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成本管理是企业重要的基础管理之一，是生产经营的“风向标”。近年来，市场的白热化竞争把“向管理要效益”推上了历史舞台，作为成本管理的重要组成部分，人工成本管理在提高企业人力资源竞争力水平方面的重要性日益凸显，也逐渐引起国有企业的重视。而开展人工成本对标升级攻关工作则为企业做好人工成本精细化管理奠定了坚实的基础。
对标升级攻关，一为对标，即：与先进行业（企业）开展可比性指标对比，例如产品质量、产量、售价、成本、利润等，从中找出差距和不足，找到努力方向;二为升级，即：在与先进行业（企业）对标后，根据找出的差距或不足，提升自己的指标级别，使之达到更高的水平;三为攻关，即：制定整改方案，通过投入人力、物力、财力攻克难关。
对标升级攻关工作可分为三步进行：
首先，在同行业中选取同类型的先进企业作为参照，通过收集对标单位年度生产经营及人工成本指标、生产线规模和劳动组织状况，以及不同生产线、不同岗位的人员状况等有关数据，测算出各产品的行业平均水平，将相关数据作为本企业人工成本对标升级攻关计划的主要依据。笔者所在的包钢集团，通过研究同行业企业成本数据交流资料中人工成本的相关数据，以及各单位自行开展的行业对标的数据后发现，公司大部分产品的人工成本远远高于同行业平均水平。
做好产品人工成本对标工作须注意：在数据测算过程中，要确保对标数据的准确性。认真核算产品的人工成本，有行业对标数据的单位，严格按照行业统计口径要求做好单位产品的人工成本核算工作，保证相关数据的准确性;自对标的单位，进一步寻找本系统、本行业相关产品的人工成本数据，使自对标产品的数据更加科学合理;暂无对标数据的单位要积极寻找本系统、本行业相关产品的对标数据，找出可参照的标准和赶超目标。通过进一步对标，力求对标产品的人工成本数据更加科学、准确、合理。
其次，制订对标升级攻关计划。结合行业相关数据和自身的人工成本数据，核算出先进企业的单位产品人工成本和行业平均值，以此作为当年度人工成本对标升级攻关目标。对于人工成本指标落后于目标值的单位，分阶段、分比例缩小差距;对于人工成本指标超过目标值的单位，在保持现有水平基础上分阶段、分比例提升水平。包钢集团将人工成本对标升级攻关计划目标分为三类：第一类是根据相关数据制定，涉及29个产品、11家单位;第二类是根据集团下属各单位自行开展的行业对标数据，在相互协商的基础上，确定人工成本对标目标值，共有17家单位;第三类是除以上单位外，未对标或对标数据经筛选无效的单位，暂定为无对标数据单位。
最后，制订并下发人工成本对标升级攻关计划和人工成本对标升级考核暂行办法，将人工成本对标工作纳入管理考核体系中。根据人工成本对标升级考核办法，对人工成本攻关计划完成情况进行考核，考核结果与单位工资总额和企业负责人年薪挂钩，促使各单位结合实际，严格按照考核流程执行，确保人工成本攻关目标的完成。
为指导并督促各单位、部门对人工成本对标升级攻关计划的目标分解、细化，分阶段攻关目标的确定，主管部门需适时深入进行调研。重点对人工成本攻关计划的具体措施及落实情况进行了解和有针对性的指导。通过调研指导，有效减少现有岗位人员，保证人工成本对标升级攻关工作的完成：
一要畅通员工出口。落实员工退休政策，结合实际，灵活把握离岗退养、主动解除劳动合同等政策，切实做好员工退休、离岗退养、主动解除劳动合同等工作，强化员工考核，积极清理不在岗、上花班等人员，在减少冗员的同时，积极为新上项目输送人员。2011年-2014年，包钢各单位先后从岗位上退休、离岗退养、解除劳动合同、自然减员等共计2830人，通过内部挖潜，为新上项目配员4921人。
二要严把人员入口。对于高校毕业生，严格控制非紧缺专业人员的招聘，适当招聘本单位紧缺专业人员。2011年-2014年，包钢集团共招聘全民合同制员工和人才中心派遣员工2196人，与2007年-2010年4年相比，减少了1122人。减少人员或少招聘人员的人工成本按照在岗人员人工成本的60%计算，间接经济效益为 23724万元。
三要优化劳动用工结构，精干员工队伍。对于技术含量较低，非关键性生产岗位人员紧缺的单位，采取区域承包或项目承揽形式用工。同时，将现有的全民合同制员工整合、调整到其他生产岗位，减少或控制全民合同制员工的用工数量，合理降低人工成本;对于劳动强度较大，技术含量比较低的非关键生产岗位，结合实际用工情况，通过合理的调整和规划，将现岗位全民合同制员工逐步调整充实到其他岗位或新上项目组，同时，对空出的岗位采取项目承揽或劳务派遣等用工方式，降低人工费用的支出;对于部分非核心工种或生产设备的维修、检验工作，便于对外承揽的采取承揽方式，同时调整现有工作人员，以降低人工成本;对于新上项目，结合项目用工需求，分流部分人员补充到新项目。关键生产岗位使用全民合同制员工和人才中心派遣员工，辅助或非关键岗位采取项目承揽或区域承包方式。对于新上项目使用全民合同制员工，本着“先厂内挖潜，后公司调剂”的原则，尽可能减少新增人员。另外，也要通过优化岗位设置，有效减少现岗位全民合同制员工或劳务派遣员工的数量。
四要通过工艺改造实现减员增效。在保证正常生产的情况下，通过技术革新或利用先进设备、监控设施减少现有岗位人员。例如，供电厂采取集控站及操作队模式，加大无人值守变电所数量;燃气厂通过整合煤气站所，减少值守人员;给水厂通过加强泵站的巡检等措施，来降低人工成本等。
市场是产品价格的决定者，产品价格是企业的制胜法宝。通过对标升级攻关工作，促使企业不断在提升产品质量、控制人工成本增长上下功夫，不仅提高了企业的劳动生产率，有效控制了单位产品的人工成本，还达到了提高人力资源竞争力水平的目的。 责编/张晓莉
对标升级攻关，一为对标，即：与先进行业（企业）开展可比性指标对比，例如产品质量、产量、售价、成本、利润等，从中找出差距和不足，找到努力方向;二为升级，即：在与先进行业（企业）对标后，根据找出的差距或不足，提升自己的指标级别，使之达到更高的水平;三为攻关，即：制定整改方案，通过投入人力、物力、财力攻克难关。
对标升级攻关工作可分为三步进行：
首先，在同行业中选取同类型的先进企业作为参照，通过收集对标单位年度生产经营及人工成本指标、生产线规模和劳动组织状况，以及不同生产线、不同岗位的人员状况等有关数据，测算出各产品的行业平均水平，将相关数据作为本企业人工成本对标升级攻关计划的主要依据。笔者所在的包钢集团，通过研究同行业企业成本数据交流资料中人工成本的相关数据，以及各单位自行开展的行业对标的数据后发现，公司大部分产品的人工成本远远高于同行业平均水平。
做好产品人工成本对标工作须注意：在数据测算过程中，要确保对标数据的准确性。认真核算产品的人工成本，有行业对标数据的单位，严格按照行业统计口径要求做好单位产品的人工成本核算工作，保证相关数据的准确性;自对标的单位，进一步寻找本系统、本行业相关产品的人工成本数据，使自对标产品的数据更加科学合理;暂无对标数据的单位要积极寻找本系统、本行业相关产品的对标数据，找出可参照的标准和赶超目标。通过进一步对标，力求对标产品的人工成本数据更加科学、准确、合理。
其次，制订对标升级攻关计划。结合行业相关数据和自身的人工成本数据，核算出先进企业的单位产品人工成本和行业平均值，以此作为当年度人工成本对标升级攻关目标。对于人工成本指标落后于目标值的单位，分阶段、分比例缩小差距;对于人工成本指标超过目标值的单位，在保持现有水平基础上分阶段、分比例提升水平。包钢集团将人工成本对标升级攻关计划目标分为三类：第一类是根据相关数据制定，涉及29个产品、11家单位;第二类是根据集团下属各单位自行开展的行业对标数据，在相互协商的基础上，确定人工成本对标目标值，共有17家单位;第三类是除以上单位外，未对标或对标数据经筛选无效的单位，暂定为无对标数据单位。
最后，制订并下发人工成本对标升级攻关计划和人工成本对标升级考核暂行办法，将人工成本对标工作纳入管理考核体系中。根据人工成本对标升级考核办法，对人工成本攻关计划完成情况进行考核，考核结果与单位工资总额和企业负责人年薪挂钩，促使各单位结合实际，严格按照考核流程执行，确保人工成本攻关目标的完成。
为指导并督促各单位、部门对人工成本对标升级攻关计划的目标分解、细化，分阶段攻关目标的确定，主管部门需适时深入进行调研。重点对人工成本攻关计划的具体措施及落实情况进行了解和有针对性的指导。通过调研指导，有效减少现有岗位人员，保证人工成本对标升级攻关工作的完成：
一要畅通员工出口。落实员工退休政策，结合实际，灵活把握离岗退养、主动解除劳动合同等政策，切实做好员工退休、离岗退养、主动解除劳动合同等工作，强化员工考核，积极清理不在岗、上花班等人员，在减少冗员的同时，积极为新上项目输送人员。2011年-2014年，包钢各单位先后从岗位上退休、离岗退养、解除劳动合同、自然减员等共计2830人，通过内部挖潜，为新上项目配员4921人。
二要严把人员入口。对于高校毕业生，严格控制非紧缺专业人员的招聘，适当招聘本单位紧缺专业人员。2011年-2014年，包钢集团共招聘全民合同制员工和人才中心派遣员工2196人，与2007年-2010年4年相比，减少了1122人。减少人员或少招聘人员的人工成本按照在岗人员人工成本的60%计算，间接经济效益为 23724万元。
三要优化劳动用工结构，精干员工队伍。对于技术含量较低，非关键性生产岗位人员紧缺的单位，采取区域承包或项目承揽形式用工。同时，将现有的全民合同制员工整合、调整到其他生产岗位，减少或控制全民合同制员工的用工数量，合理降低人工成本;对于劳动强度较大，技术含量比较低的非关键生产岗位，结合实际用工情况，通过合理的调整和规划，将现岗位全民合同制员工逐步调整充实到其他岗位或新上项目组，同时，对空出的岗位采取项目承揽或劳务派遣等用工方式，降低人工费用的支出;对于部分非核心工种或生产设备的维修、检验工作，便于对外承揽的采取承揽方式，同时调整现有工作人员，以降低人工成本;对于新上项目，结合项目用工需求，分流部分人员补充到新项目。关键生产岗位使用全民合同制员工和人才中心派遣员工，辅助或非关键岗位采取项目承揽或区域承包方式。对于新上项目使用全民合同制员工，本着“先厂内挖潜，后公司调剂”的原则，尽可能减少新增人员。另外，也要通过优化岗位设置，有效减少现岗位全民合同制员工或劳务派遣员工的数量。
四要通过工艺改造实现减员增效。在保证正常生产的情况下，通过技术革新或利用先进设备、监控设施减少现有岗位人员。例如，供电厂采取集控站及操作队模式，加大无人值守变电所数量;燃气厂通过整合煤气站所，减少值守人员;给水厂通过加强泵站的巡检等措施，来降低人工成本等。
市场是产品价格的决定者，产品价格是企业的制胜法宝。通过对标升级攻关工作，促使企业不断在提升产品质量、控制人工成本增长上下功夫，不仅提高了企业的劳动生产率，有效控制了单位产品的人工成本，还达到了提高人力资源竞争力水平的目的。 责编/张晓莉