“整-零”关系，还是“零-零”关系，在某种意义上就是买卖关系，当中确实存在各种矛盾。丰田纺织把自己定位为一级供应商，或者说系统供应商，具有承上启下的角色。承上，我们从主机厂拿到订单，为主机厂服务；启下，我们的下级也有很多不同的供应商。在这里，丰田纺织做过统计，一些是我们自己选定的供应商，也有些是主机厂参与指导指定的供应商。在选定的供应商中，有一些是很有经验的供应商，在中国地区有更多的是新进供应商。在这当中，我们遇到了很多“零-零”关系之间的问题，也做了一些探索，在探索中取得了一些效果。
　　目前丰田纺织一年在中国的采购额约为90亿元人民币，2012年我们有306家零部件供应商。我们发现供应商的性质发生了变化，本土供应商在大量增长，其中50%是纯本土的。丰田纺织对零部件供应商的要求是质量、质量，最终还是质量。本土供应商不断的增长，为我们在中国发展提供很多良好的基础。追求质量是我们不变的目标，针对本土供应商的特点和我们的质量要求，我们做了一个供应商产品生产准备跟踪（SPTT）活动。这个活动，是基于我们对大量的纯本土供应商的一个现状的认识。首先这些供应商非常有进取精神，对应的也很快，同时学习和勇于挑战的精神也是我们非常欣赏的，但是在供应商水平上仍然存在这样那样的问题。归纳起来，如技术能力、生产能力、品质保障以及管理能力上都有问题。在某些产品上，我们对日本原供应商和现地供应商做了一些分析。第一代拿到国内的产品基本上是日本原图纸、原工艺，所以供应商之间是有相当可比性的。在技术开发能力，品质体制能力，设备模具能力，加工制造能力，加工水平、微机管理能力上，我们做了间接比较。可能日本本土没有特别庞大的技术开发团队和开发中心，但对自己专业产品确实有深入的研究。而国内在技术力量上相对薄弱，或者浮于形式，基本以逆向开发为主。我们发现了比较明显的特征，如在品质体系上，可以在文件上达到要求，但是具体实现确实缺乏彻底贯彻精神，比如在制造加工上，标准作业是大家努力实施的方向，但是具体实施和现场管理仍然存在相当大的不足。
　　SPTT目标是为了适时采购质量成本兼备的外发量产零部件，与供应商共同解决问题的团队，最大限度地满足主机厂的要求，通过产品采购（业务）、设计（开发）、材料技术、生产技术、生产管理、品质管理对下一级供应商进行跟踪指导。通过这样的活动建立一个完整的、可靠的供应链体系。方法是通过长期的跟踪，用制度、体系保障来跟踪下一级供应商水平。SPTT活动的它是团队。一个很重要的特点以采购为主的团队，其中结合了设计开发，材料技术，生产技术，生产管理以及品质管理各部门。在每道环节中，原则上会集中所有或一部分部门对这个企业来进行指导，同时和这个企业相关部门进行对接共同保障产品的合格生产，以及企业能力的全面提高。