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江苏金大手笔购入欧瑞康多个业务板块，同和高调进军主机领域，或是上工申贝本年度的两次海外并购，这些改变竞争格局的大事件，一度让行业热闹非凡；
太平洋集团的轻装上阵，显然是站在另一个阵营中，用不同的姿态，向行业宣扬着自己的主张；
还有一类企业，它们似乎从未改变过，几年、十几年甚至几十年，都将自己锁定在同一个圈子里，不膨胀、不收缩，四平八稳，始终如一……
这些企业，或是扩张版图，或是缩减产业链，或是专注于一隅城池，它们都是中国纺织企业的某一类缩影。事实上，这三个阵营也在不断变化中，企业穿梭于不同的阵营，不停探索、实践，期待能找到一条可以帮助企业持续发展的有利路径。
然而，这样的选择真心困难，因为没有任何一个模板可以套用，也没有任何一个管理大师可以指条明路。这个选择的过程或许要经历迷茫与纠结，甚至还有可能与失败握手。但大部分时候，选择又是必须的。而今，时处中国纺织产业转型期，设备企业该如何在这一复杂的环境下，规划自己的前路，做出自己的抉择？
抉 择三种战略 反复考量
有一些人和一些企业，绝对值得人们仰慕，他们能在背负各种压力的状态下保持前行。行业中常有各种各样的声音，舆论有时比子弹更厉害，一顿批判，足以让人伤痕累累；一顿褒扬，又能让你风度翩翩。批判并非真理，但要兼听则明，比如对于同和进军主机的争议，好在崔桂生够强大，但作出该抉择的主要原因是他比任何人都更了解同和。
自己最清楚来时的路
行业记者耳朵里听到的声音很多，脑袋里混入的信息也很多，若是找个频道来过滤一些声音和信息，你会发现，行业里的“环境”也很复杂。
“你看崔桂生是不是瘦了？”
“能不瘦吗？专件做得好好的，非要往主机市场里钻，这不是扔了金饭碗等着要饭吃？”
“这么一来，他的很多老客户都要被得罪了，日子不会好过……”
然而，崔桂生还是老样子，他不可能听不到这些声音，他只能暗暗使劲，在各个场合慷慨激昂地阐释他的同和梦。其实，同和从推出主机到现在不足一年的时间里，所透露出来的信息是乐观的——现在同和的主机产品产值已经超过专件，并且带动了专件的销售。看来，同和做主机可以同样出色。
说到底，谁能比崔桂生更了解同和？
这个思想是可以放大的。任何一个企业，没有谁能比一路经历风雨的掌舵者更了解自己的企业。它在哪方面欠缺、哪方面见长、如何扬长避短、怎样继续发展……这些都装在企业家心里，无论任何一种排列组合方式，他都了如指掌。如此看来，对于企业选择什么样的发展方式，局外人怎会比当事人更明白？在这方面，旁观者清的几率其实很小。
如何让企业更好发展？想必连经济学家、管理学家也难以准确回答这一问题。他们布道理论，但他们也承认很多时候理论与实际相差甚远。当企业家们站在寻找发展路径的道口时，旁人的指点可以参照，更重要的仍是自己的想法，毕竟，只有自己最清楚来时的路。
一道无休止的必选题
扩张也好，收缩或专注也罢，对于任何一个企业而言，都会是一道必答题，而且，这道题，还会反反复复地出现在企业发展的各个阶段中，虽然选项从未改变，但即便对于一个做过了这道题的企业而言，这仍旧是道难题，在下一次面对的时候，仍旧难以判断。
欧瑞康在缩减自己的纺织业务，这是它当前的选择，但是，当全球纺织业再次发生变化时，没有人敢说它会做出怎样的动作。太行纺机经历了从扩张到收缩的过程，当前，他们选择了专注，并在调整一切资源为重塑自己在粗纱机领域中的霸主地位而努力。倘若未来，全球纺织业出现了新一轮不同形态的扩张，它们也许还会再次扩张产业链，这个谁也说不准。而淳瑞在扩张产品链，它将机会押在织造设备的高端化发展路线上，依靠着“纺织企业必然越来越关注高效率的生产方式”这一判断作出选择。不过，若未来高端织机的竞争也进入白热化，谁敢说最后它不会舍弃这项业务？
同样在一个经济环境下，也同样背靠着同一个纺织产业，不同企业的发展战略选择其实是迥异的，相同的是它们在不断地选择，这是每个企业必须警惕并应该予以关注的。
一个企业从诞生的那天起就注定要面对这些选择，而且，选择与企业规模大小关系不大，其本身也根本没有好坏、优劣之分。若这是一种常态化的选择，企业就应该逐步建立起相应的分析和决策机制，毕竟这些选择会关乎企业生死，不能盲目作答。虽然，企业的战略选择没有更好的参照物和标准，但是，有所积累、有所准备的选择自然会更从容。
理论和经验并非无用
企业的战略选择，因企业自身条件的不同而不同，没有可以照搬过来的模式。但是这并不意味着所有的事情都要亲身实践。有些企业案例，有些理论知识，还是可以参照和借鉴的。
就金与欧瑞康之间的交易而言，若人们选择一个维度去评价，其实是不公正、不科学的，这样的分析也必然无法给自己带来更多可以借鉴的东西。交易之中，金的收购与欧瑞康的放弃是同一个资源，但在这个交易中，其实双方都是赢家——金的并购是成功的，它能借此吸收更多的强势装备技术资源和市场资源。金不仅大幅提升了自己对于中国纺织产业转型升级的服务能力，且随着亚洲乃至中国在全球纺织业核心地位的建立，也将使其更好地统战亚洲乃至全球市场。同时，欧瑞康也是赢家，作为一个经验丰富的国际化企业，适时的业务收放，对于其整合内部资源，寻求利润最大化大有裨益。从两者的角度不难分析出，扩张与收缩的意义何在，也更为具体地感受到了一个载体呈现出的两类战略。这是一个很好的范例，企业站在怎样的立场上，就应作出怎样的选择。
此外，一些从实践中沉淀出来的理论也是值得人们参考的。比如一个企业在何时更适合专一的经营战略。当企业规模不是很大，资金实力尚不充足，就应该从一个领域起步，专注地去进行创新，这样才更有利于企业更快地塑造起自己的核心竞争力。当市场出现新的机会，企业拥有足够的资金和实力时，则完全可以开始同心多元化的发展模式，以自己的优势产业技术为基点进行业务拓展，这样的发展模式，胜算更大。 世界上没有完全相同的事物，企业的发展战略选择也自然要因时、因地、因人而异。但万变不离其宗，企业自身的状况就是核心，任何选择都要基于自身条件，到了哪个阶段，就需要怎样的改变，知己才能更好地改变自己。
扩 张绘新版图 铸新辉煌
能够坐拥更大的事业版图，是每个企业家心底的梦想；不论当下自己的企业有多大，再跨一步永远都是不会休止的期望。事实上，企业做任何一种战略选择都要先回答：为什么要这么做？企业的成长并不等同于规模扩大，只有“做大”、做强”两者互为支撑，才能实现持续成长、基业常青。
同和纺机：进军主机使命召唤
同和在2012年首次推出细纱机，就像扔出一颗炸弹，引发行业热议。当时很多人并不看好同和的选择，然而，同和目前的主机产值早已超过专件，并且极大地带动了专件的销售。同和用一张漂亮的成绩单，对各种争议给出了自己的态度。
在崔桂生看来，做主机是同和的必然选择，进军主机市场，同和更是有备而来。据了解，同和做任何产品都遵循着四个原则——“看清、想清、算清、准备好”，在新产品的推出上，充分考虑了各种因素，并在各项条件成熟后，才正式实施生产主机项目。
崔桂生说，做主机对同和来说是一次影响未来命运的重要决定，意义重大，当初涉足主机业务主要是基于两点考虑：其一，响应国家号召，顺应企业发展，走转型升级之路。“未来5～10年里，是纺织工业实现由纺织大国向纺织强国转变的关键时期。建设纺织强国，装备是基础，没有自主创新能力较强的纺机行业、关键纺机产品依赖进口，就不可能实现真正的纺织强国。”
其二，国内主机市场虽然竞争激烈，但是存在低价位、低档次竞争，很多纺织企业为了提升产品质量，无奈之下只能引进国外的主机设备。“同和做主机从小的方面而言是为了自身的发展、壮大，从大的方面讲是为了中国的民族工业，为了让更多国内用户用得起、用得好国产主机。”
由此可见，同和做主机产品是有准备的。此外，同和开发主机也可更好地发挥产业链资源优势。“我们将罗拉、摇架、紧密纺核心专件与主机产品四位一体，使产品更加贴近用户，为用户量身定做。”崔桂生如是说。
对于选择“大而全”还是“专而精”的发展战略，在崔桂生看来，关键是要看能否保证企业的生命力。所以，企业在两者的选择上，应该考虑的是企业自身的状况。同和在选择发展模式时，既因循自身特点、特色，同时也注重与时俱进。因此，同和是根据战略需要来扩充产品线，而非盲目扩张。唯有心无旁骛才能持久成功。
上海淳瑞：涉足织机调研先行
“你们一定得跟我去看看今年纺机展最先进的喷气织机。”在今年的纺机展上，记者是被一个行业老专家拉到上海淳瑞制造机械科技有限公司展台上的。作为一辈子都在研究设备的行业专家，没有什么比看到一款尖端设备更高兴的事情了。淳瑞给了老专家一个惊喜。
这是淳瑞在全球首推的一款新型喷气织机。“优化设计的动平衡打纬系统，实现了激励振动的有效控制，相比可减少地面震动约30%；对喷辅控制系统有创新改进，结合车速的合理选择，耗气量可降低12%；展机转速可达1208rpm。”就是这样一组蕴含极大技术含量的数据，让涉足织机领域仅一年有余的淳瑞得到了专家及同行的刮目相看，这款新型喷气织机在纺机展会上得到的青睐，也从另一层面证明了淳瑞的成功。以高端技术成功打入国内织机领域的第一梯队，淳瑞给了行业一个意外。
“虽然淳瑞很小，但是在公司是没有拍脑袋的行为的，我们制定的计划都是淳瑞人对这个行业的认知、了解。”采访中淳瑞董事长王文军一直都在强调企业的发展思路和策略。
进军织机领域是企业规划之内的事情，之前淳瑞也早就对国内喷气织机的市场进行了调研：目前，国内喷气织机的技术水平已接近国外同类机型水平，但在控制系统的稳定和可靠性能、气路系统关键元器件的制造方面还存在一定差距。于是，淳瑞将产品特点定位于“高端、高速”上，挑战国产设备在这个领域中的瓶颈。而今，成果就摆在那里，并迅速抓住了行家里手的眼球。
“高性价比”可算是国产喷气织机的优势，也凭借这个在近几年赢得了国内市场上近1/3的份额，未来的发展空间还很大。
淳瑞作为喷气织机领域的“后来者”，若想凭空来分当下织机市场的蛋糕其实也并不容易。好在淳瑞给了自己一个符合当下产业升级切实需求的定位，并将设备的持续技术支持进行了充足储备。淳瑞不仅与捷克棉纺织研究所达成了合作，更是聘请到了在国内织机领域中，拥有重要行业地位和建树的工程师来主导喷气织机的技术研发，持续发展毫无后顾之忧。
“我们一直都在纺织这个领域，对这个行业有乐观的态度，即便所有人都不看好这个行业的时候，我们也会沉下心来做纺织。”淳瑞除了在技术上的不懈努力，更有令人感动的执着，而这，正是他们持续发展的重要动力。
收 缩轻装上阵 华丽转身
企业收缩，市场厮杀中的“丢盔弃甲，落荒而逃”。企业一旦收缩，往往就意味着先前的发展思路出了问题，貌似很不光彩。然而，事实上，一些企业的这种看似“屌丝”的行径，却是知攻守、懂进退的明智选择。收缩战略虽没有扩张的磅礴气势，但“识时务”地给了市场一个华丽的“转身”，更是一种大智慧。
太平洋机电：走出沉疴迎清新
作为纺机行业的一方翘楚，太平洋机电（集团）有限公司这一路走得也并不容易，用其副总裁单国众的话来讲：“这近20年，我们始终在不断地改革，不断地调整，不断地探索。” “1994年刚组建的时候集团内部有33家企业，而这33家企业对外的子公司加起来有200个，这样的一个资产链，这样的一个企业群，究竟要怎样跨入市场经济的这个环境？”太平洋的决策者意识到，与其外强中干，倒不如有所为有所不为，主动“瘦身”，轻装上阵。
“35000，19000，3500。”这组数据，正是近20年来太平洋机电人员锐减的呈现。“我们是主动而非被动的调整，我们考虑到上海的地域已经不再适合做传统的密集型纺机了，通过不断地关停并转，33家企业200家子公司，到现在差不多已经清理完毕了。”
除了加大人员的分流力度，太平洋在产品领域也坚持了有所为有所不为，从以前所跨的9个纺织机械领域集中到了4个门类。“我们逐渐放弃了没有竞争优势的产品，这样就可以集中优势的资源。”
在机制上，为了整个集团的资源整合，太平洋机电也做出了大胆取舍：原已上市的上海二纺机退出上市公司的行列，成为了太平洋机电的全资子公司。如此能屈能伸着实是一种让人钦佩的气魄。
挑战往往也是机遇，太平洋机电就面临了这样的情况。由于上海城市定位的转变和提升，上海二纺机原有的土地被征用，太平洋机电领导层考虑到“重组能为资源整合带来好处，搬迁对资金流也有好处”，于是有了四百亩的宝山基地，这样顺利成章为集团厂房、设备、管理等种种资源的整合和梳理打造了一个强势载体。“太平洋机电将以宝山基地建设为契机，重点发展高效、节能、数控化、智能化纺机产品，将原来产品‘大而全’的格局，调整为重点发展纺纱、化纤、织造、纺机专件及器材等四大类产品。”太平洋机电总裁叶富才在宝山基地庆典仪式上的讲话清晰勾勒出了太平洋的调整方向。
收缩，对于太平洋机电来说就是大刀阔斧“割赘肉、挤脓包”，要以清新的面目，走出沉疴，进入全新的发展阶段。
太行纺机：回归主业很清醒
提及河北太行纺机公司可算是中国纺机行业中做粗纱机的老字辈企业，从最早消化吸收国外技术推出国产化的粗纱机产品，到后来不断提升技术塑造自己粗纱机行业霸主地位，到后来扩展产品链条，再到今天收缩产品链，奋力回归主业。太行纺机在自己的发展道路上有了不同的经历和感悟。
2000年之后，随着中国纺织业的快速发展，纺机业内出现了供不应求的状况，用河北太行纺机公司常务副总经理全超平的话就是：“那时的行业状况，似乎只要企业能做出设备来，就能卖出去。”市场需求似乎让枕戈待旦的企业家们提前感觉到了订单源源不断的效益，面对商机，没理由不出手。于是，很多企业在当时的背景下投资了不少新项目。
太行纺机从2005年也开始涉足其他产品的类型，如精梳机、细纱机、并条机等等。“为了做新产品，我们引进了不少相关的技术人才，也通过大家的努力把产品做出来推向了市场。”全超平说。可是这个在众多企业家眼里千载难逢的将企业做大做强的良机，却并没有带来当初所预料的结果。新涉足的领域尚未打下根基，问题已经层出不穷。
确实，对这些尝试延展产业链做新产品的后来者而言，除了当初预期的市场资源外，并没有其他任何明显的优势。市场竞争中，如果没有过硬的实力想挑战领域内根深蒂固的大佬，绝对是纸上谈兵。“做和别人差不多的产品，要被市场认可，就只能以价格竞争，如此一来，高利润也更无从谈起了。”
困境能使人快速成长，对企业同样如此，在这样的境地中厮杀了8年，太行纺机沉淀了当初那种抓住机会实现转型的思想，对当初的选择有了新的认识，以后的发展方向也渐渐明朗起来。“时下，正是整个行业的转型升级期，借助这次调整，我们决定回归主业，集中精力打造我们自己的拳头产品——粗纱机。”
收缩，对于太行纺机来说，也许并不算是迷途知返，就企业发展战略而言，适时的扩张与收缩都是必需的，当年的诱惑，对于很多企业而言也都是机遇，太行选择了，这本身没有任何问题，也许当年在产品的选择或者操作过程中的某些不足，使得当年的扩张没能收到更好的效果。太行其实是有收获的，此次回归，给了太行不一样的起点。
专 注集中精力 打造优势
专一经营的发展模式战略深受一些世界级管理大师的推崇，他们认为，企业只有围绕自己的核心竞争力打造自己的优势，才能得到持续发展。就当前中国纺织行业企业的构成而言，规下企业数量占据极大比重，这就注定了在行业里采用专注模式运营的企业不是少数。从采访中可以了解到，他们对于这样的模式选择大都寄希望于在某个领域打造自己的特色和竞争力。
奇正印花：只有专业才能进取
台湾奇正印花机械有限公司从1990进入中国大陆到现在已经23年了，当初奇正带着印花机生产经验和技术率先进入中国，并在上海成立公司，让大陆结束了印花机完全依靠欧美、日本进口的历史，可谓是大功一件。当时业内有人猜测奇正或许会借此良机大展拳脚，开疆扩土，快速扩大自己的产品链，扩展企业的发展方向。但事实却让人大跌眼镜，奇正非但没有那样做，还放弃了做得不错的圆网印花机的生产和研发，集中公司强大的技术研发团队，全面投入到平网印花机的开发和销售中去，实现了真正意义上的专注和专一。
奇正印花机械有限公司总经理严金荣表示：“只有专业才能进取。”正如他说的这句话，奇正在进入中国时主要有两个大类产品：平网印花机和圆网印花机。两者相较，平网印花机的使用范围最广，技术要求最高，适应性最强，可持续发展开发的前景也最大。而且，能在园网印花机上生产的产品在平网印花机上也能生产，在这种情况下，奇正公司董事长李文钟果断决策，放弃圆网印花机的生产和研发，专注于平网印花机。从毛巾行业、毛毯行业、毛衣行业、面料行业、特种面料行业、床上用品行业，开拓多品种、全方位的开发平网印花机业务。 经过20几年的生产实践，奇正印花深深体会到：企业一直只做一种产品，想要在不断变化的市场中占得先机就必须要紧跟市场步伐，让企业的产品定位以市场的需要为导向。就如奇正在毛毯印花机上的探索，从同步刮印到独立刮印，从同步升降到独立升降，所有的改进和提升都紧扣着毛毯行业的发展脚步，从每分钟4～5条，到每分钟8～10条，从晴纶毛毯再到涤纶毛毯。几年间，奇正不断对毛毯印花机进行技术改进，企业生产技术水平也逐步走在了印花机行业的前沿。
“如果想要公司的产品一直处在市场的前端，研制和开发也必须要有前瞻性。”严金荣把这些成绩归功于奇正正确的市场定位。为了适应市场的需要，奇正始终关注新材料和新面料的运用及他们对印花工艺的要求，并不失时机地把市场的要求投入到研制开发的工作中去。
对于奇正来说，成功最重要的原因是比别人更专业，凭借专注精神，新产品不仅赢得了国内市场，还成功打入国际市场。
巨新印染：专精才能赢市场
面对国内大好的经济形势，众多企业在发展到一定程度后都会积极探索扩张之路，以增强自身在市场中的竞争力，特别是全球工业一体化后，国内机械制造业全线飘红，纺机也不例外。在很多企业纷纷下海投资新项目的时候，上海巨新印染机械有限公司则始终坚持“为消费者提供最优质的产品和服务”的承诺，在平网印花机这个产品上做精做强不断推出适合细分市场的设备。就如该公司总经理何大碧所言：“专一化战略能最大限度发挥企业现有优势，巨新要以专精赢得市场。”
平网印花机领域中的高端设备，一直以来为进口为主。巨新通过十多年的吸收与创新，不断地突破自我，到现在已经完全掌握了这一产品的核心技术，成为目前国内平网印花机的重要设备供应商之一。十多年的时间里，巨新唯一做的一件事就是研究平网印花机的技术，与市场需求相结合，不断制造出市场需求的产品，不断寻找这个产品的细分市场。依靠这些，巨新制造出了适合特宽幅家纺产品、内衣泳装高弹力面料及针织面料等与各种面料相适应的平网印花机设备，依靠这些巨新收获了行业的认可。
的确，把所有的精力集中起来做一件事肯定可以事半功倍，可以让企业赢得市场并获得超额利润。然而，专注于一个领域，就意味着它是你的全部，市场一旦萎缩就会让企业缺少一些规避或者平衡风险的能力。
对此何大碧也有他的见解：“我们认为专一化经营的企业对市场必须有深入地了解，就如现在，我们深刻地认识到我们所属的行业属于生活必需品制造范畴，只要你将产品做好做强做精做专，市场增长空间也会随着消费需求而提升，我们会把自己定位于纺织印花领域，用领域内专业的要求来制定我们的企业产品方向，注重品质，提升品牌。”
由此而来我们也可以对专一经营的理解再开阔一些。专一经营更多地应该是指一种专业精神，也可称之为专业化经营。市场是可以创造的。一个蛋糕分的人越多，分到的就越少，但蛋糕也是可以做大的。实际上专业化经营在市场不景气的时也会有规避风险的方法。需要企业在坚持专一化经营时，必须对自己熟悉的行业和产品进行深入挖掘，出发点就必须以市场需求为导向，开放性地认识企业所专注领域的资源，并能够合理利用这些资源，专一便不会成为企业发展的问题。
建 言立足主业 相机而动
多元化与一元化是当前纺机行业企业经营的两大形态，事实上这两大形态也属于行业外的所有的企业，且一直以来都是众多企业管理及经济类研究人士都在积极探讨的话题，然而，落在企业层面，这些理论似乎与现实状况相去甚远，那么，企业当如何规划自己的经营战略，何时一元化？何时多元化？进与退，如何伺机而动？
针对当前纺机行业企业扩张业务、收缩业务、专一化做产品等不同的企业经营方式，国务院国资委研究中心研究员胡迟从多个方面对企业经营模式的选择问题进行分析并给出建议。
正确认识两种形态
不论多元化还是一元化，都存在各自的弊端，比如一元化所面对的市场风险问题，多元化所需的管理、技术以及资金等，都是企业必须给予高度关注的方面，且要根据自身状况进行调整和选额。
就记者所提及的当前纺机企业所反映出的缩减产品线，扩大产品线以及一直专一做产品等经营方式，胡迟表示，这些经营方式其实仍旧落脚于企业的经营战略选择问题。事实上，针对一元化和多元化两种经营战略，本身并无好坏之分，其最终通过企业所表现出来的好与坏，无不与企业在进行相关战略选择的时机和背景紧密相关，也不存在广泛适用的经营战略和经验，且理论方面的经营战略也通常会被现实的企业经营不断修正。因此，企业在进行未来发展战略规划时，应对一元化和多元化给予充分认识，且在企业的发展过程中也要随市场、环境变化随时进行调节。
采用一元化有其优势，比如企业可以集中精力和资源进行企业主导产品的经营，精耕细作，建立专长；也有利于企业进行技术的持续研究与创新。比如很多发达国家的企业，规模不大，而且长期保持这样的规模，专业化做一种产品，而且他们可以保持良好的利润率和企业生存状态，这是很好的一元化战略的应用案例。目前，国内企业与国外企业在一元化发展战略的应用上，还有很大差别，国内有些一元化企业，还没能从根本上体现出一元化的特点和优势。
就多元化战略而言，其在分散经营风险以及降低交易成本等方面优势较为突出。企业多元化经营后，可能会纵向延展企业经营链条，原本通过外加工的一些环节被纳入到企业自身的经营中，这必然有益于企业对关系到产品生产的环节进行控制，也将通过这样的扩张降低企业在各个环节上的交易成本，提高企业的盈利能力。
合理进行战略选择
企业在经营过程中，总希望能够在对的时间做对的事情，因此，何时采用一元化，何时采用多元化战略，是企业急迫想要知道的问题。一元化与多元化更多地存在于企业的不同发展进程中，也会因企业面临的不同状况而发生变化。 在胡迟看来，一元化的经营模式更适于中小企业，因其资金、技术、人员相对有限，若能集中精力和资源进行一种产品的经营将更有利于其健康发展。而多元化经营模式，理论上更适于规模较大的企业，且其产品若直接面向终端消费者，则企业采用多元化的经营策略优势会更加明显。
很多大企业，都会经历从小到大的发展过程，因此，在这样的发展过程中，就会出现由一元化向多元化的过渡，这个过渡期与市场环境、企业自身条件等因素紧密相关，很难寻找到广泛适用的标准，但企业可以从几个方面进行把握。其一，企业产品所处的生命周期。比如，企业的产品处于成熟期或者衰退期，除了转移产品市场，单一化经营企业就必须要寻求新的产品，才可能保证企业的持续发展和生存。其二，机会适当。企业存在的根本是寻求利润，若市场上有新的机会，且此时企业有能力和资金进行投资，由此进入多元化也是明智的。其三，遭遇发展瓶颈。若一个企业的持续发展遇到了瓶颈，很难在现有的状态下获得发展，那么这样的企业就可以考虑多元化了，当然，前提一定是有充足的流动资金作为保障。其四，拥有竞争优势。企业在现有业务领域已经形成了自己的核心竞争力，企业则可以围绕这个主业进行多元化发展，通过多元化滋养主业，平衡经营风险。
围绕主业塑造优势
多元化就意味着企业要进入较为陌生的领域，在这个新的领域里，企业往往缺乏人才、技术和经验，且也很难迅速在新的领域里站稳脚跟，更不用说竞争优势和可观的利润回报。
在胡迟所谈及的企业经营战略选择理念中，有个很突出的特征，就是企业对于主业如何把握的问题。一元化，很显然只专注于一种产品的生产，其资金、技术、人员、管理等也都围绕这一种产品来进行，路线十分明确。而多元化，则存在更多的选择问题，如何做好选择，也是企业能够成功实现多元化的根本。
一般来说，企业多元化应以主业为基础，进行同心多元化（相关多元化）发展。一个优秀的企业，势必拥有良好的产品竞争力和品牌价值，而这些都必然由其主业来提供。若企业主业都没能做好，还涉足其他方面，失败的几率也会较大。因此，多元化战略要求企业要在主业上拥有自己的绝对优势，以保证期其较为平稳的利润来源，这是企业延展产业链的重要基础。
若企业新的业务拓展能充分依托企业现有的资源优势，其多元化的成功系数可能会较完全陌生的领域更高。
经营策略的选择，对于任何一个企业而言，都是一个永恒的话题和挑战，除了充分了解自身发展状况，企业还应充分了解宏观经济形势、政策走向、下游需求变化等信息。通过有效提高管理水平以及保持企业技术优势，来给企业的经营战略调整打下坚实的基础。
太平洋集团的轻装上阵，显然是站在另一个阵营中，用不同的姿态，向行业宣扬着自己的主张；
还有一类企业，它们似乎从未改变过，几年、十几年甚至几十年，都将自己锁定在同一个圈子里，不膨胀、不收缩，四平八稳，始终如一……
这些企业，或是扩张版图，或是缩减产业链，或是专注于一隅城池，它们都是中国纺织企业的某一类缩影。事实上，这三个阵营也在不断变化中，企业穿梭于不同的阵营，不停探索、实践，期待能找到一条可以帮助企业持续发展的有利路径。
然而，这样的选择真心困难，因为没有任何一个模板可以套用，也没有任何一个管理大师可以指条明路。这个选择的过程或许要经历迷茫与纠结，甚至还有可能与失败握手。但大部分时候，选择又是必须的。而今，时处中国纺织产业转型期，设备企业该如何在这一复杂的环境下，规划自己的前路，做出自己的抉择？
抉 择三种战略 反复考量
有一些人和一些企业，绝对值得人们仰慕，他们能在背负各种压力的状态下保持前行。行业中常有各种各样的声音，舆论有时比子弹更厉害，一顿批判，足以让人伤痕累累；一顿褒扬，又能让你风度翩翩。批判并非真理，但要兼听则明，比如对于同和进军主机的争议，好在崔桂生够强大，但作出该抉择的主要原因是他比任何人都更了解同和。
自己最清楚来时的路
行业记者耳朵里听到的声音很多，脑袋里混入的信息也很多，若是找个频道来过滤一些声音和信息，你会发现，行业里的“环境”也很复杂。
“你看崔桂生是不是瘦了？”
“能不瘦吗？专件做得好好的，非要往主机市场里钻，这不是扔了金饭碗等着要饭吃？”
“这么一来，他的很多老客户都要被得罪了，日子不会好过……”
然而，崔桂生还是老样子，他不可能听不到这些声音，他只能暗暗使劲，在各个场合慷慨激昂地阐释他的同和梦。其实，同和从推出主机到现在不足一年的时间里，所透露出来的信息是乐观的——现在同和的主机产品产值已经超过专件，并且带动了专件的销售。看来，同和做主机可以同样出色。
说到底，谁能比崔桂生更了解同和？
这个思想是可以放大的。任何一个企业，没有谁能比一路经历风雨的掌舵者更了解自己的企业。它在哪方面欠缺、哪方面见长、如何扬长避短、怎样继续发展……这些都装在企业家心里，无论任何一种排列组合方式，他都了如指掌。如此看来，对于企业选择什么样的发展方式，局外人怎会比当事人更明白？在这方面，旁观者清的几率其实很小。
如何让企业更好发展？想必连经济学家、管理学家也难以准确回答这一问题。他们布道理论，但他们也承认很多时候理论与实际相差甚远。当企业家们站在寻找发展路径的道口时，旁人的指点可以参照，更重要的仍是自己的想法，毕竟，只有自己最清楚来时的路。
一道无休止的必选题
扩张也好，收缩或专注也罢，对于任何一个企业而言，都会是一道必答题，而且，这道题，还会反反复复地出现在企业发展的各个阶段中，虽然选项从未改变，但即便对于一个做过了这道题的企业而言，这仍旧是道难题，在下一次面对的时候，仍旧难以判断。
欧瑞康在缩减自己的纺织业务，这是它当前的选择，但是，当全球纺织业再次发生变化时，没有人敢说它会做出怎样的动作。太行纺机经历了从扩张到收缩的过程，当前，他们选择了专注，并在调整一切资源为重塑自己在粗纱机领域中的霸主地位而努力。倘若未来，全球纺织业出现了新一轮不同形态的扩张，它们也许还会再次扩张产业链，这个谁也说不准。而淳瑞在扩张产品链，它将机会押在织造设备的高端化发展路线上，依靠着“纺织企业必然越来越关注高效率的生产方式”这一判断作出选择。不过，若未来高端织机的竞争也进入白热化，谁敢说最后它不会舍弃这项业务？
同样在一个经济环境下，也同样背靠着同一个纺织产业，不同企业的发展战略选择其实是迥异的，相同的是它们在不断地选择，这是每个企业必须警惕并应该予以关注的。
一个企业从诞生的那天起就注定要面对这些选择，而且，选择与企业规模大小关系不大，其本身也根本没有好坏、优劣之分。若这是一种常态化的选择，企业就应该逐步建立起相应的分析和决策机制，毕竟这些选择会关乎企业生死，不能盲目作答。虽然，企业的战略选择没有更好的参照物和标准，但是，有所积累、有所准备的选择自然会更从容。
理论和经验并非无用
企业的战略选择，因企业自身条件的不同而不同，没有可以照搬过来的模式。但是这并不意味着所有的事情都要亲身实践。有些企业案例，有些理论知识，还是可以参照和借鉴的。
就金与欧瑞康之间的交易而言，若人们选择一个维度去评价，其实是不公正、不科学的，这样的分析也必然无法给自己带来更多可以借鉴的东西。交易之中，金的收购与欧瑞康的放弃是同一个资源，但在这个交易中，其实双方都是赢家——金的并购是成功的，它能借此吸收更多的强势装备技术资源和市场资源。金不仅大幅提升了自己对于中国纺织产业转型升级的服务能力，且随着亚洲乃至中国在全球纺织业核心地位的建立，也将使其更好地统战亚洲乃至全球市场。同时，欧瑞康也是赢家，作为一个经验丰富的国际化企业，适时的业务收放，对于其整合内部资源，寻求利润最大化大有裨益。从两者的角度不难分析出，扩张与收缩的意义何在，也更为具体地感受到了一个载体呈现出的两类战略。这是一个很好的范例，企业站在怎样的立场上，就应作出怎样的选择。
此外，一些从实践中沉淀出来的理论也是值得人们参考的。比如一个企业在何时更适合专一的经营战略。当企业规模不是很大，资金实力尚不充足，就应该从一个领域起步，专注地去进行创新，这样才更有利于企业更快地塑造起自己的核心竞争力。当市场出现新的机会，企业拥有足够的资金和实力时，则完全可以开始同心多元化的发展模式，以自己的优势产业技术为基点进行业务拓展，这样的发展模式，胜算更大。 世界上没有完全相同的事物，企业的发展战略选择也自然要因时、因地、因人而异。但万变不离其宗，企业自身的状况就是核心，任何选择都要基于自身条件，到了哪个阶段，就需要怎样的改变，知己才能更好地改变自己。
扩 张绘新版图 铸新辉煌
能够坐拥更大的事业版图，是每个企业家心底的梦想；不论当下自己的企业有多大，再跨一步永远都是不会休止的期望。事实上，企业做任何一种战略选择都要先回答：为什么要这么做？企业的成长并不等同于规模扩大，只有“做大”、做强”两者互为支撑，才能实现持续成长、基业常青。
同和纺机：进军主机使命召唤
同和在2012年首次推出细纱机，就像扔出一颗炸弹，引发行业热议。当时很多人并不看好同和的选择，然而，同和目前的主机产值早已超过专件，并且极大地带动了专件的销售。同和用一张漂亮的成绩单，对各种争议给出了自己的态度。
在崔桂生看来，做主机是同和的必然选择，进军主机市场，同和更是有备而来。据了解，同和做任何产品都遵循着四个原则——“看清、想清、算清、准备好”，在新产品的推出上，充分考虑了各种因素，并在各项条件成熟后，才正式实施生产主机项目。
崔桂生说，做主机对同和来说是一次影响未来命运的重要决定，意义重大，当初涉足主机业务主要是基于两点考虑：其一，响应国家号召，顺应企业发展，走转型升级之路。“未来5～10年里，是纺织工业实现由纺织大国向纺织强国转变的关键时期。建设纺织强国，装备是基础，没有自主创新能力较强的纺机行业、关键纺机产品依赖进口，就不可能实现真正的纺织强国。”
其二，国内主机市场虽然竞争激烈，但是存在低价位、低档次竞争，很多纺织企业为了提升产品质量，无奈之下只能引进国外的主机设备。“同和做主机从小的方面而言是为了自身的发展、壮大，从大的方面讲是为了中国的民族工业，为了让更多国内用户用得起、用得好国产主机。”
由此可见，同和做主机产品是有准备的。此外，同和开发主机也可更好地发挥产业链资源优势。“我们将罗拉、摇架、紧密纺核心专件与主机产品四位一体，使产品更加贴近用户，为用户量身定做。”崔桂生如是说。
对于选择“大而全”还是“专而精”的发展战略，在崔桂生看来，关键是要看能否保证企业的生命力。所以，企业在两者的选择上，应该考虑的是企业自身的状况。同和在选择发展模式时，既因循自身特点、特色，同时也注重与时俱进。因此，同和是根据战略需要来扩充产品线，而非盲目扩张。唯有心无旁骛才能持久成功。
上海淳瑞：涉足织机调研先行
“你们一定得跟我去看看今年纺机展最先进的喷气织机。”在今年的纺机展上，记者是被一个行业老专家拉到上海淳瑞制造机械科技有限公司展台上的。作为一辈子都在研究设备的行业专家，没有什么比看到一款尖端设备更高兴的事情了。淳瑞给了老专家一个惊喜。
这是淳瑞在全球首推的一款新型喷气织机。“优化设计的动平衡打纬系统，实现了激励振动的有效控制，相比可减少地面震动约30%；对喷辅控制系统有创新改进，结合车速的合理选择，耗气量可降低12%；展机转速可达1208rpm。”就是这样一组蕴含极大技术含量的数据，让涉足织机领域仅一年有余的淳瑞得到了专家及同行的刮目相看，这款新型喷气织机在纺机展会上得到的青睐，也从另一层面证明了淳瑞的成功。以高端技术成功打入国内织机领域的第一梯队，淳瑞给了行业一个意外。
“虽然淳瑞很小，但是在公司是没有拍脑袋的行为的，我们制定的计划都是淳瑞人对这个行业的认知、了解。”采访中淳瑞董事长王文军一直都在强调企业的发展思路和策略。
进军织机领域是企业规划之内的事情，之前淳瑞也早就对国内喷气织机的市场进行了调研：目前，国内喷气织机的技术水平已接近国外同类机型水平，但在控制系统的稳定和可靠性能、气路系统关键元器件的制造方面还存在一定差距。于是，淳瑞将产品特点定位于“高端、高速”上，挑战国产设备在这个领域中的瓶颈。而今，成果就摆在那里，并迅速抓住了行家里手的眼球。
“高性价比”可算是国产喷气织机的优势，也凭借这个在近几年赢得了国内市场上近1/3的份额，未来的发展空间还很大。
淳瑞作为喷气织机领域的“后来者”，若想凭空来分当下织机市场的蛋糕其实也并不容易。好在淳瑞给了自己一个符合当下产业升级切实需求的定位，并将设备的持续技术支持进行了充足储备。淳瑞不仅与捷克棉纺织研究所达成了合作，更是聘请到了在国内织机领域中，拥有重要行业地位和建树的工程师来主导喷气织机的技术研发，持续发展毫无后顾之忧。
“我们一直都在纺织这个领域，对这个行业有乐观的态度，即便所有人都不看好这个行业的时候，我们也会沉下心来做纺织。”淳瑞除了在技术上的不懈努力，更有令人感动的执着，而这，正是他们持续发展的重要动力。
收 缩轻装上阵 华丽转身
企业收缩，市场厮杀中的“丢盔弃甲，落荒而逃”。企业一旦收缩，往往就意味着先前的发展思路出了问题，貌似很不光彩。然而，事实上，一些企业的这种看似“屌丝”的行径，却是知攻守、懂进退的明智选择。收缩战略虽没有扩张的磅礴气势，但“识时务”地给了市场一个华丽的“转身”，更是一种大智慧。
太平洋机电：走出沉疴迎清新
作为纺机行业的一方翘楚，太平洋机电（集团）有限公司这一路走得也并不容易，用其副总裁单国众的话来讲：“这近20年，我们始终在不断地改革，不断地调整，不断地探索。” “1994年刚组建的时候集团内部有33家企业，而这33家企业对外的子公司加起来有200个，这样的一个资产链，这样的一个企业群，究竟要怎样跨入市场经济的这个环境？”太平洋的决策者意识到，与其外强中干，倒不如有所为有所不为，主动“瘦身”，轻装上阵。
“35000，19000，3500。”这组数据，正是近20年来太平洋机电人员锐减的呈现。“我们是主动而非被动的调整，我们考虑到上海的地域已经不再适合做传统的密集型纺机了，通过不断地关停并转，33家企业200家子公司，到现在差不多已经清理完毕了。”
除了加大人员的分流力度，太平洋在产品领域也坚持了有所为有所不为，从以前所跨的9个纺织机械领域集中到了4个门类。“我们逐渐放弃了没有竞争优势的产品，这样就可以集中优势的资源。”
在机制上，为了整个集团的资源整合，太平洋机电也做出了大胆取舍：原已上市的上海二纺机退出上市公司的行列，成为了太平洋机电的全资子公司。如此能屈能伸着实是一种让人钦佩的气魄。
挑战往往也是机遇，太平洋机电就面临了这样的情况。由于上海城市定位的转变和提升，上海二纺机原有的土地被征用，太平洋机电领导层考虑到“重组能为资源整合带来好处，搬迁对资金流也有好处”，于是有了四百亩的宝山基地，这样顺利成章为集团厂房、设备、管理等种种资源的整合和梳理打造了一个强势载体。“太平洋机电将以宝山基地建设为契机，重点发展高效、节能、数控化、智能化纺机产品，将原来产品‘大而全’的格局，调整为重点发展纺纱、化纤、织造、纺机专件及器材等四大类产品。”太平洋机电总裁叶富才在宝山基地庆典仪式上的讲话清晰勾勒出了太平洋的调整方向。
收缩，对于太平洋机电来说就是大刀阔斧“割赘肉、挤脓包”，要以清新的面目，走出沉疴，进入全新的发展阶段。
太行纺机：回归主业很清醒
提及河北太行纺机公司可算是中国纺机行业中做粗纱机的老字辈企业，从最早消化吸收国外技术推出国产化的粗纱机产品，到后来不断提升技术塑造自己粗纱机行业霸主地位，到后来扩展产品链条，再到今天收缩产品链，奋力回归主业。太行纺机在自己的发展道路上有了不同的经历和感悟。
2000年之后，随着中国纺织业的快速发展，纺机业内出现了供不应求的状况，用河北太行纺机公司常务副总经理全超平的话就是：“那时的行业状况，似乎只要企业能做出设备来，就能卖出去。”市场需求似乎让枕戈待旦的企业家们提前感觉到了订单源源不断的效益，面对商机，没理由不出手。于是，很多企业在当时的背景下投资了不少新项目。
太行纺机从2005年也开始涉足其他产品的类型，如精梳机、细纱机、并条机等等。“为了做新产品，我们引进了不少相关的技术人才，也通过大家的努力把产品做出来推向了市场。”全超平说。可是这个在众多企业家眼里千载难逢的将企业做大做强的良机，却并没有带来当初所预料的结果。新涉足的领域尚未打下根基，问题已经层出不穷。
确实，对这些尝试延展产业链做新产品的后来者而言，除了当初预期的市场资源外，并没有其他任何明显的优势。市场竞争中，如果没有过硬的实力想挑战领域内根深蒂固的大佬，绝对是纸上谈兵。“做和别人差不多的产品，要被市场认可，就只能以价格竞争，如此一来，高利润也更无从谈起了。”
困境能使人快速成长，对企业同样如此，在这样的境地中厮杀了8年，太行纺机沉淀了当初那种抓住机会实现转型的思想，对当初的选择有了新的认识，以后的发展方向也渐渐明朗起来。“时下，正是整个行业的转型升级期，借助这次调整，我们决定回归主业，集中精力打造我们自己的拳头产品——粗纱机。”
收缩，对于太行纺机来说，也许并不算是迷途知返，就企业发展战略而言，适时的扩张与收缩都是必需的，当年的诱惑，对于很多企业而言也都是机遇，太行选择了，这本身没有任何问题，也许当年在产品的选择或者操作过程中的某些不足，使得当年的扩张没能收到更好的效果。太行其实是有收获的，此次回归，给了太行不一样的起点。
专 注集中精力 打造优势
专一经营的发展模式战略深受一些世界级管理大师的推崇，他们认为，企业只有围绕自己的核心竞争力打造自己的优势，才能得到持续发展。就当前中国纺织行业企业的构成而言，规下企业数量占据极大比重，这就注定了在行业里采用专注模式运营的企业不是少数。从采访中可以了解到，他们对于这样的模式选择大都寄希望于在某个领域打造自己的特色和竞争力。
奇正印花：只有专业才能进取
台湾奇正印花机械有限公司从1990进入中国大陆到现在已经23年了，当初奇正带着印花机生产经验和技术率先进入中国，并在上海成立公司，让大陆结束了印花机完全依靠欧美、日本进口的历史，可谓是大功一件。当时业内有人猜测奇正或许会借此良机大展拳脚，开疆扩土，快速扩大自己的产品链，扩展企业的发展方向。但事实却让人大跌眼镜，奇正非但没有那样做，还放弃了做得不错的圆网印花机的生产和研发，集中公司强大的技术研发团队，全面投入到平网印花机的开发和销售中去，实现了真正意义上的专注和专一。
奇正印花机械有限公司总经理严金荣表示：“只有专业才能进取。”正如他说的这句话，奇正在进入中国时主要有两个大类产品：平网印花机和圆网印花机。两者相较，平网印花机的使用范围最广，技术要求最高，适应性最强，可持续发展开发的前景也最大。而且，能在园网印花机上生产的产品在平网印花机上也能生产，在这种情况下，奇正公司董事长李文钟果断决策，放弃圆网印花机的生产和研发，专注于平网印花机。从毛巾行业、毛毯行业、毛衣行业、面料行业、特种面料行业、床上用品行业，开拓多品种、全方位的开发平网印花机业务。 经过20几年的生产实践，奇正印花深深体会到：企业一直只做一种产品，想要在不断变化的市场中占得先机就必须要紧跟市场步伐，让企业的产品定位以市场的需要为导向。就如奇正在毛毯印花机上的探索，从同步刮印到独立刮印，从同步升降到独立升降，所有的改进和提升都紧扣着毛毯行业的发展脚步，从每分钟4～5条，到每分钟8～10条，从晴纶毛毯再到涤纶毛毯。几年间，奇正不断对毛毯印花机进行技术改进，企业生产技术水平也逐步走在了印花机行业的前沿。
“如果想要公司的产品一直处在市场的前端，研制和开发也必须要有前瞻性。”严金荣把这些成绩归功于奇正正确的市场定位。为了适应市场的需要，奇正始终关注新材料和新面料的运用及他们对印花工艺的要求，并不失时机地把市场的要求投入到研制开发的工作中去。
对于奇正来说，成功最重要的原因是比别人更专业，凭借专注精神，新产品不仅赢得了国内市场，还成功打入国际市场。
巨新印染：专精才能赢市场
面对国内大好的经济形势，众多企业在发展到一定程度后都会积极探索扩张之路，以增强自身在市场中的竞争力，特别是全球工业一体化后，国内机械制造业全线飘红，纺机也不例外。在很多企业纷纷下海投资新项目的时候，上海巨新印染机械有限公司则始终坚持“为消费者提供最优质的产品和服务”的承诺，在平网印花机这个产品上做精做强不断推出适合细分市场的设备。就如该公司总经理何大碧所言：“专一化战略能最大限度发挥企业现有优势，巨新要以专精赢得市场。”
平网印花机领域中的高端设备，一直以来为进口为主。巨新通过十多年的吸收与创新，不断地突破自我，到现在已经完全掌握了这一产品的核心技术，成为目前国内平网印花机的重要设备供应商之一。十多年的时间里，巨新唯一做的一件事就是研究平网印花机的技术，与市场需求相结合，不断制造出市场需求的产品，不断寻找这个产品的细分市场。依靠这些，巨新制造出了适合特宽幅家纺产品、内衣泳装高弹力面料及针织面料等与各种面料相适应的平网印花机设备，依靠这些巨新收获了行业的认可。
的确，把所有的精力集中起来做一件事肯定可以事半功倍，可以让企业赢得市场并获得超额利润。然而，专注于一个领域，就意味着它是你的全部，市场一旦萎缩就会让企业缺少一些规避或者平衡风险的能力。
对此何大碧也有他的见解：“我们认为专一化经营的企业对市场必须有深入地了解，就如现在，我们深刻地认识到我们所属的行业属于生活必需品制造范畴，只要你将产品做好做强做精做专，市场增长空间也会随着消费需求而提升，我们会把自己定位于纺织印花领域，用领域内专业的要求来制定我们的企业产品方向，注重品质，提升品牌。”
由此而来我们也可以对专一经营的理解再开阔一些。专一经营更多地应该是指一种专业精神，也可称之为专业化经营。市场是可以创造的。一个蛋糕分的人越多，分到的就越少，但蛋糕也是可以做大的。实际上专业化经营在市场不景气的时也会有规避风险的方法。需要企业在坚持专一化经营时，必须对自己熟悉的行业和产品进行深入挖掘，出发点就必须以市场需求为导向，开放性地认识企业所专注领域的资源，并能够合理利用这些资源，专一便不会成为企业发展的问题。
建 言立足主业 相机而动
多元化与一元化是当前纺机行业企业经营的两大形态，事实上这两大形态也属于行业外的所有的企业，且一直以来都是众多企业管理及经济类研究人士都在积极探讨的话题，然而，落在企业层面，这些理论似乎与现实状况相去甚远，那么，企业当如何规划自己的经营战略，何时一元化？何时多元化？进与退，如何伺机而动？
针对当前纺机行业企业扩张业务、收缩业务、专一化做产品等不同的企业经营方式，国务院国资委研究中心研究员胡迟从多个方面对企业经营模式的选择问题进行分析并给出建议。
正确认识两种形态
不论多元化还是一元化，都存在各自的弊端，比如一元化所面对的市场风险问题，多元化所需的管理、技术以及资金等，都是企业必须给予高度关注的方面，且要根据自身状况进行调整和选额。
就记者所提及的当前纺机企业所反映出的缩减产品线，扩大产品线以及一直专一做产品等经营方式，胡迟表示，这些经营方式其实仍旧落脚于企业的经营战略选择问题。事实上，针对一元化和多元化两种经营战略，本身并无好坏之分，其最终通过企业所表现出来的好与坏，无不与企业在进行相关战略选择的时机和背景紧密相关，也不存在广泛适用的经营战略和经验，且理论方面的经营战略也通常会被现实的企业经营不断修正。因此，企业在进行未来发展战略规划时，应对一元化和多元化给予充分认识，且在企业的发展过程中也要随市场、环境变化随时进行调节。
采用一元化有其优势，比如企业可以集中精力和资源进行企业主导产品的经营，精耕细作，建立专长；也有利于企业进行技术的持续研究与创新。比如很多发达国家的企业，规模不大，而且长期保持这样的规模，专业化做一种产品，而且他们可以保持良好的利润率和企业生存状态，这是很好的一元化战略的应用案例。目前，国内企业与国外企业在一元化发展战略的应用上，还有很大差别，国内有些一元化企业，还没能从根本上体现出一元化的特点和优势。
就多元化战略而言，其在分散经营风险以及降低交易成本等方面优势较为突出。企业多元化经营后，可能会纵向延展企业经营链条，原本通过外加工的一些环节被纳入到企业自身的经营中，这必然有益于企业对关系到产品生产的环节进行控制，也将通过这样的扩张降低企业在各个环节上的交易成本，提高企业的盈利能力。
合理进行战略选择
企业在经营过程中，总希望能够在对的时间做对的事情，因此，何时采用一元化，何时采用多元化战略，是企业急迫想要知道的问题。一元化与多元化更多地存在于企业的不同发展进程中，也会因企业面临的不同状况而发生变化。 在胡迟看来，一元化的经营模式更适于中小企业，因其资金、技术、人员相对有限，若能集中精力和资源进行一种产品的经营将更有利于其健康发展。而多元化经营模式，理论上更适于规模较大的企业，且其产品若直接面向终端消费者，则企业采用多元化的经营策略优势会更加明显。
很多大企业，都会经历从小到大的发展过程，因此，在这样的发展过程中，就会出现由一元化向多元化的过渡，这个过渡期与市场环境、企业自身条件等因素紧密相关，很难寻找到广泛适用的标准，但企业可以从几个方面进行把握。其一，企业产品所处的生命周期。比如，企业的产品处于成熟期或者衰退期，除了转移产品市场，单一化经营企业就必须要寻求新的产品，才可能保证企业的持续发展和生存。其二，机会适当。企业存在的根本是寻求利润，若市场上有新的机会，且此时企业有能力和资金进行投资，由此进入多元化也是明智的。其三，遭遇发展瓶颈。若一个企业的持续发展遇到了瓶颈，很难在现有的状态下获得发展，那么这样的企业就可以考虑多元化了，当然，前提一定是有充足的流动资金作为保障。其四，拥有竞争优势。企业在现有业务领域已经形成了自己的核心竞争力，企业则可以围绕这个主业进行多元化发展，通过多元化滋养主业，平衡经营风险。
围绕主业塑造优势
多元化就意味着企业要进入较为陌生的领域，在这个新的领域里，企业往往缺乏人才、技术和经验，且也很难迅速在新的领域里站稳脚跟，更不用说竞争优势和可观的利润回报。
在胡迟所谈及的企业经营战略选择理念中，有个很突出的特征，就是企业对于主业如何把握的问题。一元化，很显然只专注于一种产品的生产，其资金、技术、人员、管理等也都围绕这一种产品来进行，路线十分明确。而多元化，则存在更多的选择问题，如何做好选择，也是企业能够成功实现多元化的根本。
一般来说，企业多元化应以主业为基础，进行同心多元化（相关多元化）发展。一个优秀的企业，势必拥有良好的产品竞争力和品牌价值，而这些都必然由其主业来提供。若企业主业都没能做好，还涉足其他方面，失败的几率也会较大。因此，多元化战略要求企业要在主业上拥有自己的绝对优势，以保证期其较为平稳的利润来源，这是企业延展产业链的重要基础。
若企业新的业务拓展能充分依托企业现有的资源优势，其多元化的成功系数可能会较完全陌生的领域更高。
经营策略的选择，对于任何一个企业而言，都是一个永恒的话题和挑战，除了充分了解自身发展状况，企业还应充分了解宏观经济形势、政策走向、下游需求变化等信息。通过有效提高管理水平以及保持企业技术优势，来给企业的经营战略调整打下坚实的基础。