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今年2月中旬，迪士尼与Techstars合作，针对数字媒体和娱乐业务在洛杉矶正式推出了第一个创业加速器项目Disney Accelerator。后者是目前全美最大的两家加速器公司之一，另一家是Y Combinator。
最早找到Techstars合作加速器项目的大公司是微软，此后便有源源不断的公司来找Techstars筹划复制同样的加速器项目。
“我们只是当实验一样地做了一次（这种与大公司合作的加速器项目）。”Techstars创始人兼CEO David Cohen对《第一财经周刊》说，“它们似乎很喜欢这个，但我们对大部分都说了不，不过有一些关键的品牌对我们来说还是有价值的。”这部分对Techstars来说有价值的公司包括英国的巴克莱银行、耐克、通信公司Sprint，以及教育科技公司Kaplan等等。
相比Y Combinator，大公司更热衷于找Techstars帮忙建立自己的加速器项目。这些大公司希望能够有针对性地从初创公司中挖掘出创新的点子和更多的可能性，并通过这种方式弥补公司内部创造力层面某种程度的不足。
无论是与大公司合作的加速器项目，还是Techstars自己的加速器项目，在孵化期最后一个月的融资阶段都是完全开放的。目前，一共有33家出自Techstars的初创公司被收购，处在活跃期的公司有230家，同样，也有30家公司已经失败。Techstars为初创公司们募集的资金已经达到5亿美元，这个数字还不包括一些根据保密协议未被公开的投资。
相比Y Combinator，Techstars最大的特点是它的“保守”，这在很大程度上也是它吸引大公司的原因。Techstars曾明确表示不会考虑医疗、餐饮等其他行业的创业项目，而是把重点完全投入到技术领域的创业公司。它的挑选标准也十分严苛，只有在全面考量一家初创公司所有团队成员的专业技能、产品及服务的成熟度与发展潜力、商业模式的可行性等诸多因素之后，Techstars才会决定是否接纳这家公司。
只孵化最具潜力的公司、保持尽可能高的初创公司存活率，是创始人David Cohen建立Techstars的初衷。“为什么我们每期只扶植10至12家公司？因为我们没有精力扶植更多的公司。所有的精力都应该花在质量上。我们要做的事不是眼睁睁地看着哪些公司成功，而是要确保我们扶植的每家公司都能获得成功。”Cohen解释说。
Cohen本身拥有丰富的创业经验，在过去的15年中，他创办过多家软件和网页技术公司。他同时也是一名天使投资人，最为人熟知的投资包括Send Grid， GroupMe， Uber等等。但Cohen对当时的投资环境并不满意，而且初创公司分散各地在很大程度上也增加了投资人判断项目的难度。Cohen希望能够有一个更好的方式去做天使投资，而这个方式能把优秀的初创公司聚集起来。
2006年，David Cohen在他的居住地博尔德正式创办了创业加速器Techstars，联合创始人还包括具有风投和政治等方面背景的Brad Feld、David Brown和Jared Polis三人。
从一开始，Cohen就已经想好要在加速器项目中安排导师给初创公司提供指导，并一次聘请了70位网络公司高管、风险投资人以及大企业高管进入首轮加速器项目的运营。Techstars创立的第一年，Cohen尝试投资了10家公司，分别在初期给它们提供1.8万美元的种子资金，并要求获得每家公司6%的股权。这一做法一直沿用至今。同年，其中两家公司被收购，3家公司运营非常活跃，另有两家公司的年收入目前已经超过百万美 元。
第一个加速器项目的成功让David Cohen很快有了拓展版图的信心。两年后，Techstars在波士顿、西雅图、纽约、圣安东尼奥和奥斯汀的分站也相继成立，Cohen为此分别从各个领域招徕了运营总监对站点进行管 理。
根据Techstars的统计，每年在全美各个城市所收到的4000份申请当中，只有1%的初创公司会被Techstars挑选出来，然后加入离它们最近的城市的加速器项目中。而在挑选初创公司的过程中，Cohen和他的团队会花一半的精力来研究初创公司的团队。
“我们从一开始就关注6件事情，按顺序分别是—团队、团队、团队、市场、进展、以及想法。”他说。根据这一原则，一个加速器项目通常会挑选出10家左右最具潜力的初创公司，每家公司则依据各自的需要得到来自1至10名导师的“手把手”指导。
“我们的导师都是我们生意上的伙伴，我们也非常了解这些人。”Cohen表示，为Techstars提供种子资金的是75个风险投资公司和天使投资人。由他们为初创公司的创业者们提供指导，在很大程度上拉近了初创公司与投资人之间的距离。在Techstars的导师名单上，你能看到Twitter CEO Dick Costolo，以及电商眼镜公司Warby Parker的联合创始人兼CEO Neil Blumenthal这样的角 色。
不过好的导师仍然需要经过精心挑选。Cohen与Techstars的高管会对“应征”的导师进行逐一评估，“只有那些懂得强硬地问出有价值的问题，适时挑战初创公司以帮助他们达成目标，并且愿意分享自己的创业或管理经验的人，才有机会成为我们的导师。”
在Cohen 看来，Techstars在招聘导师方面始终处在主动地位，Cohen现在几乎每天都会收到主动要求来Techstars给初创公司们担任导师的邮件，甚至超过Techstars能够掌控的数量。这对Cohen来说是一个“美丽的难题”。
紧锣密鼓的培训时间通常固定为3个月。任何一个加速器项目都是如此，“但每家公司都能获得独一无二的体验，”Cohen解释说，“在这个过程中并没有固定的课程项目，每家公司都会根据自己的需求获得帮助，而我们的工作就是帮助这些公司成功。” 初创公司往往会浪费许多不必要的时间，在Cohen看来，这也是导师们必须存在的原因。比如“商业计划”和“商业模式”就是两个永远会被刚刚起步的创业者混淆的概念—前者往往分量十足，厚厚一摞A4纸陈述着来自创业者事无巨细的经营计划；而后者则是可以只用一张单面纸就可以解释清楚的东西。波士顿风投公司Sigma Partners合伙人Richard Dale在两年前曾担任Techstars的导师，他在自己的博客Venture Cyclist上回忆，他作为创业导师的任务正是需要从一开始就把这两者的区别给创业者们指出来，以节省有限的3个月时 间。
根据DigitalOcean创始人Ben Uresky的回忆，除了住在一间寝室的团队成员的打呼声，这三个月里他的注意力完全集中在做好产品这件事上。“在这个过程中我们见了许多导师，他们都会给出不同的意见。”Uresky对《第一财经周刊》说，这些不同的意见促使他去思考产品的其他可能性。Uresky最终坚持了最初的想法，而导师的意见在很大程度上帮助他排除了可行性较低的选项。在接下来的产品投放环节，DigitalOcean获得了1000个案例。
“3个月”的培养和训练周期最终被证明刚刚好。第1个月被用来收集反馈，第2个月初创公司把产品投放市场，第3个月则用来募集资金。到最后一天，初创公司们就会迎来它们梦寐以求的聚集成百上千投资人的展示日“Demo Day”。
实际上，最早Cohen把培训时间设定为3个月，是考虑到理想情况下大部分申请加速器项目的创业者应该都已经从4年制的高等教育院校毕业了，他们应该可以在短时间内吸收这一切。“但实际情况表明我们错了，”Cohen对《第一财经周刊》说，“我们的申请者范围非常广泛，并且有许多才刚刚起步。”
Cohen始终强调Techstars作为新一代的加速器公司，与古老的以租赁办公场地收取费用的孵化器完全不同，“Techstars是一个投资者，不是一个孵化者。”首先，被挑选出来的公司是众多申请者当中最有潜力的，其次，多番尝试已经证明3个月完全足够用来进行紧张的导师辅导，并让初创公司建立起自己的网络。“不需要更多。”他说。
不过在这个过程中，创业者们似乎并不那么懂得如何运用好身边的导师资源。Cohen在博客中指出，许多创业者只会在需要融资的时候才会想到导师，“因为那个时候为了融资他们不得不那么做，紧接着他们就会意识到自己的商业模式可能存在问题，又在接受导师的意见后进行改正，”Cohen说，“我想这是非常错误的使用‘导师制’的方式。好的导师指导体制是从一开始就融入其中的。”
但只要按照Cohen原本设定的运作流程走，这并不是太大的问题。真正让David Cohen棘手的问题，是导师到底是否懂得如何给创业者提供正确的指导。尽管他们早已是各自领域的成功人士，Cohen还是会在自己的个人博客上不定期贴出导师所必须具备的各项特质，以供参考和提醒。
在2013年纽约加速器项目Demo Day的3个星期前，纽约站原总经理Eugene Chung因为项目执行不力遭到解雇。这给加速器项目的正常运营造成不小的震荡。取而代之接任总经理一职的，是应用拓展公司GetGlue的前创始人Alex Iskold。作为一名曾经成功融获2400万美元风投资金的创业者，Iskold在拥有“校友”资源和建立导师人脉网络方面拥有可靠的实战经验。这是在大公司高管和投资人以外，Cohen认为Techstars必不可少的导师种类。
导师制加速器的背后是一张目标鲜明的大网。为创业者提供指导的可以是国际大公司的高管，也可以是较为成功的创业公司创始人，或是风投公司投资人。Techstars是这一切的组织者，是连接点一般的存在。而让加速器项目中的初创公司与它们互相建立起联系，对Cohen来说是最重要的事，“我们要确保这些公司能够被一些确实能够为它们带来好处的人所围绕。”
Techstars的各个站点城市每年会培养两个由初创公司组成的“班级”，辅导它们“毕业”。由此所编织建立起来的“校友”网络则正是David Cohen作为一名天使投资人最初想要得到的东西。相互交织的人际网络也能在很大程度上使每一方的利益最大化。而这种“导师制”也成为Techstars在加速器行业中脱颖而出的核心竞争力。
根据Cohen的说法，Techstars与大公司之间合作建立加速器项目已经成为主营业务之一，但不论是从扶持的初创公司数量，还是融资规模上看，这些合作项目还远少于那些以城市为基础的加速器项目。
这看上去更像是一种营销手段，要知道大公司们最初并没有掌控这些初创公司的权利，整个加速器项目由Techstars全权负责运营。大公司们能做的，大概只有给加速器项目提供设施和环境，以及挑选几名高管参与到导师指导的过程中去。“这些合作的加速器项目跟我们原本在纽约、波士顿和伦敦做的项目并没有什么不同。”Cohen说。
最早找到Techstars合作加速器项目的大公司是微软，此后便有源源不断的公司来找Techstars筹划复制同样的加速器项目。
“我们只是当实验一样地做了一次（这种与大公司合作的加速器项目）。”Techstars创始人兼CEO David Cohen对《第一财经周刊》说，“它们似乎很喜欢这个，但我们对大部分都说了不，不过有一些关键的品牌对我们来说还是有价值的。”这部分对Techstars来说有价值的公司包括英国的巴克莱银行、耐克、通信公司Sprint，以及教育科技公司Kaplan等等。
相比Y Combinator，大公司更热衷于找Techstars帮忙建立自己的加速器项目。这些大公司希望能够有针对性地从初创公司中挖掘出创新的点子和更多的可能性，并通过这种方式弥补公司内部创造力层面某种程度的不足。
无论是与大公司合作的加速器项目，还是Techstars自己的加速器项目，在孵化期最后一个月的融资阶段都是完全开放的。目前，一共有33家出自Techstars的初创公司被收购，处在活跃期的公司有230家，同样，也有30家公司已经失败。Techstars为初创公司们募集的资金已经达到5亿美元，这个数字还不包括一些根据保密协议未被公开的投资。
相比Y Combinator，Techstars最大的特点是它的“保守”，这在很大程度上也是它吸引大公司的原因。Techstars曾明确表示不会考虑医疗、餐饮等其他行业的创业项目，而是把重点完全投入到技术领域的创业公司。它的挑选标准也十分严苛，只有在全面考量一家初创公司所有团队成员的专业技能、产品及服务的成熟度与发展潜力、商业模式的可行性等诸多因素之后，Techstars才会决定是否接纳这家公司。
只孵化最具潜力的公司、保持尽可能高的初创公司存活率，是创始人David Cohen建立Techstars的初衷。“为什么我们每期只扶植10至12家公司？因为我们没有精力扶植更多的公司。所有的精力都应该花在质量上。我们要做的事不是眼睁睁地看着哪些公司成功，而是要确保我们扶植的每家公司都能获得成功。”Cohen解释说。
Cohen本身拥有丰富的创业经验，在过去的15年中，他创办过多家软件和网页技术公司。他同时也是一名天使投资人，最为人熟知的投资包括Send Grid， GroupMe， Uber等等。但Cohen对当时的投资环境并不满意，而且初创公司分散各地在很大程度上也增加了投资人判断项目的难度。Cohen希望能够有一个更好的方式去做天使投资，而这个方式能把优秀的初创公司聚集起来。
2006年，David Cohen在他的居住地博尔德正式创办了创业加速器Techstars，联合创始人还包括具有风投和政治等方面背景的Brad Feld、David Brown和Jared Polis三人。
从一开始，Cohen就已经想好要在加速器项目中安排导师给初创公司提供指导，并一次聘请了70位网络公司高管、风险投资人以及大企业高管进入首轮加速器项目的运营。Techstars创立的第一年，Cohen尝试投资了10家公司，分别在初期给它们提供1.8万美元的种子资金，并要求获得每家公司6%的股权。这一做法一直沿用至今。同年，其中两家公司被收购，3家公司运营非常活跃，另有两家公司的年收入目前已经超过百万美 元。
第一个加速器项目的成功让David Cohen很快有了拓展版图的信心。两年后，Techstars在波士顿、西雅图、纽约、圣安东尼奥和奥斯汀的分站也相继成立，Cohen为此分别从各个领域招徕了运营总监对站点进行管 理。
根据Techstars的统计，每年在全美各个城市所收到的4000份申请当中，只有1%的初创公司会被Techstars挑选出来，然后加入离它们最近的城市的加速器项目中。而在挑选初创公司的过程中，Cohen和他的团队会花一半的精力来研究初创公司的团队。
“我们从一开始就关注6件事情，按顺序分别是—团队、团队、团队、市场、进展、以及想法。”他说。根据这一原则，一个加速器项目通常会挑选出10家左右最具潜力的初创公司，每家公司则依据各自的需要得到来自1至10名导师的“手把手”指导。
“我们的导师都是我们生意上的伙伴，我们也非常了解这些人。”Cohen表示，为Techstars提供种子资金的是75个风险投资公司和天使投资人。由他们为初创公司的创业者们提供指导，在很大程度上拉近了初创公司与投资人之间的距离。在Techstars的导师名单上，你能看到Twitter CEO Dick Costolo，以及电商眼镜公司Warby Parker的联合创始人兼CEO Neil Blumenthal这样的角 色。
不过好的导师仍然需要经过精心挑选。Cohen与Techstars的高管会对“应征”的导师进行逐一评估，“只有那些懂得强硬地问出有价值的问题，适时挑战初创公司以帮助他们达成目标，并且愿意分享自己的创业或管理经验的人，才有机会成为我们的导师。”
在Cohen 看来，Techstars在招聘导师方面始终处在主动地位，Cohen现在几乎每天都会收到主动要求来Techstars给初创公司们担任导师的邮件，甚至超过Techstars能够掌控的数量。这对Cohen来说是一个“美丽的难题”。
紧锣密鼓的培训时间通常固定为3个月。任何一个加速器项目都是如此，“但每家公司都能获得独一无二的体验，”Cohen解释说，“在这个过程中并没有固定的课程项目，每家公司都会根据自己的需求获得帮助，而我们的工作就是帮助这些公司成功。” 初创公司往往会浪费许多不必要的时间，在Cohen看来，这也是导师们必须存在的原因。比如“商业计划”和“商业模式”就是两个永远会被刚刚起步的创业者混淆的概念—前者往往分量十足，厚厚一摞A4纸陈述着来自创业者事无巨细的经营计划；而后者则是可以只用一张单面纸就可以解释清楚的东西。波士顿风投公司Sigma Partners合伙人Richard Dale在两年前曾担任Techstars的导师，他在自己的博客Venture Cyclist上回忆，他作为创业导师的任务正是需要从一开始就把这两者的区别给创业者们指出来，以节省有限的3个月时 间。
根据DigitalOcean创始人Ben Uresky的回忆，除了住在一间寝室的团队成员的打呼声，这三个月里他的注意力完全集中在做好产品这件事上。“在这个过程中我们见了许多导师，他们都会给出不同的意见。”Uresky对《第一财经周刊》说，这些不同的意见促使他去思考产品的其他可能性。Uresky最终坚持了最初的想法，而导师的意见在很大程度上帮助他排除了可行性较低的选项。在接下来的产品投放环节，DigitalOcean获得了1000个案例。
“3个月”的培养和训练周期最终被证明刚刚好。第1个月被用来收集反馈，第2个月初创公司把产品投放市场，第3个月则用来募集资金。到最后一天，初创公司们就会迎来它们梦寐以求的聚集成百上千投资人的展示日“Demo Day”。
实际上，最早Cohen把培训时间设定为3个月，是考虑到理想情况下大部分申请加速器项目的创业者应该都已经从4年制的高等教育院校毕业了，他们应该可以在短时间内吸收这一切。“但实际情况表明我们错了，”Cohen对《第一财经周刊》说，“我们的申请者范围非常广泛，并且有许多才刚刚起步。”
Cohen始终强调Techstars作为新一代的加速器公司，与古老的以租赁办公场地收取费用的孵化器完全不同，“Techstars是一个投资者，不是一个孵化者。”首先，被挑选出来的公司是众多申请者当中最有潜力的，其次，多番尝试已经证明3个月完全足够用来进行紧张的导师辅导，并让初创公司建立起自己的网络。“不需要更多。”他说。
不过在这个过程中，创业者们似乎并不那么懂得如何运用好身边的导师资源。Cohen在博客中指出，许多创业者只会在需要融资的时候才会想到导师，“因为那个时候为了融资他们不得不那么做，紧接着他们就会意识到自己的商业模式可能存在问题，又在接受导师的意见后进行改正，”Cohen说，“我想这是非常错误的使用‘导师制’的方式。好的导师指导体制是从一开始就融入其中的。”
但只要按照Cohen原本设定的运作流程走，这并不是太大的问题。真正让David Cohen棘手的问题，是导师到底是否懂得如何给创业者提供正确的指导。尽管他们早已是各自领域的成功人士，Cohen还是会在自己的个人博客上不定期贴出导师所必须具备的各项特质，以供参考和提醒。
在2013年纽约加速器项目Demo Day的3个星期前，纽约站原总经理Eugene Chung因为项目执行不力遭到解雇。这给加速器项目的正常运营造成不小的震荡。取而代之接任总经理一职的，是应用拓展公司GetGlue的前创始人Alex Iskold。作为一名曾经成功融获2400万美元风投资金的创业者，Iskold在拥有“校友”资源和建立导师人脉网络方面拥有可靠的实战经验。这是在大公司高管和投资人以外，Cohen认为Techstars必不可少的导师种类。
导师制加速器的背后是一张目标鲜明的大网。为创业者提供指导的可以是国际大公司的高管，也可以是较为成功的创业公司创始人，或是风投公司投资人。Techstars是这一切的组织者，是连接点一般的存在。而让加速器项目中的初创公司与它们互相建立起联系，对Cohen来说是最重要的事，“我们要确保这些公司能够被一些确实能够为它们带来好处的人所围绕。”
Techstars的各个站点城市每年会培养两个由初创公司组成的“班级”，辅导它们“毕业”。由此所编织建立起来的“校友”网络则正是David Cohen作为一名天使投资人最初想要得到的东西。相互交织的人际网络也能在很大程度上使每一方的利益最大化。而这种“导师制”也成为Techstars在加速器行业中脱颖而出的核心竞争力。
根据Cohen的说法，Techstars与大公司之间合作建立加速器项目已经成为主营业务之一，但不论是从扶持的初创公司数量，还是融资规模上看，这些合作项目还远少于那些以城市为基础的加速器项目。
这看上去更像是一种营销手段，要知道大公司们最初并没有掌控这些初创公司的权利，整个加速器项目由Techstars全权负责运营。大公司们能做的，大概只有给加速器项目提供设施和环境，以及挑选几名高管参与到导师指导的过程中去。“这些合作的加速器项目跟我们原本在纽约、波士顿和伦敦做的项目并没有什么不同。”Cohen说。