企业文化系统变革是最近比较流行的提法,我曾经一度困惑过,到底什么是企业文化系统变革?系统变革最关键的节点是什么?系统变革是怎样发生的?在这里我想谈谈经过学习、实践、思考后的一些粗浅看法。
　　Ken Wilber在《万物简史》中给出了一个“四象限理论”(见图1),用以描述世界发展的模式,认为世界的发展源于个体和群体,内部思维和外部行为之间的相互影响和推动。以个体、群体为一个纬度,内部、外部为一个纬度,分成了四个象限。并认为这四个象限是相互关联的,它们之间相互作用,相互决定,既是其他象限的原因,又是其他象限的结果。
　　大家一定觉得这个图形很熟悉,是的,从图形上看和奎因的“竞争性文化价值模型”十分相似,但是它们有着本质的区别。“竞争性文化价值模型”是从“工作方式”和“工作内容”两个纬度来分析企业的价值导向,而KenWilber的四象限图是从意识发展的角度,探讨个体与群体、心理与行为之间的相互影响关系的。因此,四象限理论对于企业内的个体行为、组织行为转变有着更加直接的指导意义。
　　从四象限理论我们可以看出,一个企业要实现真正意义上的转变,必定包含从个体到群体、从心理到行为(具体点说,就是个体的心理状态、个体行为的外在表现、群体共享的价值理念、群体行为的外在表现)的各个方面的变化。这种四个象限的联动以及相互影响不断发展的状态,称之为系统变革。
　　从理论上讲,一个企业要进行系统变革大约要经历如下四个环节(顺序不分先后):
　　1、理念融合。员工和组织共享价值理念,拥有共同的使命、愿景和核心价值观。
　　2、个体统合。价值理念在员工意识中的共享,以及每个员工意识和行为的统合。
　　3、组织统合。价值理念新在日织结构管理制度:运作流程呈中的共享和体现。
　　4、行为融合。员工和组织在行动上不断契合,团队协作和集体决策能力不断提升
　　这可以用下面的图来表示;这里所提到的各个环节是相通的,关于理念和行为转换的区分不可能十分严格,本文中的相关表述是为了让大家理解和便于说明才作了一些划分和界定,在实际工作中要根据实际情况有所调整和取合。
　　至此,您可以看出企业的系统变革有多么复杂,如果您也愿意这样来理解系统变革,那么您就会用全新的标准来看待目前企业的文化建设现状,对于文化手册、文化深植到底应该怎样做就会有更清醒和清晰的认识。可能您也会跟我一样深感任重道远,还有那么多的工作在等着我们。
　　再来看看系统变革中的关键节点。既然系统变革是不断动态变化的,我们只能截取其中的一个片断来进行分析。为了方便起见,我们也要对四象限进行一定的简化。
　　四象限理论认为四个象限中的变化互为因果,没有先后的次序,然而从自觉、主动的文化变革角度来看,却是有先后、有重点地开展的。文化变革无论由领导发起还是由员工发起,文化变革都要由个体引起,逐步获得组织的认可,最终以组织行为的方式固定下来,并遗传下去。
　　发起者要推动四个象限的系统变革,首先要有清晰的价值观体系作为“理念融合”的基础。其次要营造支持和保证平台,主要针对员工和企业的意识层面展开,激发个体和组织遵循价值观体系倡导的意愿。最后要提升个体和组织的能力,主要针对员工和企业的行为层面展开,使得组织完成从思维方式到行为的转变,真正实现系统变革。
　　总结起来,系统变革的三个关键节点是“清晰价值观”、“激发意愿”和“提升能力”。用模型表示如下:
　　在此基础上,我们作进一步的简化,截取上面三个环节循环变化中的一个截面,以一个单一的线性变化单元进行深入分析,来探讨关键节点如何引领系统变革的发生。
　　我们把三个关键节点作为系统变革的三个基本阶段,每个阶段大概要经历3～4个步骤才能实现既定的变革目标。这样三个阶段、十个步骤就构成了如下简明扼要的系统变革的流程图。我们以某个企业的文化管理系统变革为例进行说明。
　　步骤1,文化评估。主要是利用访谈和问卷等调研方式对企业的文化现状和未来发展进行评估和分析。该企业采用的工具是奎因的“竞争性文化价值模型”以及“Q12”,分别从企业价值取向和员工敬业角度进行考量。在此基础上形成的《诊断评估报告》将是确定未来企业文化变革方向的依据。同时,在文化系统变革的过程中需要不断借助文化评估工具来清晰文化发展状况,因此这种文化评估将每年进行一次,虽然规模和范围会小一些,但是针对性会更强。
　　步骤2,形成文化体系。文化体系的梳理和提炼一定要基于历史,把握现在,面向未来,做好文化的传承和发扬。文化体系的形成过程也十分关键,只有让全体员工充分理解文化的内涵,明确现状文化和期望文化之间的差距,才能使得文化体系充分代表员工的集体智慧和共识。另外,作为理念融合的基础,文化体系的表述一定要清晰、明确,内容之间要相互支撑。企业员工能够很容易地推导出在该企业做人做事的原则和方法,很方便地使用文化体系作为自身意识和行为的指导。
　　


　　


　　


　　


　　步骤3,确定文化发展方向和目标。不仅要确定,还要在全企业范围对文化变革方向和内容的理解达成一致,使全体员工对文化现状、为什么要进行文化变革以及变革的方向形成充分的认识。这些是文化变革保持系统性的基础,必须要引起重视。在这个例子中,该企业的文化发展方向为“规范为基,拓新为向”。文化发展的目标是持续关注和提升与此相关的六个方面的工作。每个个人、部门和团队都要在此基础上发展和完善实现这些目标的措施和方法。
　　步骤4,文化宣贯。文化宣贯是一个涉及到企业中全体员工的大事情,其中不仅要有文化理念的宣导,还有各种形式的讨论和活动。利用“深植工具箱”中的工具让广大员工透彻理解文化内容、文化对行为的要求、文化演进方向等内容,最为重要的是培养广大员工的“文化管理思维”,了解和掌握文化管理的一些基本工具。
　　步骤5。形成管理共识。在文化宣贯之后,我们要尝试自觉运用文化管理工具看待和分析企业的管理现状,用文化给管理作减法,实现管理创新。在此之前首先要分层次地形成各级管理人员的管理共识。我们借助“文化转换工具箱1”中的工具帮助员工达成如下共识:对业务发展趋势和方式的共识、对核心能力的识别与培养的共识、对各个管理模块兼容性的共识、对本管理模块中运作方式的共识、对部门员工管理方式和方法的共识,等等。
　　步骤6,营造文化支持平台。这是保障员工能够按照价值倡导调整自身行为的关键,没有文化支持平台,员工对于文化倡导只能停留表面。文化支持平台的内容包括正式培训、非正式培训、教练式援助、行为实践、反馈和支持、制度流程保障等方面的内容。借助“文化转换工具箱2”中的工 具,可以在企业范围构建践行文化的平台和氖围,使员工的行为转变成为必然。
　　步骤7,组织统合与优化。在经过前面步骤的思考和行为调整的积淀后,需要对组织进行统合和优化,包括调整组织架构、优化组织中的系统和流程、完善制度等方面的内容。目的是使组织中的各个管理模块和环节都围绕着一个主题或者核心在运转,做到相互间的兼容与协调。这个部分的调整是很慎重的,但也是最重要的,可以使价值理念在组织中真正固化下来,甚至遗传下去。我们可以借助的工具不仅包括“文化转换工具箱3”中的工具,还有“管理工具箱”中的相关工具。
　　步骤8,个人能力发展框架。从这个步骤开始,文化管理关注的重点不再是价值理念的宣导,也不再是理念与员工行为、组织行为的融合,而是转到如何在价值理念下做的更好,解决的是“会不会干”的问题。针对价值理念与行为的要求,明确个人需要发展和改善的行为或者技能,开发出个人能力发展的阶梯图,引导员工在价值理念实践领域不断取得新的成就。这其中要借助人力资源管理中的能力素质模型、关键绩效考核指标等工具,还要借助“文化转换工具箱”中的工具。
　　步骤9,企业能力发展框架。文化管理范畴的企业能力主要包括“适应能力”和“遗传能力”两大范畴,以对外部的响应速度和产品、服务的一致性为特征。对照“企业能力发展框架图”,可以很清楚地看到企业能力所处的位置和需要提升的方向。对于企业而言,重要的是要寻找能力提升的路径和能力培养的方法。
　　步骤10,系统运作。是指员工和企业的理念与行为高度统一,成为运转灵活高效的运行系统。员工个体主动从企业全局的角度进行决策,个体决策和企业决策的偏差逐步缩小,决策效率和决策水平显著提升,有效面对日益激烈的外部竞争。系统运作以员工与组织之间行为能力的一致性和组织发展的连续性为特征,以组织文化强度来表征。同时,高效的系统运作无疑是建立在充分的信息共享基础上的。
　　三个阶段十个步骤基本可以向您展示系统变革的大致轮廓,但这些还停留在概念层面。具体的操作步骤以及那些工具箱里的工具,本文不再阐述。
　　文化管理没有捷径可走,系统变革更需要充分调动内外部资源、加上持之以恒才有可能成功。不过,纵观中外企业发展史,每一个取得系统变革胜利的企业都站上了一个崭新的高度,开拓了一方广阔的天空。所有对文化管理的付出和努力都是值得的。