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【摘 要】 建筑施工项目成本控制目前已成为项目管理的核心内容，加强施工项目成本管理，对企业全面成本管理起到重要的作用，文章结合施工企业成本控制与管理存在的问题，分析了加强成本控制与管理措施，并进一步强调了树立全面成本管理的意识，建立相应的管理制度和组织领导，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制，从而增强企业的市场竞争力。
【关键词】 建筑项目;成本意识;控制措施
1 当前中国建筑施工企业成本控制与管理存在的问题
1.1成本控制意识差
工程项目的成本控制，指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。
1.2成本全过程控制不力
项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。
1.3成本核算体制不适应市场经济的需要
传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实，无可挽回。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。
1.4成本管理的方法落后，管理理念陈旧
目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，无法对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
2 建筑施工企业加强成本控制与管理措施
2.1建立成本管理组织机构，构建成本控制体系
确定企业在具体的工程项目上的部门和责任人，成立项目经理部各职能部门，并制定各部门职责，明确项目部及各专业成本管理的责任人。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。
2.2建立项目成本核算制和管理流程，严格环节把控
成本核算是工程项目實施过程中运用会计、统计等手段，对实施项目的过程中所发生的一切耗费进行核算，在这一过程中，必须严格遵守国家的会计制度和相关的财经制度，遵纪守法，依法纳税。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，驱动各方面利益。
建立完善的成本管理流程，是实现对项目成本进行有效管控的重要措施。首先，应根据企业的组织架构，合理分配各职能部门、项目部责任人在施工个阶段应承担的成本管理责任，按项目施工阶段的先后进行逐层分解;其次，可采用图表形式，直观反映施工个阶段的各项工作应有哪些审批环节，应形成哪些管理流程表单。当然，流程表单的编制也是一个比较系统的取舍过程，既要起到管控作用，又不能太繁琐而影响效率，因此，参考兄弟企业的成熟表单也未尝不是一个走捷径的有效的方式。通过有效推进流程表单的填报和分析，可以及时、合理、有针对性地处理成本失控事件，使项目成本始终处于有效的管控状态，为项目取得良好的经济效益奠定扎实的基础。
2.3加强目标成本管理
目标成本管理是一种以目标成本法为核心，以目标成本为对象的管理概念，是企业实施目标成本控制的体系。目标成本管理具体是指企业在成本经营活动中，把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，借以达到降低成本耗费，提高资本增值效益的目的。目标成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本检查、成本考核、成本奖惩激励等内容。施工项目的目标成本，就是其完成总承包合同约定质量标准的施工产品所发生的一切费用期待值，是成本费用开支的控制标准。施工项目的目标成本管理是根据施工企业施工生产的特点，结合工程标价的构成和成本发生的区域，在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，尽可能地降低项目成本费用。
2.4加强对工程施工材料的管理
在工程建设中一切的分本是工程控制成本，材料管理非常重要。各组织的施工技术人员在工程中标后预算编制施工，依据计划量工程施工在工程被批准后进行预算，领料的依据是当前项目部对操作层的限额;在企业的资金许可周转的情况先预算报材料部门在施工过程中必须依据材料部门提供的编制采购计划;施工过程材料管理人员针对超额用料等问题及时展开审核调查;私人不得擅自使用工程材料，只有领取相关工程证明才可以使用。通过签订包月合同对长期使用的外租机械实现总量控制，人员管理投入可以减少;机械维修和维护费的控制通过严格执行现场规章制度实现;油价、电费的上涨无形中提高了机械使用的动力费用，可以使用低能耗机械;实现与同现场施工单位进行再远共享可以较低成本。
2.5严格卡控施工过程中工程数量的签证 一是项目经理必须组织工程、计划核算等部门具体确认工程量、分包工程量，建立工程量台账。严格卡控工程量结算审核环节，严格审定工程数量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是项目部工程部门必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主和设计院沟通联系，争取提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目经理签字确认后，作为编制分解计划的依据;分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是各单位录用外部队伍，必须实行劳务招标，项目使用的外部劳务一律要先签合同后上场，要按照实际完成的工作量计价，按合同规定的综合单价进行结算，严格执行先计价后付款，严禁超计价超付款等问题发生。
2.6建立科学合理的成本控制奖惩制度
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。企业需要在责、权、利对等的原则下细化各个部门的成本控制目标，将成本控制责任下达到个人，使得成本控制的目标明确，责任清晰。在此基础上，成本考核要与单位的绩效考核相结合，使其成为评价各个部门工作绩效的重要指标之一，使得对成本控制的考核系统化、定期化，逐步建立一套科学、合理的成本控制考核体系。最后，要根据成本考核的结果对成本控制做得好的部门和个人实施必要的物质和精神奖励，对成本控制实施效果差的部门和单位予以适当的惩罚，促使其提高自己的工作和管理水平。
3 结语
总之，在建筑工程项目成本控制工作中，要从问题的实际出发，把成本管理贯穿在建筑工程施工项目的全过程，做好过程监督工作，加强全员成本管理意识，健全完善的激励机制。只有这样，才能有效提高建筑工程项目成本管理的水平，从而提高建筑工程项目的经济效益和社会效益。
參考文献：
[1]张石头.关于施工企业成本管理问题的思考[J].企业研究，2013，（6）.
[2]财政部CPA考试委员会.财务成本管理[M].北京：中国财政经济出版社，2013.
【关键词】 建筑项目;成本意识;控制措施
1 当前中国建筑施工企业成本控制与管理存在的问题
1.1成本控制意识差
工程项目的成本控制，指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。
1.2成本全过程控制不力
项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。
1.3成本核算体制不适应市场经济的需要
传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实，无可挽回。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。
1.4成本管理的方法落后，管理理念陈旧
目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，无法对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
2 建筑施工企业加强成本控制与管理措施
2.1建立成本管理组织机构，构建成本控制体系
确定企业在具体的工程项目上的部门和责任人，成立项目经理部各职能部门，并制定各部门职责，明确项目部及各专业成本管理的责任人。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。
2.2建立项目成本核算制和管理流程，严格环节把控
成本核算是工程项目實施过程中运用会计、统计等手段，对实施项目的过程中所发生的一切耗费进行核算，在这一过程中，必须严格遵守国家的会计制度和相关的财经制度，遵纪守法，依法纳税。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，驱动各方面利益。
建立完善的成本管理流程，是实现对项目成本进行有效管控的重要措施。首先，应根据企业的组织架构，合理分配各职能部门、项目部责任人在施工个阶段应承担的成本管理责任，按项目施工阶段的先后进行逐层分解;其次，可采用图表形式，直观反映施工个阶段的各项工作应有哪些审批环节，应形成哪些管理流程表单。当然，流程表单的编制也是一个比较系统的取舍过程，既要起到管控作用，又不能太繁琐而影响效率，因此，参考兄弟企业的成熟表单也未尝不是一个走捷径的有效的方式。通过有效推进流程表单的填报和分析，可以及时、合理、有针对性地处理成本失控事件，使项目成本始终处于有效的管控状态，为项目取得良好的经济效益奠定扎实的基础。
2.3加强目标成本管理
目标成本管理是一种以目标成本法为核心，以目标成本为对象的管理概念，是企业实施目标成本控制的体系。目标成本管理具体是指企业在成本经营活动中，把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，借以达到降低成本耗费，提高资本增值效益的目的。目标成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本检查、成本考核、成本奖惩激励等内容。施工项目的目标成本，就是其完成总承包合同约定质量标准的施工产品所发生的一切费用期待值，是成本费用开支的控制标准。施工项目的目标成本管理是根据施工企业施工生产的特点，结合工程标价的构成和成本发生的区域，在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，尽可能地降低项目成本费用。
2.4加强对工程施工材料的管理
在工程建设中一切的分本是工程控制成本，材料管理非常重要。各组织的施工技术人员在工程中标后预算编制施工，依据计划量工程施工在工程被批准后进行预算，领料的依据是当前项目部对操作层的限额;在企业的资金许可周转的情况先预算报材料部门在施工过程中必须依据材料部门提供的编制采购计划;施工过程材料管理人员针对超额用料等问题及时展开审核调查;私人不得擅自使用工程材料，只有领取相关工程证明才可以使用。通过签订包月合同对长期使用的外租机械实现总量控制，人员管理投入可以减少;机械维修和维护费的控制通过严格执行现场规章制度实现;油价、电费的上涨无形中提高了机械使用的动力费用，可以使用低能耗机械;实现与同现场施工单位进行再远共享可以较低成本。
2.5严格卡控施工过程中工程数量的签证 一是项目经理必须组织工程、计划核算等部门具体确认工程量、分包工程量，建立工程量台账。严格卡控工程量结算审核环节，严格审定工程数量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是项目部工程部门必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主和设计院沟通联系，争取提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目经理签字确认后，作为编制分解计划的依据;分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是各单位录用外部队伍，必须实行劳务招标，项目使用的外部劳务一律要先签合同后上场，要按照实际完成的工作量计价，按合同规定的综合单价进行结算，严格执行先计价后付款，严禁超计价超付款等问题发生。
2.6建立科学合理的成本控制奖惩制度
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。企业需要在责、权、利对等的原则下细化各个部门的成本控制目标，将成本控制责任下达到个人，使得成本控制的目标明确，责任清晰。在此基础上，成本考核要与单位的绩效考核相结合，使其成为评价各个部门工作绩效的重要指标之一，使得对成本控制的考核系统化、定期化，逐步建立一套科学、合理的成本控制考核体系。最后，要根据成本考核的结果对成本控制做得好的部门和个人实施必要的物质和精神奖励，对成本控制实施效果差的部门和单位予以适当的惩罚，促使其提高自己的工作和管理水平。
3 结语
总之，在建筑工程项目成本控制工作中，要从问题的实际出发，把成本管理贯穿在建筑工程施工项目的全过程，做好过程监督工作，加强全员成本管理意识，健全完善的激励机制。只有这样，才能有效提高建筑工程项目成本管理的水平，从而提高建筑工程项目的经济效益和社会效益。
參考文献：
[1]张石头.关于施工企业成本管理问题的思考[J].企业研究，2013，（6）.
[2]财政部CPA考试委员会.财务成本管理[M].北京：中国财政经济出版社，2013.