论文部分内容阅读
深化医药卫生体制改革是党的十八届五中全会和国家“十三五”规划《纲要》战略部署的重要内容。今年以来，国务院就“医疗、医保、医药”三医联动改革，研究制定下发了一系列工作意见，充分体现了党中央、国务院对加强健康中国建设、推动医药产业健康发展的高度关心和关怀。新的发展形势，新的改革要求，极大地激发了医药行业企业的改革热情和创新活力，在医药行业涌现出许多深化改革、创新发展的典型经验。其中，河南圣光集团实施的“圣光供应链协同运营模式”，对助推医药流通体制改革发挥了积极作用，成为医药行业企业创新发展的一个成功范例。
一、圣光集团创新发展的历程
河南圣光投资集团股份有限公司（以下简称圣光集团）是一家以医疗器械加工制造和医药商贸流通两大产业为主导的大型民营企业。经过十几年的创业发展，由一个名不见经传的小微企业（起步资产50万元），发展到2015年中国民营企业500强中居451位，河南民营企业100强中居11位。
圣光集团先后经历了五个创新发展阶段。第一个阶段，医疗器械加工制造起步。自2001年起，从输液器、注射器等医疗器械加工开始，经过十几年的创新发展，拥有注册产品238种、专利证书56项，被认定为国家级高新技术企业，输注类产品产能及种类在全球名列前茅。第二阶段，医药流通业跟进发展。2007年创立“圣光医药物流有限公司”，冲破了医药流通“小、散、乱”的发展羁绊与制约，启动“圣光医药战略联盟”，联盟单位108家，打造出与全国名牌药企和市、县医药公司协作的大型医药物流公司。第三阶段，以改革举措推动供应链企业紧密型发展。圣光集团在全国率先推出与部分市、县医药公司的股权合作新的协作模式，目前河南省就有37个市、县完成了控股式改制。与大型药企签订“名优药品先款后货、让利供货协议”，目前签约联姻品种达近千个。两大创新改革举措，使圣光物流业“上下同欲，聚集发展”。第四个阶段，智能化运营。圣光集团自主设计了“药流通”供应链智能云平台和CDC供应链分析系统，支撑起庞大缜密的供应链运行，上下游资金流、物流实现“填补”式自动化运营，至此，2015年“圣光集团供应链协同运营模式”（以下简称“圣光模式”）正式在国内推出，在医药行业引起了很大反响，得到了上下游企业的积极响应。第五个阶段，完善提高、加快推进。中国医药企业管理协会在4.16上海“‘互联网十零库存’医药供应链管理合作发展论坛”上介绍和推广了圣光模式。圣光集团在省内、国内的“联姻”企业正在迅速扩展。
二、圣光模式的基本内容和特点
圣光模式是企业管理创新的成果，其核心可概括为：“联姻建链、三级供货、智能运行、先款让利、互利共赢”五部分主要内容。
联姻建链。圣光模式以医药物流供应链为纽带，“联姻”上游20多家名优药企的近1000个优质药品和下游200多家市、县医药公司（股份合作公司达37家），建立起货畅其流的医药供应链，优质资源的整合推动供应链运营效率大大提升，上下游企业全部实现增盈。
三级供货。为加强物流的规范化管理，建立了药品生产厂家“供货平台”、圣光物流中心省级“配送平台”和市、县医药公司“经销平台”三级平台。市、县经销公司根据所属地基层医疗单位的药品需求，直接通过省级配送平台的智能网发订单求货；药品生产厂家按订单生产供货，发往省级物流平台，省级平台将订单药品直接发送至医疗用药单位。由于取消了市、县级公司药品进出库环节，市、县级公司实现了药品“零库存”，效益大幅度提高，多数市、县公司资金周转率每月达300%。以汝州圣光同心医药有限公司为例，2015年仅实施零库存一项就节约资金240万元，实现利润430万元，增长34%，今年4月份一个月就盈利104万元。
智能运行。圣光集团自主研发的“药流通”供应链智能云平台和CDC智能分析系统，由专业人员连续对“联姻”企业开展专业化培训，无偿为近千家上下游企业搭建了视频会议平台，实现了“互联网十物流”的全覆盖。供应链的智能化运行，实现了“配货自动化、经营分析日常化、企业管理扁平化”。三级平台的药品需求和供货，全部在线上完成，上下游企业的资金流、物流在智能平台上协调运行，实现了自助“填补”式转化。供应链运用CDC系统实现每日分层开展销售产量、数量、价格等项指标的经营分析，找差距、查漏洞、补短板，促进整个供应链企业的良性运转。圣光集团在经营分析的基础上，针对供应链中的薄弱环节，通过智能平台开展“点对点”的直接补救和培训，保证供应链企业同步发展。
先款让利。圣光模式采取供应链“先款后货，让利基层”的举措，加速资金流、物流运转。实行资金流运转在前，药品让利直供紧随其后，即市、县医药公司根据所在地区医疗用药单位的需求品种、数量，先向省级配送中心预付货款，省级配送中心集中市、县公司的药品需求向生产厂家预付货款。然后，不同药品生产企业以销定产、见款让利（一般按集采价让利6—10个百分点），发货至省级配送中心，省级配送中心把生产厂家的让利，等价转化为圣光集团的医疗器械产品（例：输液器、注射器或其他自有产品），无偿以实物形式与厂家的供应药品“捆绑”让利配送至医疗用药单位。先款让利模式調动了三方面的积极性：先款调动了生产企业的积极性，让利调动了医疗单位用药的积极性，用药单位的扩大调动了市、县药品公司的积极性。资金流、物流的快速运转，实现了供应链所有企业利益的最大化。
互利共赢。从供应链上游的药品生产企业看，以往推销产品要花费大量的人力、物力和财力，一家国内知名的上市医药公司看，在河南就有300名推销员，每年支出高达2000多万元，自从加入圣光供应链后，河南经销人员减少为十几人，每年可节约90%以上的推销成本。同时，原来的18条进口生产线，停了8条，现在全部启动生产，这一算账，生产企业自愿为基层医疗单位让利，换来的是：资金有保证、生产有保证、降本增效有保证。对市、县医药公司来说，仅“零库存”一项，一个100万人口的县级公司一年就可以增利500万元以上，一些市、县公司主动拿出资金，作为当地基层医疗机构从业人员的培训经费，支持当地医疗产业的共享发展；从医疗用药单位看，药品进价的降低，打实了惠民医疗的基础，降低医疗费用，直接惠及百姓，赢得了新的市场；从圣光集团看，圣光模式推动了企业在创新中加快发展，“捆绑”让利直供，拉动产品供不应求，近期又新招工1000名，加上与市、县公司股权合作的增值，实现一举多赢。今年1—4月份圣光集团营业收入8.57亿元，增长30%；合作的市、县级公司利润出现大幅增长，达50%以上。 圣光模式的运营催生出市场主体崭新的发展路径，推动医药流通产业向着“形态更高级、分工更优化、结构更合理”的阶段演进。
三、圣光模式的现实意义和理论价值
圣光集团打造新的运营模式，冲破了医药流通产业的传统发展方式，对实现新旧动能转换，提供了现实版本，其积极意义可概括为“五个助力和五个发展”。
（一）圣光模式“五个助力”
1、助力供给侧结构性改革
我国医药行业同样存在供给侧结构不合理问题。在流通领域，产业集中度低，小、散乱现象突出，全国医药批发企业有1.3万多家，90%是小型企业，很少能拿到全国总经营、总代理的品种，大的品种经销拿不到，小的品种不赚钱，同质化品种打价格战，流通领域的无序竞争造成药品供给侧严重扭曲；在生产领域，高档高质和高质低价药品供给不足，而普通盈利药品重复建设、产能过剩现象突出。有资料显示，目前的8000多家药企经过资源整合，只剩1000家就能满足市场需求。同时，制药企业为抢占市场份额，投入大量人力、物力、财力，造成成本高启，进一步抬高了市场药价，加剧了药品供需矛盾。圣光模式在流通领域的“大流通+低价直供”，以集约化、高效率打破了旧的小、散、乱运营体制，以新兴物流业态将制造业与生产型服务业深度融合，实现“二产+三产”的战略性贴合发展，解决了生产与流通各自为战的被动局面，用市场力量支持了名优药品生产的同时，也是对低劣落后产能的出清，助推医药行业供给侧结构性改革。
2、助力政府职能部门的监督管理
圣光模式的智能平台透明度高，阳光作业，有力地支持了“药监、医保、税务”等职能部门对全供应链上下游企业的监督管理，在医药流通领域为推动“医药分家”和“以药养医”改革，提供了一条崭新的路径。药监部门通过信息平台可以对药品的进货、供货、使用情况以及药品的质量、价格进行全程跟踪监管，有效防止假冒伪劣药品进入市场。在医保方面，智能平台将医疗用品单位的药品进项公开化，堵住了靠药品“搭车”配货渠道，有效地支持了医保部门把国家的医保款项用在医药支出上，从进货渠道杜绝了药店搭卖生活用品现象的发生。智能平台将供应链各个环节的营业收入公开化，使税务部门的税务稽查便捷化，防止了流通环节主开发票现象，增加了国家税收，经测算，随着圣光模式的推开，平顶山地区医药流通领域就可以堵漏增税2.5亿元。
3、助力国家“两票制”改革的全面落实
圣光模式的实施，使整个供应链的运转执行了“两票制”，即从药品厂家到市、县级公司和从市、县级公司到基层医疗机构各开一次发票的“两票制”。随着圣光模式在全省、全国的不断开展，将助力国家“两票制”政策在更大范围内扎实推进。
4、助力供应链企业“去库存、去杠杆、降成本、补短板、增效益”
圣光模式对药品生产企业实行订单生产，库存科学合理，资金占用处于最佳状态；市、县医药公司实现零库存，大大节约资金占用。供应链一些环节融资率正在下降，去库存、去杠杆、降成本、增效益的效果正在显现。圣光集团腾出了部分资金，加强人力资源培训、产品科研开发和国际高端产品合作，努力补齐发展短板，向更高、更强目标迈进。
5、助力区域经济结构调整
圣光模式打造的现代物流业，市场认可度高、发展势头迅猛，生产服务业列入国家“十三五”战略性产业。所以支持和推广圣光模式对调整区域经济结构，也有着积极的现实意义。经测算，仅圣光集团在平顶山所属地统计的物流业增加值净增额就可拉动平顶山市第三产业比重上升1个百分点。
（二）圣光模式“五个发展”
1、创新发展，创建产业新体系
以供应链联姻为载体、以专业化分工为手段，把创新发展与行业发展紧密结合起来，创建了医药产业“零库存”供应链的新型营运体系。
2、协调发展，建立供应链协同联动机制
圣光集团自主研发流通软件，有力地支撑着供应链庞大数字的协调运转、良性互动，把协调发展理念落实到运行之中。
3、绿色发展，坚持名优产品供货原则
从药品供货源头抓起，择优选企，优中选药，打造绿色健康药物采供保障体系，把绿色发展理念转化为工作实践。
4、开放发展，实施开放合作策略
公司采取“走出去”与“请进来”相结合的办法，先后与国内、国际35家大型医药研发机构和生产厂家洽谈合作（目前已签订洽淡意向书19 项）切实把开放发展理念转化为企业的实际行动。
5、共享发展，实行药品低价惠民措施
公司通过厂家和省中心的让利直供，把优质药、放心药和医疗器械以市场最低价格配送至市、县、乡级医院、卫生院和诊所、药店，惠及广大用药群众，自觉践行共享发展理念。
四、圣光模式产生的背景和动力
圣光模式的产生，是全面贯彻落实党的十八大、十八届三中、四中、五中全会精神的结果；是经济发展进入新常态，圣光集团按照党中央“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局顺势而为，在企业管理上创新发展的成果。国家改革、发展、创新的大势为圣光模式的产生造就了良好的外部环境。
从企業内部看，有六大优势打造了“圣光模式”：一是创新发展的核心团队。圣光集团董事长周运杰，出身医药世家，终生梦想：改善医疗，造福百姓。他带领一个高素质的坚强团队，创新发展意识强，求真务实，成为企业发展的源动力。二是得益于各级党委、政府和职能部门始终不渝的关心和支持。三是十几年的艰苦创业，企业资产达56.46亿元，成为企业发展的坚实基础。四是国家出台的一系列支持医药卫生体制改革的方针政策，进一步激励着企业的创新发展。五是圣光模式创新路子得到经济理论界的充分肯定，增强了企业创新发展的信心。六是企业文化建设成为凝聚力量、支撑企业健康发展的软实力。“做事先做人”是周董事长反复强调的话，“用有孝心、有责任心、有爱心、有事业心、有诚信、有自信心的人”是圣光集团企业的用人原则。企业党组织健全，文化及健身场所一应俱全，社会主义核心价值观、精神文明建设深入人心。
调研中我们得出的结论是：圣光模式一定会推动医药行业改革发展走出一片新天地，圣光集团的明天一定会更美好！
今年，国办发（2016）26号文件指出：要“加强医改宣传工作”，“及时总结推广基层成熟经验，各省（区、市）要结合实际，强化经验总结，努力提练可复制推广的改革模式”。为此，我们建议：各级政府和部门要进一步关注、支持圣光模式，早日将这一契合政府所想、百姓所需、企业所愿的发展模式发扬光大。
一、圣光集团创新发展的历程
河南圣光投资集团股份有限公司（以下简称圣光集团）是一家以医疗器械加工制造和医药商贸流通两大产业为主导的大型民营企业。经过十几年的创业发展，由一个名不见经传的小微企业（起步资产50万元），发展到2015年中国民营企业500强中居451位，河南民营企业100强中居11位。
圣光集团先后经历了五个创新发展阶段。第一个阶段，医疗器械加工制造起步。自2001年起，从输液器、注射器等医疗器械加工开始，经过十几年的创新发展，拥有注册产品238种、专利证书56项，被认定为国家级高新技术企业，输注类产品产能及种类在全球名列前茅。第二阶段，医药流通业跟进发展。2007年创立“圣光医药物流有限公司”，冲破了医药流通“小、散、乱”的发展羁绊与制约，启动“圣光医药战略联盟”，联盟单位108家，打造出与全国名牌药企和市、县医药公司协作的大型医药物流公司。第三阶段，以改革举措推动供应链企业紧密型发展。圣光集团在全国率先推出与部分市、县医药公司的股权合作新的协作模式，目前河南省就有37个市、县完成了控股式改制。与大型药企签订“名优药品先款后货、让利供货协议”，目前签约联姻品种达近千个。两大创新改革举措，使圣光物流业“上下同欲，聚集发展”。第四个阶段，智能化运营。圣光集团自主设计了“药流通”供应链智能云平台和CDC供应链分析系统，支撑起庞大缜密的供应链运行，上下游资金流、物流实现“填补”式自动化运营，至此，2015年“圣光集团供应链协同运营模式”（以下简称“圣光模式”）正式在国内推出，在医药行业引起了很大反响，得到了上下游企业的积极响应。第五个阶段，完善提高、加快推进。中国医药企业管理协会在4.16上海“‘互联网十零库存’医药供应链管理合作发展论坛”上介绍和推广了圣光模式。圣光集团在省内、国内的“联姻”企业正在迅速扩展。
二、圣光模式的基本内容和特点
圣光模式是企业管理创新的成果，其核心可概括为：“联姻建链、三级供货、智能运行、先款让利、互利共赢”五部分主要内容。
联姻建链。圣光模式以医药物流供应链为纽带，“联姻”上游20多家名优药企的近1000个优质药品和下游200多家市、县医药公司（股份合作公司达37家），建立起货畅其流的医药供应链，优质资源的整合推动供应链运营效率大大提升，上下游企业全部实现增盈。
三级供货。为加强物流的规范化管理，建立了药品生产厂家“供货平台”、圣光物流中心省级“配送平台”和市、县医药公司“经销平台”三级平台。市、县经销公司根据所属地基层医疗单位的药品需求，直接通过省级配送平台的智能网发订单求货；药品生产厂家按订单生产供货，发往省级物流平台，省级平台将订单药品直接发送至医疗用药单位。由于取消了市、县级公司药品进出库环节，市、县级公司实现了药品“零库存”，效益大幅度提高，多数市、县公司资金周转率每月达300%。以汝州圣光同心医药有限公司为例，2015年仅实施零库存一项就节约资金240万元，实现利润430万元，增长34%，今年4月份一个月就盈利104万元。
智能运行。圣光集团自主研发的“药流通”供应链智能云平台和CDC智能分析系统，由专业人员连续对“联姻”企业开展专业化培训，无偿为近千家上下游企业搭建了视频会议平台，实现了“互联网十物流”的全覆盖。供应链的智能化运行，实现了“配货自动化、经营分析日常化、企业管理扁平化”。三级平台的药品需求和供货，全部在线上完成，上下游企业的资金流、物流在智能平台上协调运行，实现了自助“填补”式转化。供应链运用CDC系统实现每日分层开展销售产量、数量、价格等项指标的经营分析，找差距、查漏洞、补短板，促进整个供应链企业的良性运转。圣光集团在经营分析的基础上，针对供应链中的薄弱环节，通过智能平台开展“点对点”的直接补救和培训，保证供应链企业同步发展。
先款让利。圣光模式采取供应链“先款后货，让利基层”的举措，加速资金流、物流运转。实行资金流运转在前，药品让利直供紧随其后，即市、县医药公司根据所在地区医疗用药单位的需求品种、数量，先向省级配送中心预付货款，省级配送中心集中市、县公司的药品需求向生产厂家预付货款。然后，不同药品生产企业以销定产、见款让利（一般按集采价让利6—10个百分点），发货至省级配送中心，省级配送中心把生产厂家的让利，等价转化为圣光集团的医疗器械产品（例：输液器、注射器或其他自有产品），无偿以实物形式与厂家的供应药品“捆绑”让利配送至医疗用药单位。先款让利模式調动了三方面的积极性：先款调动了生产企业的积极性，让利调动了医疗单位用药的积极性，用药单位的扩大调动了市、县药品公司的积极性。资金流、物流的快速运转，实现了供应链所有企业利益的最大化。
互利共赢。从供应链上游的药品生产企业看，以往推销产品要花费大量的人力、物力和财力，一家国内知名的上市医药公司看，在河南就有300名推销员，每年支出高达2000多万元，自从加入圣光供应链后，河南经销人员减少为十几人，每年可节约90%以上的推销成本。同时，原来的18条进口生产线，停了8条，现在全部启动生产，这一算账，生产企业自愿为基层医疗单位让利，换来的是：资金有保证、生产有保证、降本增效有保证。对市、县医药公司来说，仅“零库存”一项，一个100万人口的县级公司一年就可以增利500万元以上，一些市、县公司主动拿出资金，作为当地基层医疗机构从业人员的培训经费，支持当地医疗产业的共享发展；从医疗用药单位看，药品进价的降低，打实了惠民医疗的基础，降低医疗费用，直接惠及百姓，赢得了新的市场；从圣光集团看，圣光模式推动了企业在创新中加快发展，“捆绑”让利直供，拉动产品供不应求，近期又新招工1000名，加上与市、县公司股权合作的增值，实现一举多赢。今年1—4月份圣光集团营业收入8.57亿元，增长30%；合作的市、县级公司利润出现大幅增长，达50%以上。 圣光模式的运营催生出市场主体崭新的发展路径，推动医药流通产业向着“形态更高级、分工更优化、结构更合理”的阶段演进。
三、圣光模式的现实意义和理论价值
圣光集团打造新的运营模式，冲破了医药流通产业的传统发展方式，对实现新旧动能转换，提供了现实版本，其积极意义可概括为“五个助力和五个发展”。
（一）圣光模式“五个助力”
1、助力供给侧结构性改革
我国医药行业同样存在供给侧结构不合理问题。在流通领域，产业集中度低，小、散乱现象突出，全国医药批发企业有1.3万多家，90%是小型企业，很少能拿到全国总经营、总代理的品种，大的品种经销拿不到，小的品种不赚钱，同质化品种打价格战，流通领域的无序竞争造成药品供给侧严重扭曲；在生产领域，高档高质和高质低价药品供给不足，而普通盈利药品重复建设、产能过剩现象突出。有资料显示，目前的8000多家药企经过资源整合，只剩1000家就能满足市场需求。同时，制药企业为抢占市场份额，投入大量人力、物力、财力，造成成本高启，进一步抬高了市场药价，加剧了药品供需矛盾。圣光模式在流通领域的“大流通+低价直供”，以集约化、高效率打破了旧的小、散、乱运营体制，以新兴物流业态将制造业与生产型服务业深度融合，实现“二产+三产”的战略性贴合发展，解决了生产与流通各自为战的被动局面，用市场力量支持了名优药品生产的同时，也是对低劣落后产能的出清，助推医药行业供给侧结构性改革。
2、助力政府职能部门的监督管理
圣光模式的智能平台透明度高，阳光作业，有力地支持了“药监、医保、税务”等职能部门对全供应链上下游企业的监督管理，在医药流通领域为推动“医药分家”和“以药养医”改革，提供了一条崭新的路径。药监部门通过信息平台可以对药品的进货、供货、使用情况以及药品的质量、价格进行全程跟踪监管，有效防止假冒伪劣药品进入市场。在医保方面，智能平台将医疗用品单位的药品进项公开化，堵住了靠药品“搭车”配货渠道，有效地支持了医保部门把国家的医保款项用在医药支出上，从进货渠道杜绝了药店搭卖生活用品现象的发生。智能平台将供应链各个环节的营业收入公开化，使税务部门的税务稽查便捷化，防止了流通环节主开发票现象，增加了国家税收，经测算，随着圣光模式的推开，平顶山地区医药流通领域就可以堵漏增税2.5亿元。
3、助力国家“两票制”改革的全面落实
圣光模式的实施，使整个供应链的运转执行了“两票制”，即从药品厂家到市、县级公司和从市、县级公司到基层医疗机构各开一次发票的“两票制”。随着圣光模式在全省、全国的不断开展，将助力国家“两票制”政策在更大范围内扎实推进。
4、助力供应链企业“去库存、去杠杆、降成本、补短板、增效益”
圣光模式对药品生产企业实行订单生产，库存科学合理，资金占用处于最佳状态；市、县医药公司实现零库存，大大节约资金占用。供应链一些环节融资率正在下降，去库存、去杠杆、降成本、增效益的效果正在显现。圣光集团腾出了部分资金，加强人力资源培训、产品科研开发和国际高端产品合作，努力补齐发展短板，向更高、更强目标迈进。
5、助力区域经济结构调整
圣光模式打造的现代物流业，市场认可度高、发展势头迅猛，生产服务业列入国家“十三五”战略性产业。所以支持和推广圣光模式对调整区域经济结构，也有着积极的现实意义。经测算，仅圣光集团在平顶山所属地统计的物流业增加值净增额就可拉动平顶山市第三产业比重上升1个百分点。
（二）圣光模式“五个发展”
1、创新发展，创建产业新体系
以供应链联姻为载体、以专业化分工为手段，把创新发展与行业发展紧密结合起来，创建了医药产业“零库存”供应链的新型营运体系。
2、协调发展，建立供应链协同联动机制
圣光集团自主研发流通软件，有力地支撑着供应链庞大数字的协调运转、良性互动，把协调发展理念落实到运行之中。
3、绿色发展，坚持名优产品供货原则
从药品供货源头抓起，择优选企，优中选药，打造绿色健康药物采供保障体系，把绿色发展理念转化为工作实践。
4、开放发展，实施开放合作策略
公司采取“走出去”与“请进来”相结合的办法，先后与国内、国际35家大型医药研发机构和生产厂家洽谈合作（目前已签订洽淡意向书19 项）切实把开放发展理念转化为企业的实际行动。
5、共享发展，实行药品低价惠民措施
公司通过厂家和省中心的让利直供，把优质药、放心药和医疗器械以市场最低价格配送至市、县、乡级医院、卫生院和诊所、药店，惠及广大用药群众，自觉践行共享发展理念。
四、圣光模式产生的背景和动力
圣光模式的产生，是全面贯彻落实党的十八大、十八届三中、四中、五中全会精神的结果；是经济发展进入新常态，圣光集团按照党中央“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局顺势而为，在企业管理上创新发展的成果。国家改革、发展、创新的大势为圣光模式的产生造就了良好的外部环境。
从企業内部看，有六大优势打造了“圣光模式”：一是创新发展的核心团队。圣光集团董事长周运杰，出身医药世家，终生梦想：改善医疗，造福百姓。他带领一个高素质的坚强团队，创新发展意识强，求真务实，成为企业发展的源动力。二是得益于各级党委、政府和职能部门始终不渝的关心和支持。三是十几年的艰苦创业，企业资产达56.46亿元，成为企业发展的坚实基础。四是国家出台的一系列支持医药卫生体制改革的方针政策，进一步激励着企业的创新发展。五是圣光模式创新路子得到经济理论界的充分肯定，增强了企业创新发展的信心。六是企业文化建设成为凝聚力量、支撑企业健康发展的软实力。“做事先做人”是周董事长反复强调的话，“用有孝心、有责任心、有爱心、有事业心、有诚信、有自信心的人”是圣光集团企业的用人原则。企业党组织健全，文化及健身场所一应俱全，社会主义核心价值观、精神文明建设深入人心。
调研中我们得出的结论是：圣光模式一定会推动医药行业改革发展走出一片新天地，圣光集团的明天一定会更美好！
今年，国办发（2016）26号文件指出：要“加强医改宣传工作”，“及时总结推广基层成熟经验，各省（区、市）要结合实际，强化经验总结，努力提练可复制推广的改革模式”。为此，我们建议：各级政府和部门要进一步关注、支持圣光模式，早日将这一契合政府所想、百姓所需、企业所愿的发展模式发扬光大。