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【上榜理由】
入世十年，无疑让外向型经济的代表行业船舶业获得了加速发展的机会。魏家福，这位从1998年开始掌舵中远集团的央企CEO，抓住了这个机遇。
当央企开始不断“走出去”时，他早已带领中远在海外市场获得了自己的一席之地；当多数“走出去”的中国企业家还在为如何与当地媒体打交道困扰之时，他已经成为全球媒体热捧的意见领袖。
只对投资者负责，不对投机者负责
“海运统帅”、“行业领袖”、“经济年度人物”等数十项名誉，远远不足以定义中国远洋运输集团（COSCO）董事长魏家福。他在短时间内率领中远在国际航运界异军突起的事实，使中远作为第一家中国企业2001年进入哈佛大学教材，2006年又进入全球顶级的经济研究院——沃顿商学院案例研究和教学。2007年11月初，魏家福又成为中国第一位被邀请到该院进行讲演的国企CEO。发音不太标准但晓畅流利的英语、活力四射的肢体语言、充满智慧和气度的幽默谈吐，让他从中国企业家中脱颖而出，成为全球商界的魅力人物，被全球的合作伙伴亲切地称为“Captain Wei”(魏船长)。
魏家福1998年开始执掌中远，在短短的10年内，他使这家被动地随着行业周期跌宕的国际市场小字辈，迅速崛起成为全球举足轻重的远洋货运公司，营收规模翻了6倍，跃进世界500强的队伍，成为全球第二大国际航运物流公司，拥有中远欧洲公司、美洲公司、澳洲公司等几十个在海外实现了本地化经营的全资与合资公司，员工超过8万。标有“COSCO”醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口穿梭往来。
中远的崛起神话以及品牌运营的成功国际化，无疑与其掌舵人“魏船长”的卓越领航能力紧密相连。
“两个转变”和“两轮驱动”
1998年，金融危机席卷东南亚，魏家福临危受命，扛起中远集团总裁的大旗。他上任伊始，面临着中远严峻亏损的局面。当时外贸运输处于低谷，加之中远此前扩张过快，实行“下海、登陆、上天”战略（航运、房地产、航空货运公司兼营），资金链岌岌可危，靠银行借贷为主。上任后，他立刻决定收缩投资战线，除航运主业必须更新的投资计划外，其它投资一概不批，同时，他即刻着手调整中远的整体战略。
拥有40 多年的航海和航运业经历的魏家福，高度重视企业战略。他说，大海航行靠舵手，企业发展靠战略，战略制定后要坚持不懈地执行，而一些具体因素则要具体分析，不能太教条。他上任刚一个月，就遍请60几个专家为中远的未来发展出谋献策，写出了厚厚一摞书，最终将之浓缩成“两个转变”的发展战略。
第一个战略是从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变。魏家福毅然决定，在不放弃中远主业的情况下，投资附加值高的物流领域。2000年，中远把核心主业确定为航运、物流后，着手实施第一个战略转变。过去，按照国际规则，COSCO只需把货从上船开始承运，运到目的港把货卸下来摆在码头上后，责任就终止了。其两头货怎么来，运来后又怎么到仓库，货主都得自己想办法。而根据专家提出的第一个战略，中远需要扩展服务链条。从此，中远开始上门为货主服务，不仅负责把货运到码头，而且负责给货主报关、报检，承运到目的港后还负责到仓库的物流运输。这种完整的一站式的优质服务，使货主产生很强的依赖感，从而更加紧密了中远和客户的关系，使业务量直线上升。
第二个战略是从跨国经营向跨国公司转变。中远的资产和收入营业额虽然都已有超过50%来自于海外，但工作人员大多还是来自国内。据此，魏家福认为中远要“走出去”，而且一定要进入主流市场，因为进入主流市场附加值高，而要进入主流市场，就要充分了解当地文化，这就需要聘用外籍员工，跟当地打成一片，合作共赢。魏家福指出，中国的企业“走出去”要注意规避两类大的风险，一个是在发达国家投资，要防范政策和法律的风险。这些国家拥有很完善的政策，要学会解读。另一个则是在发展中国家投资，要注意当地政权更替的风险。他用自身经历说明，中国企业“走出去”要充分了解和适应国外情况，要坚持合作共赢，盈利之后要多多履行社会责任，给当地人民带来好处，才能得到持续的欢迎和支持，才能持续提升国际影响力。而其中最主要的是，公司和个人要建立信誉。
如果说“两个改变”的战略实施，是使中远大病速愈的灵丹妙药；资本运作，则是中远集团快速腾飞的一个助推器。作为大型国企的领导，魏家福具有超群的远见卓识。他首先提出将中远实行资本化运作，并给它起了个形象的名字叫两轮驱动，即让生产经营和资本经营两个轮同步运转，使中远这艘大船快速参与国际竞争。他深入浅出地说服了最初不甚理解为何要把优质资产放进资本市场的一些管理层成员。之后，中国远洋把集装箱船队和太平洋的码头上市公司捆绑到一起，到香港H股2005年6月3号上市后，从资本市场拿回100多亿人民币。紧接着2006年又回归中国大陆A股上市，同时把散户船队又装进中国远洋。通过三次资本运作，香港一次、国内两次，一共从资本市场拿回383亿现金。中国远洋迅速壮大了，不仅企业负债大幅下降，经营效益大幅增长，股民也迅速增多。
魏家福还提出要做不一样的国有企业，大胆提出 “国有市营”的新思路。早在1998年他就向人事组织部提出要实行年薪制，实现海外工资驻地化。他还率先给予业绩优异的二级公司领导奖励汽车。这些在当时的国有企业里都是破天荒的。魏家福基于中国特有国情提炼出来的“国有市营”思路，实践证实是符合时代发展潮流的，因此被称为“魏氏理论”。制度的创新，很快给中远带来了前所未有的激励力量。
因为胆大心细，善于创新，魏家福的积极应对使中远很快走出了业绩亏损的泥潭。在“两个转变”战略指导、“两轮驱动”运作模式和市场化人才激励机制推进下，中远集团实现了跨越式发展。随着全球航运贸易的突飞猛进，再加上“魏船长”天生乐观主义的引领，中远集团迅速走上了蓬勃发展的道路。10多年后，中远集团不仅成为了跨国公司，更跻身世界500强，成功实现了魏家福当年对中远的战略梦想。
“魏氏领导力”：头脑、灵魂、激情、果断和乐观
近日，在国际知名专业期刊《亚洲企业管治》举办的2012年度第二届“亚洲卓越大奖”中，中远国际又成功在千余家参与遴选的亚洲企业中脱颖而出，荣获“最佳企业社会责任(中国企业)”奖。中远在维持高水平企业管治、积极履行社会责任所付出的努力，获得了社会的广泛认同和肯定，这正归功于魏家福将自己的个人思考和个人风格成功地转化为中远的企业文化，使中远能够健康发展，保持活力，并树立起人们对中远品牌的强烈信念。“逐步确立和发展在航运、物流以及修造船领域的领先地位，保持与客户、员工和合作伙伴诚实互信的关系，最大程度地回报股东、社会和环境。”——中远始终践行着它的使命。
魏家福认为企业能够取得成功，和一把手文化紧密相关，优秀的CEO必须要具备四项基本素质：活力、凝聚力、影响力和前沿性。前三项是基本要求，而前沿性体现在称职的CEO必须主导技术创新、管理创新、品牌创新、文化创新，要敢于冲在前面、敢于突破、敢于改革和创新，并具有高超的执行力，说到就能做到，而且任何时候都要处于高昂的状态，如果CEO都已经对前景看暗淡了、渺茫了，自己都心中无数，所有的决策都会大打折扣，部下也不会用100%的精力去完成任务。他还不乏风趣地说：“当领头人，要是成天驼背哈腰，走路静悄悄，讲话慢声细气，谁敢跟你走？走了一半你倒下了，公司也就完蛋了。”我们可以见到，各类采访、国际会议或者MBA们参加的论坛中，魏家福总是妙语连珠、激情洋溢，非常有感染力。
魏家福对于选择人才也有和CEO一样的四个标准。在中远集团内部，一直在实行三个300人才机制：船长人才300、政工人才300，经营管理人才300，加起来就是900个后备人才，都是20、30岁左右的年轻人，进来就进行培养。一旦有需要，就从这里面抽出来，送到合适的岗位去。对此，魏家福非常自豪。而为了营造公平的人才竞争环境，魏家福在上任总裁时就宣布：不允许下属到自己家里或者到其他领导家里去谈工作，公事必须在办公室谈。这条铁律一定就是十几年，现在依然。因此，在中远集团内部，高层管理者都不是由总裁指任，而是通过公开竞聘来实现，候选者需要自己去面对考官，面对众多人的听证，通过组织的考核，再任命。魏家福认为这就是培养出一种正常的人才成长机制，大家都愿意。这些都是一把手的文化，用人的心气就应该是这样。
总的来说，中远的企业文化，一是进了中远门就是中远人，不管出身。第二就是履行社会责任，为当地就业、税收、社会做些贡献，例如教育基金、海洋公园捐款等等。第三就是创新。中远每年都要投入大量的资金来创新，被国家列入创新型企业名单。世界上的码头经营，从原来外国人不给我们做，到现在中远成为全球第四大码头经营者，正是管理上、经营上创新的成果。另外，中远修船、造船，不断引进最先进的技术、最高端的人才加入，因此造出了3000米的世界第一座深海钻井平台。这一项举世瞩目的成就，在国家2012年2月份国家科技展览中，和云计算机、磁悬浮等一起被评为2011年十大创新型科技成果一等奖。
魏家福那份阳光笑容、创业激情以及战略敏锐，形成了他独特的个人魅力。而他尤为出众的外交风范，不仅在中国企业家里独树一帜，更使中国企业在文化迥异的国际舞台上征服了一双双怀疑的眼睛，使一个地道的大型国有企业，实现了地道的国际化。更为难得的是，作为大型国企领导人，他始终让自己保持着高昂的激情，同时又能将个人魅力转化为健康的组织文化。这就是创造了中远腾飞神话的，集头脑、灵魂、激情、果断和乐观于一身的“魏氏领导力”。
前景持续暗淡，“船长”不改乐观
2011年全球航运业已受到较大冲击，而2012年全球政治经济都处于大动荡、大调整的状态，是自2008年金融危机以来最难预测、最严峻的一年。
中远2011年巨亏104亿，被媒体报道为年度“A股亏损王”。对于已经到来的2012年，魏家福变得十分谨慎，用“失衡、艰难、洗牌”六个字进行预判。不过，“魏船长”总是乐观的，在博鳌亚洲论坛期间接受记者采访时，他仍如是说：“展望2012年，行业仍将面临供需失衡及成本上升的挑战，但经过行业自身调整，预计2012年情况会好于去年，并且下半年要好于上半年。只要国际航运企业共同努力，理性对待运价，改善供求关系，就能为行业赢得健康、良好的发展空间。”他表示，中远团队有信心今年大幅减亏，但具体到什么程度他则没有轻下预判。
魏家福曾经说他赞成丘吉尔的一句话：“悲观的人能从机遇中看到危险；而乐观的人能从危险中看到机遇。”魏家福正是后一种人。2012年的中远如何穿越经济低迷浓雾，股民们拭目以待，企盼这位乐观自信的“魏船长”能够领航中远顺利渡过难关，谱写出中远新的历史篇章。
入世十年，无疑让外向型经济的代表行业船舶业获得了加速发展的机会。魏家福，这位从1998年开始掌舵中远集团的央企CEO，抓住了这个机遇。
当央企开始不断“走出去”时，他早已带领中远在海外市场获得了自己的一席之地；当多数“走出去”的中国企业家还在为如何与当地媒体打交道困扰之时，他已经成为全球媒体热捧的意见领袖。
只对投资者负责，不对投机者负责
“海运统帅”、“行业领袖”、“经济年度人物”等数十项名誉，远远不足以定义中国远洋运输集团（COSCO）董事长魏家福。他在短时间内率领中远在国际航运界异军突起的事实，使中远作为第一家中国企业2001年进入哈佛大学教材，2006年又进入全球顶级的经济研究院——沃顿商学院案例研究和教学。2007年11月初，魏家福又成为中国第一位被邀请到该院进行讲演的国企CEO。发音不太标准但晓畅流利的英语、活力四射的肢体语言、充满智慧和气度的幽默谈吐，让他从中国企业家中脱颖而出，成为全球商界的魅力人物，被全球的合作伙伴亲切地称为“Captain Wei”(魏船长)。
魏家福1998年开始执掌中远，在短短的10年内，他使这家被动地随着行业周期跌宕的国际市场小字辈，迅速崛起成为全球举足轻重的远洋货运公司，营收规模翻了6倍，跃进世界500强的队伍，成为全球第二大国际航运物流公司，拥有中远欧洲公司、美洲公司、澳洲公司等几十个在海外实现了本地化经营的全资与合资公司，员工超过8万。标有“COSCO”醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口穿梭往来。
中远的崛起神话以及品牌运营的成功国际化，无疑与其掌舵人“魏船长”的卓越领航能力紧密相连。
“两个转变”和“两轮驱动”
1998年，金融危机席卷东南亚，魏家福临危受命，扛起中远集团总裁的大旗。他上任伊始，面临着中远严峻亏损的局面。当时外贸运输处于低谷，加之中远此前扩张过快，实行“下海、登陆、上天”战略（航运、房地产、航空货运公司兼营），资金链岌岌可危，靠银行借贷为主。上任后，他立刻决定收缩投资战线，除航运主业必须更新的投资计划外，其它投资一概不批，同时，他即刻着手调整中远的整体战略。
拥有40 多年的航海和航运业经历的魏家福，高度重视企业战略。他说，大海航行靠舵手，企业发展靠战略，战略制定后要坚持不懈地执行，而一些具体因素则要具体分析，不能太教条。他上任刚一个月，就遍请60几个专家为中远的未来发展出谋献策，写出了厚厚一摞书，最终将之浓缩成“两个转变”的发展战略。
第一个战略是从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变。魏家福毅然决定，在不放弃中远主业的情况下，投资附加值高的物流领域。2000年，中远把核心主业确定为航运、物流后，着手实施第一个战略转变。过去，按照国际规则，COSCO只需把货从上船开始承运，运到目的港把货卸下来摆在码头上后，责任就终止了。其两头货怎么来，运来后又怎么到仓库，货主都得自己想办法。而根据专家提出的第一个战略，中远需要扩展服务链条。从此，中远开始上门为货主服务，不仅负责把货运到码头，而且负责给货主报关、报检，承运到目的港后还负责到仓库的物流运输。这种完整的一站式的优质服务，使货主产生很强的依赖感，从而更加紧密了中远和客户的关系，使业务量直线上升。
第二个战略是从跨国经营向跨国公司转变。中远的资产和收入营业额虽然都已有超过50%来自于海外，但工作人员大多还是来自国内。据此，魏家福认为中远要“走出去”，而且一定要进入主流市场，因为进入主流市场附加值高，而要进入主流市场，就要充分了解当地文化，这就需要聘用外籍员工，跟当地打成一片，合作共赢。魏家福指出，中国的企业“走出去”要注意规避两类大的风险，一个是在发达国家投资，要防范政策和法律的风险。这些国家拥有很完善的政策，要学会解读。另一个则是在发展中国家投资，要注意当地政权更替的风险。他用自身经历说明，中国企业“走出去”要充分了解和适应国外情况，要坚持合作共赢，盈利之后要多多履行社会责任，给当地人民带来好处，才能得到持续的欢迎和支持，才能持续提升国际影响力。而其中最主要的是，公司和个人要建立信誉。
如果说“两个改变”的战略实施，是使中远大病速愈的灵丹妙药；资本运作，则是中远集团快速腾飞的一个助推器。作为大型国企的领导，魏家福具有超群的远见卓识。他首先提出将中远实行资本化运作，并给它起了个形象的名字叫两轮驱动，即让生产经营和资本经营两个轮同步运转，使中远这艘大船快速参与国际竞争。他深入浅出地说服了最初不甚理解为何要把优质资产放进资本市场的一些管理层成员。之后，中国远洋把集装箱船队和太平洋的码头上市公司捆绑到一起，到香港H股2005年6月3号上市后，从资本市场拿回100多亿人民币。紧接着2006年又回归中国大陆A股上市，同时把散户船队又装进中国远洋。通过三次资本运作，香港一次、国内两次，一共从资本市场拿回383亿现金。中国远洋迅速壮大了，不仅企业负债大幅下降，经营效益大幅增长，股民也迅速增多。
魏家福还提出要做不一样的国有企业，大胆提出 “国有市营”的新思路。早在1998年他就向人事组织部提出要实行年薪制，实现海外工资驻地化。他还率先给予业绩优异的二级公司领导奖励汽车。这些在当时的国有企业里都是破天荒的。魏家福基于中国特有国情提炼出来的“国有市营”思路，实践证实是符合时代发展潮流的，因此被称为“魏氏理论”。制度的创新，很快给中远带来了前所未有的激励力量。
因为胆大心细，善于创新，魏家福的积极应对使中远很快走出了业绩亏损的泥潭。在“两个转变”战略指导、“两轮驱动”运作模式和市场化人才激励机制推进下，中远集团实现了跨越式发展。随着全球航运贸易的突飞猛进，再加上“魏船长”天生乐观主义的引领，中远集团迅速走上了蓬勃发展的道路。10多年后，中远集团不仅成为了跨国公司，更跻身世界500强，成功实现了魏家福当年对中远的战略梦想。
“魏氏领导力”：头脑、灵魂、激情、果断和乐观
近日，在国际知名专业期刊《亚洲企业管治》举办的2012年度第二届“亚洲卓越大奖”中，中远国际又成功在千余家参与遴选的亚洲企业中脱颖而出，荣获“最佳企业社会责任(中国企业)”奖。中远在维持高水平企业管治、积极履行社会责任所付出的努力，获得了社会的广泛认同和肯定，这正归功于魏家福将自己的个人思考和个人风格成功地转化为中远的企业文化，使中远能够健康发展，保持活力，并树立起人们对中远品牌的强烈信念。“逐步确立和发展在航运、物流以及修造船领域的领先地位，保持与客户、员工和合作伙伴诚实互信的关系，最大程度地回报股东、社会和环境。”——中远始终践行着它的使命。
魏家福认为企业能够取得成功，和一把手文化紧密相关，优秀的CEO必须要具备四项基本素质：活力、凝聚力、影响力和前沿性。前三项是基本要求，而前沿性体现在称职的CEO必须主导技术创新、管理创新、品牌创新、文化创新，要敢于冲在前面、敢于突破、敢于改革和创新，并具有高超的执行力，说到就能做到，而且任何时候都要处于高昂的状态，如果CEO都已经对前景看暗淡了、渺茫了，自己都心中无数，所有的决策都会大打折扣，部下也不会用100%的精力去完成任务。他还不乏风趣地说：“当领头人，要是成天驼背哈腰，走路静悄悄，讲话慢声细气，谁敢跟你走？走了一半你倒下了，公司也就完蛋了。”我们可以见到，各类采访、国际会议或者MBA们参加的论坛中，魏家福总是妙语连珠、激情洋溢，非常有感染力。
魏家福对于选择人才也有和CEO一样的四个标准。在中远集团内部，一直在实行三个300人才机制：船长人才300、政工人才300，经营管理人才300，加起来就是900个后备人才，都是20、30岁左右的年轻人，进来就进行培养。一旦有需要，就从这里面抽出来，送到合适的岗位去。对此，魏家福非常自豪。而为了营造公平的人才竞争环境，魏家福在上任总裁时就宣布：不允许下属到自己家里或者到其他领导家里去谈工作，公事必须在办公室谈。这条铁律一定就是十几年，现在依然。因此，在中远集团内部，高层管理者都不是由总裁指任，而是通过公开竞聘来实现，候选者需要自己去面对考官，面对众多人的听证，通过组织的考核，再任命。魏家福认为这就是培养出一种正常的人才成长机制，大家都愿意。这些都是一把手的文化，用人的心气就应该是这样。
总的来说，中远的企业文化，一是进了中远门就是中远人，不管出身。第二就是履行社会责任，为当地就业、税收、社会做些贡献，例如教育基金、海洋公园捐款等等。第三就是创新。中远每年都要投入大量的资金来创新，被国家列入创新型企业名单。世界上的码头经营，从原来外国人不给我们做，到现在中远成为全球第四大码头经营者，正是管理上、经营上创新的成果。另外，中远修船、造船，不断引进最先进的技术、最高端的人才加入，因此造出了3000米的世界第一座深海钻井平台。这一项举世瞩目的成就，在国家2012年2月份国家科技展览中，和云计算机、磁悬浮等一起被评为2011年十大创新型科技成果一等奖。
魏家福那份阳光笑容、创业激情以及战略敏锐，形成了他独特的个人魅力。而他尤为出众的外交风范，不仅在中国企业家里独树一帜，更使中国企业在文化迥异的国际舞台上征服了一双双怀疑的眼睛，使一个地道的大型国有企业，实现了地道的国际化。更为难得的是，作为大型国企领导人，他始终让自己保持着高昂的激情，同时又能将个人魅力转化为健康的组织文化。这就是创造了中远腾飞神话的，集头脑、灵魂、激情、果断和乐观于一身的“魏氏领导力”。
前景持续暗淡，“船长”不改乐观
2011年全球航运业已受到较大冲击，而2012年全球政治经济都处于大动荡、大调整的状态，是自2008年金融危机以来最难预测、最严峻的一年。
中远2011年巨亏104亿，被媒体报道为年度“A股亏损王”。对于已经到来的2012年，魏家福变得十分谨慎，用“失衡、艰难、洗牌”六个字进行预判。不过，“魏船长”总是乐观的，在博鳌亚洲论坛期间接受记者采访时，他仍如是说：“展望2012年，行业仍将面临供需失衡及成本上升的挑战，但经过行业自身调整，预计2012年情况会好于去年，并且下半年要好于上半年。只要国际航运企业共同努力，理性对待运价，改善供求关系，就能为行业赢得健康、良好的发展空间。”他表示，中远团队有信心今年大幅减亏，但具体到什么程度他则没有轻下预判。
魏家福曾经说他赞成丘吉尔的一句话：“悲观的人能从机遇中看到危险；而乐观的人能从危险中看到机遇。”魏家福正是后一种人。2012年的中远如何穿越经济低迷浓雾，股民们拭目以待，企盼这位乐观自信的“魏船长”能够领航中远顺利渡过难关，谱写出中远新的历史篇章。