隆雨开始启动文化梳理项目。通过三个多月在内网上对员工进行调研，京东归纳总结出了自己的公司文化：客户为先，诚信、团队、创新、激情。
刘强东也积极参与了这一项目。他对所有总监级的员工进行了京东文化的首讲，又专门以“客户为先”为主题，连续在多场文化轮训上进行讲演。京东所有管理层，也需要谈自己的理解和想法，比如客服部针对“客户为先”，提出让客户“听见”微笑，要求部门中的每个员工桌上摆一面小镜子，提醒其在和客户通话时面带笑容；人力部门则将公司所有雇员视为客户，员工向部门寻求帮助时不能拒绝—即使不是自己负责的领域，也要告诉对方应该寻求谁的帮助……
五个月的时间里，京东在全国共进行了1500场培训。京东还针对员工开展一些了项目和训练营，将他们分成班级，设立班主任，分发班级活动经费。通过这些活动，增加员工的归属感，更进一步渗透了公司文化。
2013年，京东提出“修养生息”战略，下调了增长预期，这也使公司将更多目光聚焦到宏观战略和未来发展层面。
这一年，CMO蓝烨着手细化采销部门的工作，比如把家电和手机业务分开。他跟负责这些业务的副总裁首先研究一个个细分品类的运行规律和方法论—手机主要是要抢热销款，所以要求跟厂商的产品经理交朋友，提前半年弄清楚什么产品热销，并预订独家销售权；家电要追求产品线完整，国美苏宁等竞争对手有的，京东都要有；电脑等产品则要紧跟趋势。蓝烨还派人跑去CES看展览，了解可穿戴设 备。
而2013年5月底至6月初的京东“人才盘点”，是刘强东去美国学习前参与的最后一件“公司大事”。在这次盘点中，隆雨要求刘做一名纯粹的观摩者，全程不能说话。“你要学会用耳朵去听、用心去看。”隆雨在写给刘强东的邮件中说到，“一旦你说话，人们马上会闭嘴的。”刘强东很快回复：“遵命，Madam。”
这次“人才盘点”共进行了50多场，通过九宫格的方式，京东层层厘清了应该重点培养的人才。根据盘点，京东还进行了一轮规模颇大的管理层调岗，比如原来负责IT数码的副总去管理百货业务，投资负责人转而去做了开放平台。
“人才调整的比例挺吓人的，我原先只建议调整一个系统，结果采销和运营两个系统同时都进行了调整。”隆雨说，“这是他（刘强东）的主意。他说，未来的竞争是综合能力的竞争，换一个岗位，很多人就会发现自己的弱项，并自觉尝试改变固有的模式。
盘点结束的当天晚上，刘强东请所有CXO吃饭。席上，他举着酒杯说：“今天的盘点让我更加放心把公司交到你们的手上去运营。”而这给公司带来的改变是，“失去”了做决策的刘强东后，CXO们开始“被迫”更多地坐在一起商量战略，无形中培养了京东的组织协同能力和组织创新能力。
媒体人李志刚曾在当年8月与刘强东有过一次交谈。通过这次聊天，他发现刘强东变得“务虚”了—相比之前在乎的销售额增速、物流的投资金额，如今，他更乐于探讨京东的战略、企业文化。
京东众多高管均对《第一财经周刊》表示，素来亲历亲为，秉承简单直接高效作风的刘强东，现在正学习着“让别人去做决策”。
比如，以往很多部门副总裁级别的高管有问题会直接找到刘强东，刘通常也都会给予一个解决方案，而现在，再有副总找他时，刘会首先问明缘由，如果不涉及原则问题，他会告诉对方：“你这是越级汇报，是不允许的。你要先去找×××。”
在京东2014年的战略会议上，相比此前的明显变化是，虽然员工们还是对刘强东有敬畏感，但更多的人开始敢于提意见。而为了此次会议，几个CXO针对战略、创新、文化、绩效等各个层面的问题先讨论了两天。刘强东则在一旁听着，“虽然他还是会说，这样挺浪费时间，但已经表现得很有耐性了。” 隆雨说，“回国后，Richard更能克制自己，容忍度更高，也更成熟了。”
刘强东认为，美国的“充电”之行，让他获得了大块的思考时间，开始从“每天发Email说这个客户怎么不高兴了”的状态，转变为更多考虑公司的未来战略。
刘强东依然是京东的强大推动力。一名京东内部人士对《第一财经周刊》说，刘强东去美国期间，各部门仍然在按部就班地做着手头上的事情，而且做事方式更规范。不过，创新的速度也确实变慢了。
但这可能也正是在不断“长大”，并走向世界的京东必须承受的代价。
从美国回来后，刘强东迅速完成了几件事情：公司组织机构调整、获得腾讯入股及并购腾讯电商，以及完成上市。
在互联网行业，流行着这样一句话：“一个错误的决策远比没有决策好。”瞬息万变是这个行业的特点，所以必须紧跟行业步伐。从2003年从线下实体店转型做电商，到2007年自建物流体系，再到2010年全品类的扩张，京东的每一步都在证明，刘强东并不缺乏对未来趋势的判断以及快速执行力。但京东要成为刘强东所希望的那种世界级公司，仅有这些还不够。
最近一年，在面对“最大的挑战是什么”这个问题时，刘强东的标准答案均是，CEO，即他本人的成长。
京东2014年的战略重点，确定为移动和大数据、金融、O2O、渠道下沉和国际化。除此之外，它还开始尝试更多领域，比如生鲜—可能因为高昂的成本，2013年就提出要做生鲜电商的京东一直没有什么实质动作。开展生鲜业务正是刘强东在美国“放权”时期内想到的，在把满足人们日常生活的品类都做过之后，他发现，占据中国人消费的最大部分仍是饮食。
现在，京东的早会有两个：8点20分，几名高管向刘强东进行汇报；8点40分则是京东最大业务—京东商城的内部会，刘强东已经不再参加。“他说想把更多精力放在国际化、金融等业务，”沈皓瑜说，“其实我是希望他花多点精力在商城上的，因为他做了这么多年，比我更有感觉。”
但公司新的业务和战略，比如国际化、拍拍，已经有点跳出京东已有的能力范围。比如处理跟腾讯合并的法务问题、跟国际管理培训生演讲，都并非刘强东能亲力亲为的。所以刘强东需要更多地依赖他人。他如今打算，把自己95%的精力放在团队上。
不过，与刘强东关系更密切的京东高管们，现在则更习惯叫刘的英文名Richard。当其自身身家已经超过50亿美元，一手建立的公司市值接近300亿美元，眼下更是创造了迄今为止中国公司在美最大IPO时，无论刘强东自己，还是京东，都已经处在一个完全不同的阶段了。
去年下半年，刘强东赴美学了4个月英文。“他现在可以用英文做演讲，讲得还很幽默。”京东首席人力资源官（CHO）隆雨对《第一财经周刊》说，他还会调侃自己讲的是“宿迁（江苏省北部城市，刘的家乡）英语”。这已与中国媒体传统印象中那个说话直率，常去微博上用激烈言语向竞争对手“宣战”的“东哥”相去甚远。
如今的刘强东，正努力成为一位符合西方审美的大公司CEO。然而，要带领一家年销售额上千亿元的上市公司，并真正实现国际化大公司的目标，京东和刘强东要改变的，远不只从“东哥”到“Richard”那么简单。
上市当天，京东被外国媒体问得最多的有三个问题：毛利低怎么办？物流中心是什么状况？为什么刘强东要以20.5%的股份握有83.7%的投票权，保持如此之高的控制 力？
这与京东竞争对手当当网联合创始人李国庆对其的“讽刺”暗合。李曾用“傻大黑粗”来形容京东，批评京东在物流上投资额巨大、激烈的价格战导致毛利过低，以及内部管理粗放。
京东是增速最为迅猛的中国电商之一，它多年保持着200%左右的年销售额增长率，至少是中国电商业平均速度的2倍。刘强东一直坚持“薄利多销、规模为首”的策略，当被问到自己的创业目标时，他多次表示：“只争第一”。
2011年8月，现为京东首席运营官（COO）的沈皓瑜第一次见到京东位于北京大鲁店的仓库时，感到非常“震撼”—捡货员拖着车在仓库里疾走，流水线上的包裹绵绵不绝。而长期以来，整家公司也如同其高速运转的流水线一样，时刻处于不断奔跑、奋力追赶的状态。
在沈皓瑜入职前，直接向刘强东汇报的人多达22名—西方管理学通常认为，公司CEO直接管理的人数在6人左右为宜。不仅如此，刘强东还在京东实行一种名为“ABC管理”的模式—除了直接管理的人需要向他汇报外，刘还要了解这些人直接下属的动态。他甚至有请基层员工吃饭的习惯，席上没有任何其他高管，快递员们可以尽情向他倾诉自己的想法。一顿饭过后，他们的问题通常都会很快得到解决。“他的邮件就是圣旨，大家会把手头其他事先放下，赶紧把他说的事情先做了。”一名已离开京东的老员工对《第一财经周刊》 说。
刘强东一直以来保持着对京东的强大掌控力和权威。很大程度上，京东的文化就是刘强东主导驱动的文化，而京东也十分依赖刘强东个人的高速运转。比如京东每天的早会，全国100多位部门经理都要参加，在一般20至40分钟的会议上，刘就能快速做出决策—这点连李国庆都公开表示佩服。刘曾自言，员工对他的感情多是“因为尊敬而产生的害怕”。如果一个问题提了三五次仍没有解决，刘强东会立刻发火，他也会当面批评高管，甚至是对方下属在场的情况下。
2012年年初加入京东的首席营销官（CMO）蓝烨对《第一财经周刊》承认，京东在快速成长的过程中，管理上“难免粗犷了一些”。蓝烨曾在已转型为国际化公司的联想工作了16年。在他看来，现有管理制度的流程是在公司规模小的时候制定的，但随着京东的规模迅速壮大，这种管理制度就需要调整了。
2012年年底，原UT斯达康高管隆雨在考虑是否正式加入京东时，刘强东曾问她：“你觉得京东最大的瓶颈是什么？”作为刘强东中欧商学院的同班同学，隆雨直言不讳地回答：“It’s you.”“如果你不能改变自己的管理风格，很快你就会成为这家公司的瓶颈。”隆雨解释道。
彼时，京东员工数已超过3万，仅营销体系就有近2000人，相比前一年增加了五六倍。而当2007年京东拿到第一笔投资前，其员工数不过50余人。“在我来之前，他其实已经意识到了问题。我跟他说突破瓶颈要靠走出去、请进来—扩大自己的视野、找更多的人才。”隆雨说。
这可能成为刘强东主动去美国学习英文，让自己“强行放权”的动力。“如果我离开公司几个月它就出问题了，那么我确实会成为这家公司最大的瓶颈。”刘强东对《第一财经周刊》说。
其实，刘强东并非第一次考虑放权。当年他在中关村摆摊卖货时，就曾为了扩大规模，开始尝试授权模式；2009年，京东进入快速发展期，他也曾给予旗下高管们充分的财权、人事权，并且“只看结果，不管过程”。2011年开始，刘强东又陆续引入COO沈皓瑜、CMO蓝烨、CHO隆雨等CXO。
寻找COO、劝说隆雨加入公司，刘强东都用了约一年的时间。而这些曾在国际公司有丰富经验的高管，也为京东带来了规范的管理体制。
刘强东对《第一财经周刊》说，在去美国之前，自己还是做了3个准备：文化的梳理、战略的落地以及人才的盘 点。
刚加入京东时，隆雨曾建议对京东进行文化梳理，“我们的目标是成为世界级公司，所以公司的核心价值文化一定要让世界听得懂的语言”。刘强东当时并没有同意，但有一天，他忽然主动跟隆雨说，是不是请个咨询公司来梳理文化？“不过是做梳理，不是改变。”他强调。
刘强东对极速扩张的团队确有担忧。2012年8月，刘强东在宴请京东入职五周年的员工时，他能叫出现场70多人的名字，随着京东的快速扩张，刘强东和新员工接触时，相互间却有一种陌生感。 刘强东迄今仍认为，2007年获得投资后做得最正确的一件事情，不是投资物流体系，而是建立了管理培训生培养机制。不过，这同时也是他的最大遗憾，因为管培生招得太少了—2007年的第一届管培生只有2人，2008年也只有8人。这导致京东的200多名总监中，有70%都是通过外部招聘获得的，这在文化传承上就会出现一些问题—新员工不会像京东老员工那样，只要觉得对公司有利，就立刻自发采取行动，他们也不习惯向上级反馈自己的想法。
2012年年底，隆雨开始启动文化梳理项目。通过三个多月在内网上对员工进行调研，京东归纳总结出了自己的公司文化：客户为先，诚信、团队、创新、激情。
刘强东也积极参与了这一项目。他对所有总监级的员工进行了京东文化的首讲，又专门以“客户为先”为主题，连续在多场文化轮训上进行讲演。京东所有管理层，也需要谈自己的理解和想法，比如客服部针对“客户为先”，提出让客户“听见”微笑，要求部门中的每个员工桌上摆一面小镜子，提醒其在和客户通话时面带笑容；人力部门则将公司所有雇员视为客户，员工向部门寻求帮助时不能拒绝—即使不是自己负责的领域，也要告诉对方应该寻求谁的帮助……
五个月的时间里，京东在全国共进行了1500场培训。京东还针对员工开展一些了项目和训练营，将他们分成班级，设立班主任，分发班级活动经费。通过这些活动，增加员工的归属感，更进一步渗透了公司文化。
2013年，京东提出“修养生息”战略，下调了增长预期，这也使公司将更多目光聚焦到宏观战略和未来发展层面。
这一年，CMO蓝烨着手细化采销部门的工作，比如把家电和手机业务分开。他跟负责这些业务的副总裁首先研究一个个细分品类的运行规律和方法论—手机主要是要抢热销款，所以要求跟厂商的产品经理交朋友，提前半年弄清楚什么产品热销，并预订独家销售权；家电要追求产品线完整，国美苏宁等竞争对手有的，京东都要有；电脑等产品则要紧跟趋势。蓝烨还派人跑去CES看展览，了解可穿戴设 备。
而2013年5月底至6月初的京东“人才盘点”，是刘强东去美国学习前参与的最后一件“公司大事”。在这次盘点中，隆雨要求刘做一名纯粹的观摩者，全程不能说话。“你要学会用耳朵去听、用心去看。”隆雨在写给刘强东的邮件中说到，“一旦你说话，人们马上会闭嘴的。”刘强东很快回复：“遵命，Madam。”
这次“人才盘点”共进行了50多场，通过九宫格的方式，京东层层厘清了应该重点培养的人才。根据盘点，京东还进行了一轮规模颇大的管理层调岗，比如原来负责IT数码的副总去管理百货业务，投资负责人转而去做了开放平台。
“人才调整的比例挺吓人的，我原先只建议调整一个系统，结果采销和运营两个系统同时都进行了调整。”隆雨说，“这是他（刘强东）的主意。他说，未来的竞争是综合能力的竞争，换一个岗位，很多人就会发现自己的弱项，并自觉尝试改变固有的模式。
盘点结束的当天晚上，刘强东请所有CXO吃饭。席上，他举着酒杯说：“今天的盘点让我更加放心把公司交到你们的手上去运营。”而这给公司带来的改变是，“失去”了做决策的刘强东后，CXO们开始“被迫”更多地坐在一起商量战略，无形中培养了京东的组织协同能力和组织创新能力。
媒体人李志刚曾在当年8月与刘强东有过一次交谈。通过这次聊天，他发现刘强东变得“务虚”了—相比之前在乎的销售额增速、物流的投资金额，如今，他更乐于探讨京东的战略、企业文化。
京东众多高管均对《第一财经周刊》表示，素来亲历亲为，秉承简单直接高效作风的刘强东，现在正学习着“让别人去做决策”。
比如，以往很多部门副总裁级别的高管有问题会直接找到刘强东，刘通常也都会给予一个解决方案，而现在，再有副总找他时，刘会首先问明缘由，如果不涉及原则问题，他会告诉对方：“你这是越级汇报，是不允许的。你要先去找×××。”
在京东2014年的战略会议上，相比此前的明显变化是，虽然员工们还是对刘强东有敬畏感，但更多的人开始敢于提意见。而为了此次会议，几个CXO针对战略、创新、文化、绩效等各个层面的问题先讨论了两天。刘强东则在一旁听着，“虽然他还是会说，这样挺浪费时间，但已经表现得很有耐性了。” 隆雨说，“回国后，Richard更能克制自己，容忍度更高，也更成熟了。”
刘强东认为，美国的“充电”之行，让他获得了大块的思考时间，开始从“每天发Email说这个客户怎么不高兴了”的状态，转变为更多考虑公司的未来战略。
刘强东依然是京东的强大推动力。一名京东内部人士对《第一财经周刊》说，刘强东去美国期间，各部门仍然在按部就班地做着手头上的事情，而且做事方式更规范。不过，创新的速度也确实变慢了。
但这可能也正是在不断“长大”，并走向世界的京东必须承受的代价。
从美国回来后，刘强东迅速完成了几件事情：公司组织机构调整、获得腾讯入股及并购腾讯电商，以及完成上市。
在互联网行业，流行着这样一句话：“一个错误的决策远比没有决策好。”瞬息万变是这个行业的特点，所以必须紧跟行业步伐。从2003年从线下实体店转型做电商，到2007年自建物流体系，再到2010年全品类的扩张，京东的每一步都在证明，刘强东并不缺乏对未来趋势的判断以及快速执行力。但京东要成为刘强东所希望的那种世界级公司，仅有这些还不够。
最近一年，在面对“最大的挑战是什么”这个问题时，刘强东的标准答案均是，CEO，即他本人的成长。
京东2014年的战略重点，确定为移动和大数据、金融、O2O、渠道下沉和国际化。除此之外，它还开始尝试更多领域，比如生鲜—可能因为高昂的成本，2013年就提出要做生鲜电商的京东一直没有什么实质动作。开展生鲜业务正是刘强东在美国“放权”时期内想到的，在把满足人们日常生活的品类都做过之后，他发现，占据中国人消费的最大部分仍是饮食。
现在，京东的早会有两个：8点20分，几名高管向刘强东进行汇报；8点40分则是京东最大业务—京东商城的内部会，刘强东已经不再参加。“他说想把更多精力放在国际化、金融等业务，”沈皓瑜说，“其实我是希望他花多点精力在商城上的，因为他做了这么多年，比我更有感觉。”
但公司新的业务和战略，比如国际化、拍拍，已经有点跳出京东已有的能力范围。比如处理跟腾讯合并的法务问题、跟国际管理培训生演讲，都并非刘强东能亲力亲为的。所以刘强东需要更多地依赖他人。他如今打算，把自己95%的精力放在团队上。