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“问渠哪得清如许？为有源头活水来。”文化变迁，经济发展，世界瞬息万变，唯创新不破。创新是企业进步的原动力。企业如何以创新谋求发展？学者们从爵士乐和戏剧即兴中给出了答案：每场爵士乐和戏剧都是一场即兴演出，演出内容随着人和事物随机应变、适时调整，正是这种多变的即兴性赢得了人们的喜爱。如果爵士演奏者或是戏剧演员能够一边即兴创作一边创新，组织中的个人或团队是否也应该能做到？更进一步，即兴能力的发挥要想取得成功，组织是否需要创造一个安全支持性的环境？
本文的目的在于探讨组织中的即兴能力开发，首先验证了即兴的“习得性”特征，这为即兴培训提供了理论依据；然后借鉴了戏剧即兴的表演原则，构建了即兴能力培训的基本体系框架，包括即兴意识培训、即兴能力培训的原则和主体内容；最后从组织角度提出如何为员工即兴能力的发挥创造良好环境。
对组织中即兴行为的早期研究来自于维克（Weick）和哈钦斯（Hutchins），他们分别探讨了个人即兴和团队即兴是如何在紧急情况下发挥效用的。维克教授描述了曼恩峡谷（Mann Gulch）火灾中一个有经验的消防员道奇（Dodge）面对扑面而来的大火如何拯救自己生命的个人即兴行为：
大约在5：40分左右，道奇看见一条约7米高的巨大火龙以每分钟200米的移动速度向他们扑来。道奇立即对大家高喊：“丢弃工具！”然后他迅速引火烧出一块地，召唤其他人赶紧过来躲在此处烧过的灰烬中。然而，没有人听他的召唤，他的队友们既没有丢弃沉重的消防装备，也没有跑过来卧倒躲避火舌，相反，他们掉头奔跑。最后只有道奇和一名消防队员幸存，后者是因为侥幸跑过一条小桥从而躲过一劫，其余13人都被大火无情吞噬。
哈钦斯（Hutchins）则描述了在导航系统损坏的情况下全体船员如何实时开发出新的操作系统并最终到达目的地的团队即兴行为：
没有船员意识到他们的即兴行为，但是他们的集体行动确实使他们实现了目标。当时船上没有一个船员全盘了解他们新制定出的导航系统以及操作规程，他们只是凭借本能以及以往经验进行分工合作，最终让船安然无恙地驶進海港。他们都认为，当时的情形下任何一个人都无法做到这一点。
可见，无论是在个人还是团队层面，即兴都可被看作是一种行为能力，即尝试以新的方式面对问题或机会时自发采取的行动能力。这一界定至少包含以下几个层面的意思：一是即兴能力具有自发性和情境性，它是强调时间导向的“立即反应”，是在自发状态下根据情境由直觉指导的行为；二是即兴能力具有目的性和创造性，是创作和执行有意识的融合，是一种实时调整行为；三是团队即兴大于个人即兴之和，因为个人即兴的总合创造了一种团队即兴的系统。这意味着组织层次的即兴同样可以被看作是大规模的团队即兴。如果组织拥有重复可靠的即兴能力，就意味着它已经开发出促进各种即兴行为产生的例行性的做法。这对企业来说是非常有价值的，也是本文研究的重点所在。
在回答这个问题之前，我们首先要明确：第一，即兴能力不是天生的，而是一种“习得性”的能力，即该项能力是可以通过后天学习获得并提升的；第二，戏剧中的即兴表演完全可以应用到组织即兴能力开发中，尤其是即兴培训中。
即兴能力是一种学习能力
有关能力的研究文献大多提到了操作级、动态级和学习级这三种能力层级。温特（Winter）用数学比喻来区分这三种层级：（1）操作能力为零级能力，代表组织如何挣扎求生；（2）动态能力是一级能力，也是操作能力的直接结果，是指组织如何适应变化；（3）学习能力是二级能力，同时也是动态能力的直接结果，是指组织如何转型升级。操作能力是组织生存的基础，即组织提供标准化的产品和服务以满足同一客户群体的需求。动态能力是指组织改变原有运营方式以适应动态环境的能力，其中最重要的是解决问题的能力，即面对动态环境组织如何发展的问题。学习能力是最终的二级能力，也指通过经验积累、知识整合等创建和改变一级的动态能力。
赫尔法特（Helfat）和温特认为这三种层级的能力不存在清晰严格的界限划分，事实上某些能力兼具这三种属性，即兴就是其中的典型代表。在操作层面上，当个人或团队遇到意想不到的问题或机会时，他们能够在不改变目前流程、产品和方法的情况下，实时提供“救火队员式”的解决方案。这种即兴解决方案的操作性极强，但只可能产生短期影响，不会永久改变组织或团队的运作规则。在动态层面上，个人或团队也可以即兴开发新的流程、方法和产品，这种新的东西很有可能被保留下来，成为组织或团队已有知识或经验的永久组成部分。在这种情况下，即兴改变了以往的运作方式，体现出强烈的动态性。最后，即兴也可以被看成一种学习能力，即一种隐藏在操作能力和动态能力背后的学习机制。在高速变化的环境中，动态能力通过原创设计、实时信息和实验等体验活动逐步形成。伊森瀚特（Eisenhardt）认为，在创业过程中年轻的企业由于缺乏惯例，必须依靠即兴和边干边学的方式开发自己的动态能力。所以即兴的学习机制本身就在一定程度上具有系统化和模式化的特征，也是一种动态能力。
既然即兴可以被视为一种隐藏在操作能力和动态能力背后的学习能力，这就意味着即兴能力是一种后天“习得性”的能力，这为后文的即兴培训提供了坚实的理论依据，即组织完全可以通过种种方式方法培养或提升员工的即兴能力。
始于剧场的即兴能力培训
戏剧中的即兴是一种表演方式，演员没有剧本，只是使用预先设定好的角色演出一个高度概括的剧情线；演员们临场发挥并设置场景细节，还要把这些临场对话和场景细节与演出地区结合起来。最著名的即兴剧场是指南针剧团，它是由戏剧治疗大师史波林（Spolin）创建。史波林的初衷是把剧场游戏用于心理治疗，帮助那些社会地位低下的年轻人开发社交技能并提升自尊。后来，她扩大了剧场游戏的应用范围，在剧场内建立了即兴培训中心，专门用来帮助演员提高表演能力。之后，很多即兴剧场纷纷涌现，培养出了大量的即兴演员和制作人。 组织中的即兴能力培训在很大程度上来自于戏剧表演。比起戏剧即兴，爵士即兴需要更为专业的音乐知识（例如弦、旋律、音调和节奏等概念）；而戏剧中的即兴要素几乎与组织日常工作中的即兴要素完全相同，比如语言线索，以及手势、姿势、面部表情和形体动作等非语言特征，而这些都是人际交往中的基本要素。因此，戏剧即兴中使用的语言和非语言要素等都可以迁移和转化到工作场所中，组织中的任何人都能够体验并学习这些表演经验。
即兴意识的培训
帕罗（Pavlou）发现，信息技术（IT）企业的员工首先要有即兴意识，即意识到他们必须经常处于自发状态，才能在紧急情况下迅速采取行动。史波林相信“每个人都能表演，每个人也能即兴”。她用自身教授剧场游戏的经历验证了这句话。她发现不仅演员能够即兴表演，连儿童和在社区工作的不识字的移民也能即兴。个人能够通过学习变得更有自发性和创造性。组织中进行即兴能力开发首先要真正理解什么是即兴，克罗森特别强调了这一点，他们认为“如果组织没有意识到即兴的必要性，或没有理解即兴应该包含什么内容，那它就没有即兴培训的动力”。
要开发正确的即兴意识，首先要认识到自发性不等于即兴。即兴能力并不是指那些与例行行为无关的临时性活动。温特明确地把即兴能力区别于临时性的问题解决，他认为后者是真正的“非模式”化，而即兴能力则以“模式化和经验化的行为”为基础，是一种“以创新的方式对模式和经验进行重组的微观行为倾向”。有效即兴的背后往往包含很多准备工作以及经验学习。维克教授在分析曼恩峡谷火灾的教训时就旗帜鲜明地指出：
消防队即兴失败是由于之前缺乏训练，想当然地认为曼恩峡谷的火情与一般的火情无异，故采用常规作业方式；而道奇做出的“丢弃消防装备”和“空地卧倒”的指令是他长期工作的经验总结，可惜消防队缺乏团队协作基础，道奇的权威性也没有建立起来。
第二，即兴不一定发生在紧急情境下。即兴能力的开发并不是针对某种特定情境，而是指人们要学会在任何情境下发挥即兴能力。尽管很多文献中的即兴研究都发生在时间紧迫从而引发自发行为的紧急情境中，但是即兴也会发生在日常情境中。例如，奥利科夫斯基（Orlikowski）描述了员工的日常即兴行为如何支持组织采用新技术进而引发渐进式变革：
当组织刚开始采用新的技术系统时，人们大多惊惶无措。随着对系统的熟悉，人们开始逐渐做出调整行为以适应标准化的操作流程，这时即兴就产生了。紧急情境下的即兴是一种激进式做法。组织中的即兴是一个连续统一体，并不特意区分渐进式和激进式。
第三，即兴并非总是导致积极的结果或更好的绩效。即兴从根本上说没有好坏之分，它可能是高度创新的，也可能是高度混乱的；即兴可能解决一个问题，也可能使它更加恶化。当即兴被看成是解决所有问题的万能方案时，管理者可能低估了创造一个支持即兴的环境的必要性。
即兴能力培训的基本原则：“是的，并且”
迄今为止，最经常被提到的剧场即兴原则是“是的，并且”（yes，and）。该原则要求每一个即兴表演者在舞台上接受、支持并改善，而不是否定搭档的想法。约翰史东（Johnstone）认为，“好的即兴演员之间看起来像有心灵感应一样，好像每件事情都是事先安排好的。这是因为他们接受了对方提出的所有东西。相反，阻碍对方观点的行为被看作一种攻击”。另外，那些被认为是错误的古怪想法也应该被验证并融入到场景中去；否则，即兴行为就会被打断，表演就会失去其内在一致性。好的演员即使面对意外也会做出建设性的反应，他们对发生在他们眼前的事情掌握主动权，并能提前进行部署。“是的，并且”原则使得演员在即兴发挥时有安全感，他们知道即使冒险也能得到对方的支持。例如，演员可能以下列台词开始一段场景：
“我多希望我带了雨伞，看情形雨还不会停”，即兴表演者如果不遵循“是的，并且”这一原则可能就会回应以“没有下雨，这是沙漠，傻瓜”，这种回答会使演出中断。牢记“是的，并且”原则的即兴表演者会说“我们都淋湿了，但是我会让你温暖”，这种回答既接收了下雨的事实（是的），又为场景增添了有关两人关系的新的信息（并且）。
在组织应用中，科皮特（Koppett）曾分享了一个实践中的“是的，并且”案例，该案例描述了跳跳糖的发明过程，这是“是的，并且”原则促进研发人员即兴进而带来卓越的产品创新的典型事例：
联合食品公司正在为新糖果的生产集思广益。在一个头脑风暴会议上，有人提出了一个匪夷所思的观点“糖果应该会说话”，该观点虽被记录下来，但大多数人都认为荒谬从而没有理会。然而CEO却接受了这个观点。他与研发人员进一步探讨发现，如果把糖果外壳用二氧化碳包住，当放入水中时，一颗颗糖果就会爆炸，发出噼里啪啦的声音，糖果真的会“说话”了。由此，历史上最成功的新糖果之一跳跳糖问世了。
艾达（Aidan）和斯蒂芬（Stephen）以欧洲三家航空公司新雇佣的客舱服务人员为对象，研究了“是的，并且”原则在其入职培训中的应用及其影响。该培训分为两个阶段，第一阶段让受训者意识到即兴能力的重要性并自愿参与培训；第二阶段受训者在专业表演教师的指导下按照“是的，并且”原则做剧场游戏，但之前必须经过观察、倾听和团队建设等热身练习；最后受训者要接受未来职业生涯可能遭遇的常规或非常规事件的情境训练。结果表明，“是的，并且”原则能够提高受训者在面对意外状况时的自信心和舒适感，提升处理突发事件的有效性和应变能力。 即兴能力培训的主体内容
在确定了即兴培训的基本原则之后，我们要解决的问题是培训什么、培训从哪几个方面着手？为回答这一问题，必须首先清楚即兴能力开发的目的在于那些与即兴过程相关的能力，如开发倾听和沟通技能、特定背景的专业知识、使组织成员走出舒适圈的愿景和氛围，以及促进责任共担的技巧等，这些能力能够增加即兴行为的发生频率。薇拉和克罗森关于团队即兴与创新绩效的研究验证了上述观点，她们实施的即兴培训侧重创造性、自发性、专业知识以及团队合作的质量。研究人员通常把即兴能力培训的主体内容分为三类：任务技能、自我技能和人际技能。
任务技能。任务技能即指那些为完成特定的工作任务而使用的技能，不包含与他人的相互作用或自我管理。任务技能培训与工作岗位直接相关，需要有详尽清晰的工作说明书。一般采用在岗形式，由一位资深员工充当“导师”，受训者模仿“导师”以及完成“导师”交代下来的各种具体任务。
自我技能。自我技能是指自我管理的能力，即能够进行自我意识、情绪恢复和自我控制的能力。它和情绪智力相关联，但其内涵更加丰富，还包括注意力、创造力、灵活性、自发性、自信心和乐趣等等。注意力培训是指学习工作场所如何高度集中注意力，这实际上是即兴培训的现场感，在现场一直关注对方当下的想法和感受。做到这一点并不容易，可以通过模拟工作场景、设置时间期限和任务目标等方式进行。创造力和灵活性培训符合即兴的基本特征，可以在专业教师的指导下遵循“是的，并且”原则做情境练习。自发性培训能够使人们摆脱已有的束缚，提高工作场所的创造力。自信心是所有创造性和合作性行为的基础，可以通过人格训练、心理调适等方法提升，同时建立支持性的工作氛围。乐趣在组织培训中一直不被看重，其实它是增加情感投入、提升注意力和学习效果的关键因素。舞台上的表演者只有自身感到乐趣才可能使观众也感到乐趣，最终带来一场吸引人的演出。专注是乐趣产生的前提，“是的，并且”这一剧场游戏形式本身就能带来乐趣感。
人际技能。人际技能和自我技能紧密相关，只有拥有强烈的自我管理能力，才有可能联系、影响和团结他人。霍根（Hogan）等认为一个人际技能强大的人“看起来会很有魅力、坦然自若、擅与人共处、亲和力好并且值得交往”。即兴中的人际技能培训强调合作性，因为剧场即兴必须是高度合作的，“是的，并且”原则要求搭档必须接受并延展对方的观点，不论该观点多么匪夷所思，否则表演就会中断。集体即兴超过个人即兴之和，就是团队成员密切相互作用的结果。合作性训练的方式有很多种，最为常见的是体验式培训，即通过成员的体验、分享、交流、整合和应用，最终实现挑战自我、建设团队的目的。
上文已述，即兴本身没有好坏之分，它也并非总是带来积极的结果或是更高的绩效。即兴发挥作用的前提条件是一个支持性的组织环境。管理者应该如何为员工的有效即兴创造一个安全支持性的环境？本文尝试从戏剧即兴中的实验文化和爵士即兴中的最小结构两个方面给出答案。
实验文化与即兴能力开发
实验文化来自于戏剧即兴的“是的，并且”原则，薇拉和克罗森曾建议那些对创新感兴趣的组织把这一原则作为组织文化的一种规范。这意味着组织文化应该鼓励创新、容忍错误，即建立一种实验文化氛围（experimental culture），以便开发即兴能力。需要注意的是，这种错误是“有能力的”错误——即那些来自新想法而不是简单执行的错误。
薇拉和克罗森认为在这种文化氛围下，组织成员面对新事物时，他们知晓他们能够承担风险，因为他们的即兴努力会获得其他人的支持。库尼亚（Cunha）等认为，鼓励行动、反对深思熟虑的实验文化应该作为理解和应对现实中不确定性的方法。实验文化同样也能促进创新，当组织或团队成员感知到的环境是无威胁的和宽容的，他们会采取冒险行为并尝试新方案，即兴行为就会自然而然产生。
实验文化不仅促进员工即兴能力的运用，也为即兴的成功运用提供了时间、人力和金钱等方面的资源支持。如果从中长期来看的话，即兴的多重迭代可能导致积极后果。例如，寻求创新的企业能够接受90%的失败率，只为10%的成功可能买单，但他们愿意从失败中学习。当即兴发生时，实验文化会促进并支持各种错误，因为错误往往来自于新观点的产生而非执行。相反，如果即兴发生在非实验性的文化中，它有可能被抑制或终止，即兴带来的错误会被惩罚而不是被接纳。3M公司便利贴的发明就是实验文化的佐证，正如弗莱（Fry）写道：
一个研发人员的错誤被另一个研发人员以“是的，并且”的方式沿袭下来，后者认为这种“看似失败的粘合剂”能够防止他在唱诗班歌本中夹着的小纸条掉出来，并且不会把书粘坏。整个公司允许研发人员利用一部分上班时间和公司资源开发自己感兴趣的东西，哪怕这种发明创造在当时看起来没什么用处。
克罗森同时也认为，较高水平的实验文化往往需要界定实验的边界。这些边界包括“谁来做？做什么？用什么方法？”等问题，需要与领导者事先充分沟通；否则领导者可能担心如果进行充分授权，他会失去对下属和任务的整体控制。
最小结构与即兴能力开发
最小结构来源于爵士即兴。与其他音乐形式不同，爵士乐没有曲目和指挥，完全随心所欲，因此节奏复杂、和旋多变。海切（Hatch）认为爵士演奏就是即兴发挥，表演者一方面不受曲目限制，但另一方面也要遵循一套大家心知肚明的规则或原则，他称之为“最小结构”。帕斯姆（Pasmore）认为“爵士乐具备一种使用最少束缚带来最大灵活性的特性”。伊森瀚特（Eisenhardt）把这种最少束缚称之为“半结构”。
无论是“最小结构”还是“半结构”，维克认为其最大的价值在于它能“抑制混乱，带来有效的行为后果”。正如艾森伯格（Eisenberg）所说，“爵士演奏只有在无规则和规定角色的条件下才可能实现，是一种以复杂方式进行的最少的组织活动和意图创作活动”；另一方面，研究者也认为爵士演奏的无规则意味着一个混乱的任务环境，这种混乱来自于音乐创作的动态过程。因此，只有最小结构才能既释放表演者的创造力，同时阐明创作和协作的特定方式，爵士演奏的混乱才得以抑制。 这一看似矛盾的结论可以用梅耶（Meyer）和罗万（Rowan）的制度理论来解释，医院和学校都有非常清晰严格的管理规则，然而那里的专业人员却拥有如何完成任务的高度自由，这是因为专业人员获得了信任，他们能在被信任的环境下实验和创新。
如何构建最小结构的组织环境，管理者面临的挑战就是要既提供自主性，同时也避免混乱；既允许自由，同时也确保组织成员不逾越底线。我们可以借鉴薇拉和纳曼尼奇（Nemanich）的观点，从目标清晰性和自主性两个方面构建最小结构，其中目标清晰性是指为个人或团队确定清晰具体的目标，自主性则允许他们在无需获得管理层同意的前提下进行尝试。也可以借鉴伊森瀚特的观点，从自由与控制两方面入手，组织环境在宏观上具有标准化和惯例特征（控制），在微观上具有操作性特征（自由），他们认为后者可以理解为创新的自主性及团队的自治性：
虽然最小结构被看成是预期后果的基本前提条件和指导原则，但是管理者也可以把它解释成他们希望对创新过程保持多大程度的控制，允许团队有多大的自主权，以及让团队成员在哪个阶段起带头作用。
即兴不仅是一种行为表现，更重要的它是一种面对问题或机会时自发采取创新行为的能力。这种能力一方面可以通过组织培训获取并提升，另一方面，由于该能力具有一定的潜在性和隐藏性，需要组织创造一个安全支持的环境才能被激发出來。本文借鉴了戏剧即兴和爵士即兴的基本原则和场景模式，提出组织即兴能力培训的“是的，并且”原则，并从构建实验文化和最小结构两个角度提出激发即兴能力的建议。这对于国内企业的管理者来说，可能具有重要的实践意义：
首先，即兴能力是可以通过学习获得的，因此如何设计即兴培训体系，包括即兴意识的课堂培训以及常规或非常规情境下的模拟训练等方法，即兴培训效果的评估设计等，都应该成为管理者重点思考的内容，而目前这方面的培训几乎为零。
第二，即兴能力是可以被引导并激发的，构建实验文化和实行最小结构有利于即兴发挥，但要求绩效和薪酬管理体系的重新设计，短期的业绩和结果导向需要被摒弃。
值得注意的是，由于国内企业普遍关注层级和权力，即使员工本人对实验文化和最小结构的接受程度也不高，依然习惯请示和汇报，对犯错误始终小心翼翼；管理者也不鼓励员工在没有证据支撑的情况下尝试新东西，并拒绝承担风险。因此国内企业对组织即兴能力的开发依然任重道远。
本文的目的在于探讨组织中的即兴能力开发，首先验证了即兴的“习得性”特征，这为即兴培训提供了理论依据；然后借鉴了戏剧即兴的表演原则，构建了即兴能力培训的基本体系框架，包括即兴意识培训、即兴能力培训的原则和主体内容；最后从组织角度提出如何为员工即兴能力的发挥创造良好环境。
组织中的即兴能力
对组织中即兴行为的早期研究来自于维克（Weick）和哈钦斯（Hutchins），他们分别探讨了个人即兴和团队即兴是如何在紧急情况下发挥效用的。维克教授描述了曼恩峡谷（Mann Gulch）火灾中一个有经验的消防员道奇（Dodge）面对扑面而来的大火如何拯救自己生命的个人即兴行为：
大约在5：40分左右，道奇看见一条约7米高的巨大火龙以每分钟200米的移动速度向他们扑来。道奇立即对大家高喊：“丢弃工具！”然后他迅速引火烧出一块地，召唤其他人赶紧过来躲在此处烧过的灰烬中。然而，没有人听他的召唤，他的队友们既没有丢弃沉重的消防装备，也没有跑过来卧倒躲避火舌，相反，他们掉头奔跑。最后只有道奇和一名消防队员幸存，后者是因为侥幸跑过一条小桥从而躲过一劫，其余13人都被大火无情吞噬。
哈钦斯（Hutchins）则描述了在导航系统损坏的情况下全体船员如何实时开发出新的操作系统并最终到达目的地的团队即兴行为：
没有船员意识到他们的即兴行为，但是他们的集体行动确实使他们实现了目标。当时船上没有一个船员全盘了解他们新制定出的导航系统以及操作规程，他们只是凭借本能以及以往经验进行分工合作，最终让船安然无恙地驶進海港。他们都认为，当时的情形下任何一个人都无法做到这一点。
可见，无论是在个人还是团队层面，即兴都可被看作是一种行为能力，即尝试以新的方式面对问题或机会时自发采取的行动能力。这一界定至少包含以下几个层面的意思：一是即兴能力具有自发性和情境性，它是强调时间导向的“立即反应”，是在自发状态下根据情境由直觉指导的行为；二是即兴能力具有目的性和创造性，是创作和执行有意识的融合，是一种实时调整行为；三是团队即兴大于个人即兴之和，因为个人即兴的总合创造了一种团队即兴的系统。这意味着组织层次的即兴同样可以被看作是大规模的团队即兴。如果组织拥有重复可靠的即兴能力，就意味着它已经开发出促进各种即兴行为产生的例行性的做法。这对企业来说是非常有价值的，也是本文研究的重点所在。
组织如何开发即兴能力
在回答这个问题之前，我们首先要明确：第一，即兴能力不是天生的，而是一种“习得性”的能力，即该项能力是可以通过后天学习获得并提升的；第二，戏剧中的即兴表演完全可以应用到组织即兴能力开发中，尤其是即兴培训中。
即兴能力是一种学习能力
有关能力的研究文献大多提到了操作级、动态级和学习级这三种能力层级。温特（Winter）用数学比喻来区分这三种层级：（1）操作能力为零级能力，代表组织如何挣扎求生；（2）动态能力是一级能力，也是操作能力的直接结果，是指组织如何适应变化；（3）学习能力是二级能力，同时也是动态能力的直接结果，是指组织如何转型升级。操作能力是组织生存的基础，即组织提供标准化的产品和服务以满足同一客户群体的需求。动态能力是指组织改变原有运营方式以适应动态环境的能力，其中最重要的是解决问题的能力，即面对动态环境组织如何发展的问题。学习能力是最终的二级能力，也指通过经验积累、知识整合等创建和改变一级的动态能力。
赫尔法特（Helfat）和温特认为这三种层级的能力不存在清晰严格的界限划分，事实上某些能力兼具这三种属性，即兴就是其中的典型代表。在操作层面上，当个人或团队遇到意想不到的问题或机会时，他们能够在不改变目前流程、产品和方法的情况下，实时提供“救火队员式”的解决方案。这种即兴解决方案的操作性极强，但只可能产生短期影响，不会永久改变组织或团队的运作规则。在动态层面上，个人或团队也可以即兴开发新的流程、方法和产品，这种新的东西很有可能被保留下来，成为组织或团队已有知识或经验的永久组成部分。在这种情况下，即兴改变了以往的运作方式，体现出强烈的动态性。最后，即兴也可以被看成一种学习能力，即一种隐藏在操作能力和动态能力背后的学习机制。在高速变化的环境中，动态能力通过原创设计、实时信息和实验等体验活动逐步形成。伊森瀚特（Eisenhardt）认为，在创业过程中年轻的企业由于缺乏惯例，必须依靠即兴和边干边学的方式开发自己的动态能力。所以即兴的学习机制本身就在一定程度上具有系统化和模式化的特征，也是一种动态能力。
既然即兴可以被视为一种隐藏在操作能力和动态能力背后的学习能力，这就意味着即兴能力是一种后天“习得性”的能力，这为后文的即兴培训提供了坚实的理论依据，即组织完全可以通过种种方式方法培养或提升员工的即兴能力。
始于剧场的即兴能力培训
戏剧中的即兴是一种表演方式，演员没有剧本，只是使用预先设定好的角色演出一个高度概括的剧情线；演员们临场发挥并设置场景细节，还要把这些临场对话和场景细节与演出地区结合起来。最著名的即兴剧场是指南针剧团，它是由戏剧治疗大师史波林（Spolin）创建。史波林的初衷是把剧场游戏用于心理治疗，帮助那些社会地位低下的年轻人开发社交技能并提升自尊。后来，她扩大了剧场游戏的应用范围，在剧场内建立了即兴培训中心，专门用来帮助演员提高表演能力。之后，很多即兴剧场纷纷涌现，培养出了大量的即兴演员和制作人。 组织中的即兴能力培训在很大程度上来自于戏剧表演。比起戏剧即兴，爵士即兴需要更为专业的音乐知识（例如弦、旋律、音调和节奏等概念）；而戏剧中的即兴要素几乎与组织日常工作中的即兴要素完全相同，比如语言线索，以及手势、姿势、面部表情和形体动作等非语言特征，而这些都是人际交往中的基本要素。因此，戏剧即兴中使用的语言和非语言要素等都可以迁移和转化到工作场所中，组织中的任何人都能够体验并学习这些表演经验。
即兴意识的培训
帕罗（Pavlou）发现，信息技术（IT）企业的员工首先要有即兴意识，即意识到他们必须经常处于自发状态，才能在紧急情况下迅速采取行动。史波林相信“每个人都能表演，每个人也能即兴”。她用自身教授剧场游戏的经历验证了这句话。她发现不仅演员能够即兴表演，连儿童和在社区工作的不识字的移民也能即兴。个人能够通过学习变得更有自发性和创造性。组织中进行即兴能力开发首先要真正理解什么是即兴，克罗森特别强调了这一点，他们认为“如果组织没有意识到即兴的必要性，或没有理解即兴应该包含什么内容，那它就没有即兴培训的动力”。
要开发正确的即兴意识，首先要认识到自发性不等于即兴。即兴能力并不是指那些与例行行为无关的临时性活动。温特明确地把即兴能力区别于临时性的问题解决，他认为后者是真正的“非模式”化，而即兴能力则以“模式化和经验化的行为”为基础，是一种“以创新的方式对模式和经验进行重组的微观行为倾向”。有效即兴的背后往往包含很多准备工作以及经验学习。维克教授在分析曼恩峡谷火灾的教训时就旗帜鲜明地指出：
消防队即兴失败是由于之前缺乏训练，想当然地认为曼恩峡谷的火情与一般的火情无异，故采用常规作业方式；而道奇做出的“丢弃消防装备”和“空地卧倒”的指令是他长期工作的经验总结，可惜消防队缺乏团队协作基础，道奇的权威性也没有建立起来。
第二，即兴不一定发生在紧急情境下。即兴能力的开发并不是针对某种特定情境，而是指人们要学会在任何情境下发挥即兴能力。尽管很多文献中的即兴研究都发生在时间紧迫从而引发自发行为的紧急情境中，但是即兴也会发生在日常情境中。例如，奥利科夫斯基（Orlikowski）描述了员工的日常即兴行为如何支持组织采用新技术进而引发渐进式变革：
即興能力则以“模式化和经验化的行为”为基础，是一种“以创新的方式对模式和经验进行重组的微观行为倾向”。有效即兴的背后往往包含很多准备工作以及经验学习。
当组织刚开始采用新的技术系统时，人们大多惊惶无措。随着对系统的熟悉，人们开始逐渐做出调整行为以适应标准化的操作流程，这时即兴就产生了。紧急情境下的即兴是一种激进式做法。组织中的即兴是一个连续统一体，并不特意区分渐进式和激进式。
第三，即兴并非总是导致积极的结果或更好的绩效。即兴从根本上说没有好坏之分，它可能是高度创新的，也可能是高度混乱的；即兴可能解决一个问题，也可能使它更加恶化。当即兴被看成是解决所有问题的万能方案时，管理者可能低估了创造一个支持即兴的环境的必要性。
即兴能力培训的基本原则：“是的，并且”
迄今为止，最经常被提到的剧场即兴原则是“是的，并且”（yes，and）。该原则要求每一个即兴表演者在舞台上接受、支持并改善，而不是否定搭档的想法。约翰史东（Johnstone）认为，“好的即兴演员之间看起来像有心灵感应一样，好像每件事情都是事先安排好的。这是因为他们接受了对方提出的所有东西。相反，阻碍对方观点的行为被看作一种攻击”。另外，那些被认为是错误的古怪想法也应该被验证并融入到场景中去；否则，即兴行为就会被打断，表演就会失去其内在一致性。好的演员即使面对意外也会做出建设性的反应，他们对发生在他们眼前的事情掌握主动权，并能提前进行部署。“是的，并且”原则使得演员在即兴发挥时有安全感，他们知道即使冒险也能得到对方的支持。例如，演员可能以下列台词开始一段场景：
“我多希望我带了雨伞，看情形雨还不会停”，即兴表演者如果不遵循“是的，并且”这一原则可能就会回应以“没有下雨，这是沙漠，傻瓜”，这种回答会使演出中断。牢记“是的，并且”原则的即兴表演者会说“我们都淋湿了，但是我会让你温暖”，这种回答既接收了下雨的事实（是的），又为场景增添了有关两人关系的新的信息（并且）。
在组织应用中，科皮特（Koppett）曾分享了一个实践中的“是的，并且”案例，该案例描述了跳跳糖的发明过程，这是“是的，并且”原则促进研发人员即兴进而带来卓越的产品创新的典型事例：
联合食品公司正在为新糖果的生产集思广益。在一个头脑风暴会议上，有人提出了一个匪夷所思的观点“糖果应该会说话”，该观点虽被记录下来，但大多数人都认为荒谬从而没有理会。然而CEO却接受了这个观点。他与研发人员进一步探讨发现，如果把糖果外壳用二氧化碳包住，当放入水中时，一颗颗糖果就会爆炸，发出噼里啪啦的声音，糖果真的会“说话”了。由此，历史上最成功的新糖果之一跳跳糖问世了。
艾达（Aidan）和斯蒂芬（Stephen）以欧洲三家航空公司新雇佣的客舱服务人员为对象，研究了“是的，并且”原则在其入职培训中的应用及其影响。该培训分为两个阶段，第一阶段让受训者意识到即兴能力的重要性并自愿参与培训；第二阶段受训者在专业表演教师的指导下按照“是的，并且”原则做剧场游戏，但之前必须经过观察、倾听和团队建设等热身练习；最后受训者要接受未来职业生涯可能遭遇的常规或非常规事件的情境训练。结果表明，“是的，并且”原则能够提高受训者在面对意外状况时的自信心和舒适感，提升处理突发事件的有效性和应变能力。 即兴能力培训的主体内容
在确定了即兴培训的基本原则之后，我们要解决的问题是培训什么、培训从哪几个方面着手？为回答这一问题，必须首先清楚即兴能力开发的目的在于那些与即兴过程相关的能力，如开发倾听和沟通技能、特定背景的专业知识、使组织成员走出舒适圈的愿景和氛围，以及促进责任共担的技巧等，这些能力能够增加即兴行为的发生频率。薇拉和克罗森关于团队即兴与创新绩效的研究验证了上述观点，她们实施的即兴培训侧重创造性、自发性、专业知识以及团队合作的质量。研究人员通常把即兴能力培训的主体内容分为三类：任务技能、自我技能和人际技能。
任务技能。任务技能即指那些为完成特定的工作任务而使用的技能，不包含与他人的相互作用或自我管理。任务技能培训与工作岗位直接相关，需要有详尽清晰的工作说明书。一般采用在岗形式，由一位资深员工充当“导师”，受训者模仿“导师”以及完成“导师”交代下来的各种具体任务。
自我技能。自我技能是指自我管理的能力，即能够进行自我意识、情绪恢复和自我控制的能力。它和情绪智力相关联，但其内涵更加丰富，还包括注意力、创造力、灵活性、自发性、自信心和乐趣等等。注意力培训是指学习工作场所如何高度集中注意力，这实际上是即兴培训的现场感，在现场一直关注对方当下的想法和感受。做到这一点并不容易，可以通过模拟工作场景、设置时间期限和任务目标等方式进行。创造力和灵活性培训符合即兴的基本特征，可以在专业教师的指导下遵循“是的，并且”原则做情境练习。自发性培训能够使人们摆脱已有的束缚，提高工作场所的创造力。自信心是所有创造性和合作性行为的基础，可以通过人格训练、心理调适等方法提升，同时建立支持性的工作氛围。乐趣在组织培训中一直不被看重，其实它是增加情感投入、提升注意力和学习效果的关键因素。舞台上的表演者只有自身感到乐趣才可能使观众也感到乐趣，最终带来一场吸引人的演出。专注是乐趣产生的前提，“是的，并且”这一剧场游戏形式本身就能带来乐趣感。
人际技能。人际技能和自我技能紧密相关，只有拥有强烈的自我管理能力，才有可能联系、影响和团结他人。霍根（Hogan）等认为一个人际技能强大的人“看起来会很有魅力、坦然自若、擅与人共处、亲和力好并且值得交往”。即兴中的人际技能培训强调合作性，因为剧场即兴必须是高度合作的，“是的，并且”原则要求搭档必须接受并延展对方的观点，不论该观点多么匪夷所思，否则表演就会中断。集体即兴超过个人即兴之和，就是团队成员密切相互作用的结果。合作性训练的方式有很多种，最为常见的是体验式培训，即通过成员的体验、分享、交流、整合和应用，最终实现挑战自我、建设团队的目的。
为即兴能力开发创造支持性的组织环境
上文已述，即兴本身没有好坏之分，它也并非总是带来积极的结果或是更高的绩效。即兴发挥作用的前提条件是一个支持性的组织环境。管理者应该如何为员工的有效即兴创造一个安全支持性的环境？本文尝试从戏剧即兴中的实验文化和爵士即兴中的最小结构两个方面给出答案。
实验文化能促进创新，当组织或团队成员感知到的环境是无威胁的和宽容的，他们会采取冒险行为并尝试新方案，即兴行为就会自然而然产生。
实验文化与即兴能力开发
实验文化来自于戏剧即兴的“是的，并且”原则，薇拉和克罗森曾建议那些对创新感兴趣的组织把这一原则作为组织文化的一种规范。这意味着组织文化应该鼓励创新、容忍错误，即建立一种实验文化氛围（experimental culture），以便开发即兴能力。需要注意的是，这种错误是“有能力的”错误——即那些来自新想法而不是简单执行的错误。
薇拉和克罗森认为在这种文化氛围下，组织成员面对新事物时，他们知晓他们能够承担风险，因为他们的即兴努力会获得其他人的支持。库尼亚（Cunha）等认为，鼓励行动、反对深思熟虑的实验文化应该作为理解和应对现实中不确定性的方法。实验文化同样也能促进创新，当组织或团队成员感知到的环境是无威胁的和宽容的，他们会采取冒险行为并尝试新方案，即兴行为就会自然而然产生。
实验文化不仅促进员工即兴能力的运用，也为即兴的成功运用提供了时间、人力和金钱等方面的资源支持。如果从中长期来看的话，即兴的多重迭代可能导致积极后果。例如，寻求创新的企业能够接受90%的失败率，只为10%的成功可能买单，但他们愿意从失败中学习。当即兴发生时，实验文化会促进并支持各种错误，因为错误往往来自于新观点的产生而非执行。相反，如果即兴发生在非实验性的文化中，它有可能被抑制或终止，即兴带来的错误会被惩罚而不是被接纳。3M公司便利贴的发明就是实验文化的佐证，正如弗莱（Fry）写道：
一个研发人员的错誤被另一个研发人员以“是的，并且”的方式沿袭下来，后者认为这种“看似失败的粘合剂”能够防止他在唱诗班歌本中夹着的小纸条掉出来，并且不会把书粘坏。整个公司允许研发人员利用一部分上班时间和公司资源开发自己感兴趣的东西，哪怕这种发明创造在当时看起来没什么用处。
克罗森同时也认为，较高水平的实验文化往往需要界定实验的边界。这些边界包括“谁来做？做什么？用什么方法？”等问题，需要与领导者事先充分沟通；否则领导者可能担心如果进行充分授权，他会失去对下属和任务的整体控制。
最小结构与即兴能力开发
最小结构来源于爵士即兴。与其他音乐形式不同，爵士乐没有曲目和指挥，完全随心所欲，因此节奏复杂、和旋多变。海切（Hatch）认为爵士演奏就是即兴发挥，表演者一方面不受曲目限制，但另一方面也要遵循一套大家心知肚明的规则或原则，他称之为“最小结构”。帕斯姆（Pasmore）认为“爵士乐具备一种使用最少束缚带来最大灵活性的特性”。伊森瀚特（Eisenhardt）把这种最少束缚称之为“半结构”。
无论是“最小结构”还是“半结构”，维克认为其最大的价值在于它能“抑制混乱，带来有效的行为后果”。正如艾森伯格（Eisenberg）所说，“爵士演奏只有在无规则和规定角色的条件下才可能实现，是一种以复杂方式进行的最少的组织活动和意图创作活动”；另一方面，研究者也认为爵士演奏的无规则意味着一个混乱的任务环境，这种混乱来自于音乐创作的动态过程。因此，只有最小结构才能既释放表演者的创造力，同时阐明创作和协作的特定方式，爵士演奏的混乱才得以抑制。 这一看似矛盾的结论可以用梅耶（Meyer）和罗万（Rowan）的制度理论来解释，医院和学校都有非常清晰严格的管理规则，然而那里的专业人员却拥有如何完成任务的高度自由，这是因为专业人员获得了信任，他们能在被信任的环境下实验和创新。
如何构建最小结构的组织环境，管理者面临的挑战就是要既提供自主性，同时也避免混乱；既允许自由，同时也确保组织成员不逾越底线。我们可以借鉴薇拉和纳曼尼奇（Nemanich）的观点，从目标清晰性和自主性两个方面构建最小结构，其中目标清晰性是指为个人或团队确定清晰具体的目标，自主性则允许他们在无需获得管理层同意的前提下进行尝试。也可以借鉴伊森瀚特的观点，从自由与控制两方面入手，组织环境在宏观上具有标准化和惯例特征（控制），在微观上具有操作性特征（自由），他们认为后者可以理解为创新的自主性及团队的自治性：
虽然最小结构被看成是预期后果的基本前提条件和指导原则，但是管理者也可以把它解释成他们希望对创新过程保持多大程度的控制，允许团队有多大的自主权，以及让团队成员在哪个阶段起带头作用。
对中国企业的启示
即兴不仅是一种行为表现，更重要的它是一种面对问题或机会时自发采取创新行为的能力。这种能力一方面可以通过组织培训获取并提升，另一方面，由于该能力具有一定的潜在性和隐藏性，需要组织创造一个安全支持的环境才能被激发出來。本文借鉴了戏剧即兴和爵士即兴的基本原则和场景模式，提出组织即兴能力培训的“是的，并且”原则，并从构建实验文化和最小结构两个角度提出激发即兴能力的建议。这对于国内企业的管理者来说，可能具有重要的实践意义：
首先，即兴能力是可以通过学习获得的，因此如何设计即兴培训体系，包括即兴意识的课堂培训以及常规或非常规情境下的模拟训练等方法，即兴培训效果的评估设计等，都应该成为管理者重点思考的内容，而目前这方面的培训几乎为零。
第二，即兴能力是可以被引导并激发的，构建实验文化和实行最小结构有利于即兴发挥，但要求绩效和薪酬管理体系的重新设计，短期的业绩和结果导向需要被摒弃。
值得注意的是，由于国内企业普遍关注层级和权力，即使员工本人对实验文化和最小结构的接受程度也不高，依然习惯请示和汇报，对犯错误始终小心翼翼；管理者也不鼓励员工在没有证据支撑的情况下尝试新东西，并拒绝承担风险。因此国内企业对组织即兴能力的开发依然任重道远。