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当前，我国正处于经济社会发展的战略转型期，从以计划经济为基础的单一社会结构向以市场经济为基础的多元社会结构过渡。在这样一个剧烈变革时期，高校后勤社会化改革不可避免地暴露出其内在不足，各种矛盾也日益凸现。如何贯彻落实科学发展观，推动高校后勤社会效益和经济效益双提高，促进高校后勤可持续发展，是后勤工作者一直努力追求的目标。
一、S高教园区B后勤公司运行现状
S高教园区共有六所高校，占地面积2000亩，建筑面积82.6万平方米，其中后勤项目建筑面积30万平方米，师生4万余人。S高教园区后勤（含公园、河渠、道路、桥涵等公建设施）项目的投资、建设管理在2000年由省教育厅下属单位负责实施，于2004年9月完成项目整体建设，项目实际共投入资金近6亿元。从2001年到2005年7月之前，该项目委托某高校后勤实体负责经营，在近五年经营期内该经营实体共上交项目投资方仅4800万元。2005年7月，投资方为解决还贷压力，收回该托管项目经营权，成立B后勤公司强化自主经营。此运行模式，打破了“一校一户办后勤”的传统格局，使园区内的后勤资源得到初步优化配置和合理利用，同时极大减轻了学校负担，让高校将有限的资源和精力更多投入到教学、科研中去，有力推动了学校良性发展，这种模式称为“资源共享的高校后勤管理模式”。
（一）以减轻还贷压力为突破口，奠定后勤健康发展基础
自2005年7月B后勤公司成立投入运营以来，通过科学管理、制度建设、挖掘内部效益潜力等手段，初步实现每年运行经费结余约1800万元，虽然远远超过委托托管收益，但相对于庞大的贷款本金利息支出，也只是杯水车薪，不仅不够支付银行贷款利息，还本经费更无从入手。近年来，在政府的关心支持下，取得了部分后勤建设专项补助经费，截至2007年底后勤项目负债降低到了2.5亿元左右。如果银行负债能在此基础上转为财政欠款，今后每年仅还本金，不用支付利息，则按目前每年运行结余1800万计，还本后尚有结余逐年投入基础改造，为持续发展奠定可靠基石。
（二）以平安使者活动为切入点，创建园区长治久安局面
近年来，B后勤公司在园区管委会、当地公安分局的指导下，以理顺和规范“平安使者”活动组织管理体系为抓手，牢固树立园区“一盘棋”的思想，整合园区群防群治力量，不断完善警校互动、校校联动、周边互动等互动联查机制，努力消除安全隐患，维护学生人身安全，增强防范、处置重大突发事件、群体性事件等危机干预能力。首创高教园区院校―后勤“安全联席会议制度”模式，搭建起院校与后勤共享信息、即时联动、顺畅沟通、互补优势的交流、沟通、协调平台，实现“1＋1＞2”效应。
（三）以管理创新为抓手，提升后勤治理能力和管理
B后勤公司通过实施人才引进培养和组织架构重构工作，通过公开招聘，将一大批硕士、本科、高职等各种学历人才充实管理队伍，以强化推进后勤的科学管理。
在内部管理上坚持“制度为先、狠抓落实”， 积极健全内部运行牵制、监督机制。先后出台《物资采购管理办法》、《招投标管理办法》等制度，强化财务管理、流程监控。加入高校后勤联合配送中心，对大宗物资实行招投标；采用新的物流系统，实现后勤物资从请购到报销的全电脑化管理。邀请人力资源专家，科学合理设编定岗，精简机构设置、减少人员冗余，提高工作效率。积极落实《劳动合同法》，实施全员签订劳动合同，严格用工管理，积极探讨新制度体系下人事制度改革，提前预防劳资纠纷。
二、B后勤公司所映射的我国高校后勤共性难点分析
新型高校后勤保障体系的基本框架，就是要市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管。在B后勤公司服务运营过程中，不难发现其中映射出了我国高校后勤改革不少共性难题。
（一）行政主导的价格体系与市场决定的成本背离
高校后勤经济体所提供的所有服务，均来源于市场，其价值都由市场决定，因此服务本身的成本、保证这种服务可持续发展费用、服务附加值都应该由市场决定，由服务受众所承担。但是，高校后勤长期以来形成的福利性、行政性供应的观念却依然根深蒂固。享受时，要求是无偿的、福利的；改革时，要求是剥离的、市场化的；监督时，要求是行政的、政治的。要建立新型的高校后勤保障体系，必须打破传统思维和习惯势力束缚，减少行政过多干预，遵循市场规律，发挥政府服务职能，进一步为后勤提供良性的市场经济下的成本与价格核算体系，由市场服务成本为主决定高校后勤服务价格，使服务与价值相匹配。
（二）政府宏观配套缺位导致后勤社会化改革举步维艰
政府在后勤改革进程中一直处于缺位状态，迄今为止，仅在改革之初出台了相关文件，却没有对后勤改革进行长期的、系统的研究，没有相应的法律法规可依据，在改革所涉及的产权、税收、财政政策、社保制度等等，都没有对应且切实可行的政策、制度。
（三）后勤与高校风险利益分担的不均衡
在S高教园区B后勤公司服务运营中，项目的投资风险、经营风险、社会风险完全由投资方背负，学校无需承担任何职责，只“受益”，不“承担”，造成权利与义务严重不对等的现象。S高教园区建设至今，投入的巨额资金主要源于银行贷款，每年需独自偿还巨额贷款利息。而高校的基建投入可以依靠财政，学校背景的后勤可以通过学校投入获得资金来源，而B后勤后勤公司资金来源只有依靠服务运营结余。投入与产出严重失衡，结余与贷款还本付息巨大悬殊，B后勤公司又哪来资金改善基础设施，增加投入，提高服务？
三、对策建议
我们必须认识到高校后勤社会化改革，是一项长期的任务，必须以现有后勤实体为依托，制定稳妥的发展改革计划，深化后勤社会化改革进程，须认清和解决好以下几个问题：
（一）后勤的主体属性
后勤服务是高校发展前进的一个车轮。如果把高校比作一辆奔跑的汽车，则教学、科研、教辅、后勤分别是这部汽车的四个轮子，少了这只轮子汽车将无法正常行驶。因此，后勤不是附属单位，不是可有可无。无论谁来办后勤，后勤总是必不可少的。高校后勤服务，不会也不能因改革而削弱，相反只有通过改革不断加强，才能更好地发挥其保障作用。高校的后勤实体姓“教”。学校后勤实体因为其与学校源远流长的合作关系，以及它对学校的理解和依赖关系，决定了后勤必须也必然会把社会效益放在矛盾的主要方面，确保高等教育发展必需的后勤保障的前提下，实现社会效益和经济效益的双丰收。高校后勤的这种属性，决定了高校必须全力支持后勤实体发展的客观要求。后勤可以分离，可以改革，但不可能在短期内改变其与学校的依托关系。
（二）高校后勤市场资源的分配
目前绝大多数高校的后勤市场资源，主要由教育相关的高校后勤实体负责经营管理。为了增强竞争力，有的也引入非教育相关的社会企业和个体经营者，对此必须统筹考虑。特别是三个方面的问题必须考虑好：一是高校后勤现有的人员队伍，也必须有充足的市场来养活，二是后勤实体在初期建设投入而形成的包袱沉重，参与市场竞争有多方面的困难，三是作为高校后勤企业必须在确保高等教育稳定发展的基础上实现经济效益的增长，较多时候要遵从政策。目前改革中，有人主张后勤服务要引入竞争机制，初看起来，这是符合市场经济规律，是正确的。但如果不切实际地引入竞争，必然会导致严重的后果。高校后勤市场资源分配引入竞争机制，目前必须同时具备三个条件，其一是高校所在城市第三产业高度发达，学校选择后勤服务企业有较大的余地和灵活性；其二是现有高校后勤实体有较强的参与市场竞争的能力，即便在学校不能占领市场，也能找到自己生存的空间；其三是在后勤社会化改革中实现真正的市场决定服务、服务决定价格的机制。如果不具备这三个条件而引入社会企业，必然造成两个结果，一是引进来的企业并不能真正为高校服务好；二是造成现有后勤实体管理的不稳定，给高校稳定带来不利的局面。
（三）后勤管理体制整合
如何让后勤社会化改革取得新的突破，必须解决后勤的管理体制问题。解决管理体制问题的关键是明晰产权制度。依照现代企业制度构建后勤服务实体，核心是建立科学的法人治理结构。今天进行的后勤改革，实行的是一种不彻底的“两权分离”，在运行的过程中总是跳不出“收权、放权”的圈子，其结果必然是走走就会停停。建立了法人治理结构之后，资产拥有权、法人所有权、经营权三权分离，后勤实体才能成为真正意义上的法人实体，这时后勤实体才能合法利用社会资金办后勤，才能壮大后勤实力，这时的后勤才能真正开始走向社会，逐步实现社会化。当然要注册法人企业，还有许多问题要解决，就后勤实体自身要解决思想认识上的统一问题，同时政府相关职能部门要制定相对一定的保障措施，如财政予以一定的人员经费、贴息转移支付等措施确保后勤发展。否则即使注册了法人企业，也会因后勤沉重的人员负担而使后勤实体难以前行。
一、S高教园区B后勤公司运行现状
S高教园区共有六所高校，占地面积2000亩，建筑面积82.6万平方米，其中后勤项目建筑面积30万平方米，师生4万余人。S高教园区后勤（含公园、河渠、道路、桥涵等公建设施）项目的投资、建设管理在2000年由省教育厅下属单位负责实施，于2004年9月完成项目整体建设，项目实际共投入资金近6亿元。从2001年到2005年7月之前，该项目委托某高校后勤实体负责经营，在近五年经营期内该经营实体共上交项目投资方仅4800万元。2005年7月，投资方为解决还贷压力，收回该托管项目经营权，成立B后勤公司强化自主经营。此运行模式，打破了“一校一户办后勤”的传统格局，使园区内的后勤资源得到初步优化配置和合理利用，同时极大减轻了学校负担，让高校将有限的资源和精力更多投入到教学、科研中去，有力推动了学校良性发展，这种模式称为“资源共享的高校后勤管理模式”。
（一）以减轻还贷压力为突破口，奠定后勤健康发展基础
自2005年7月B后勤公司成立投入运营以来，通过科学管理、制度建设、挖掘内部效益潜力等手段，初步实现每年运行经费结余约1800万元，虽然远远超过委托托管收益，但相对于庞大的贷款本金利息支出，也只是杯水车薪，不仅不够支付银行贷款利息，还本经费更无从入手。近年来，在政府的关心支持下，取得了部分后勤建设专项补助经费，截至2007年底后勤项目负债降低到了2.5亿元左右。如果银行负债能在此基础上转为财政欠款，今后每年仅还本金，不用支付利息，则按目前每年运行结余1800万计，还本后尚有结余逐年投入基础改造，为持续发展奠定可靠基石。
（二）以平安使者活动为切入点，创建园区长治久安局面
近年来，B后勤公司在园区管委会、当地公安分局的指导下，以理顺和规范“平安使者”活动组织管理体系为抓手，牢固树立园区“一盘棋”的思想，整合园区群防群治力量，不断完善警校互动、校校联动、周边互动等互动联查机制，努力消除安全隐患，维护学生人身安全，增强防范、处置重大突发事件、群体性事件等危机干预能力。首创高教园区院校―后勤“安全联席会议制度”模式，搭建起院校与后勤共享信息、即时联动、顺畅沟通、互补优势的交流、沟通、协调平台，实现“1＋1＞2”效应。
（三）以管理创新为抓手，提升后勤治理能力和管理
B后勤公司通过实施人才引进培养和组织架构重构工作，通过公开招聘，将一大批硕士、本科、高职等各种学历人才充实管理队伍，以强化推进后勤的科学管理。
在内部管理上坚持“制度为先、狠抓落实”， 积极健全内部运行牵制、监督机制。先后出台《物资采购管理办法》、《招投标管理办法》等制度，强化财务管理、流程监控。加入高校后勤联合配送中心，对大宗物资实行招投标；采用新的物流系统，实现后勤物资从请购到报销的全电脑化管理。邀请人力资源专家，科学合理设编定岗，精简机构设置、减少人员冗余，提高工作效率。积极落实《劳动合同法》，实施全员签订劳动合同，严格用工管理，积极探讨新制度体系下人事制度改革，提前预防劳资纠纷。
二、B后勤公司所映射的我国高校后勤共性难点分析
新型高校后勤保障体系的基本框架，就是要市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管。在B后勤公司服务运营过程中，不难发现其中映射出了我国高校后勤改革不少共性难题。
（一）行政主导的价格体系与市场决定的成本背离
高校后勤经济体所提供的所有服务，均来源于市场，其价值都由市场决定，因此服务本身的成本、保证这种服务可持续发展费用、服务附加值都应该由市场决定，由服务受众所承担。但是，高校后勤长期以来形成的福利性、行政性供应的观念却依然根深蒂固。享受时，要求是无偿的、福利的；改革时，要求是剥离的、市场化的；监督时，要求是行政的、政治的。要建立新型的高校后勤保障体系，必须打破传统思维和习惯势力束缚，减少行政过多干预，遵循市场规律，发挥政府服务职能，进一步为后勤提供良性的市场经济下的成本与价格核算体系，由市场服务成本为主决定高校后勤服务价格，使服务与价值相匹配。
（二）政府宏观配套缺位导致后勤社会化改革举步维艰
政府在后勤改革进程中一直处于缺位状态，迄今为止，仅在改革之初出台了相关文件，却没有对后勤改革进行长期的、系统的研究，没有相应的法律法规可依据，在改革所涉及的产权、税收、财政政策、社保制度等等，都没有对应且切实可行的政策、制度。
（三）后勤与高校风险利益分担的不均衡
在S高教园区B后勤公司服务运营中，项目的投资风险、经营风险、社会风险完全由投资方背负，学校无需承担任何职责，只“受益”，不“承担”，造成权利与义务严重不对等的现象。S高教园区建设至今，投入的巨额资金主要源于银行贷款，每年需独自偿还巨额贷款利息。而高校的基建投入可以依靠财政，学校背景的后勤可以通过学校投入获得资金来源，而B后勤后勤公司资金来源只有依靠服务运营结余。投入与产出严重失衡，结余与贷款还本付息巨大悬殊，B后勤公司又哪来资金改善基础设施，增加投入，提高服务？
三、对策建议
我们必须认识到高校后勤社会化改革，是一项长期的任务，必须以现有后勤实体为依托，制定稳妥的发展改革计划，深化后勤社会化改革进程，须认清和解决好以下几个问题：
（一）后勤的主体属性
后勤服务是高校发展前进的一个车轮。如果把高校比作一辆奔跑的汽车，则教学、科研、教辅、后勤分别是这部汽车的四个轮子，少了这只轮子汽车将无法正常行驶。因此，后勤不是附属单位，不是可有可无。无论谁来办后勤，后勤总是必不可少的。高校后勤服务，不会也不能因改革而削弱，相反只有通过改革不断加强，才能更好地发挥其保障作用。高校的后勤实体姓“教”。学校后勤实体因为其与学校源远流长的合作关系，以及它对学校的理解和依赖关系，决定了后勤必须也必然会把社会效益放在矛盾的主要方面，确保高等教育发展必需的后勤保障的前提下，实现社会效益和经济效益的双丰收。高校后勤的这种属性，决定了高校必须全力支持后勤实体发展的客观要求。后勤可以分离，可以改革，但不可能在短期内改变其与学校的依托关系。
（二）高校后勤市场资源的分配
目前绝大多数高校的后勤市场资源，主要由教育相关的高校后勤实体负责经营管理。为了增强竞争力，有的也引入非教育相关的社会企业和个体经营者，对此必须统筹考虑。特别是三个方面的问题必须考虑好：一是高校后勤现有的人员队伍，也必须有充足的市场来养活，二是后勤实体在初期建设投入而形成的包袱沉重，参与市场竞争有多方面的困难，三是作为高校后勤企业必须在确保高等教育稳定发展的基础上实现经济效益的增长，较多时候要遵从政策。目前改革中，有人主张后勤服务要引入竞争机制，初看起来，这是符合市场经济规律，是正确的。但如果不切实际地引入竞争，必然会导致严重的后果。高校后勤市场资源分配引入竞争机制，目前必须同时具备三个条件，其一是高校所在城市第三产业高度发达，学校选择后勤服务企业有较大的余地和灵活性；其二是现有高校后勤实体有较强的参与市场竞争的能力，即便在学校不能占领市场，也能找到自己生存的空间；其三是在后勤社会化改革中实现真正的市场决定服务、服务决定价格的机制。如果不具备这三个条件而引入社会企业，必然造成两个结果，一是引进来的企业并不能真正为高校服务好；二是造成现有后勤实体管理的不稳定，给高校稳定带来不利的局面。
（三）后勤管理体制整合
如何让后勤社会化改革取得新的突破，必须解决后勤的管理体制问题。解决管理体制问题的关键是明晰产权制度。依照现代企业制度构建后勤服务实体，核心是建立科学的法人治理结构。今天进行的后勤改革，实行的是一种不彻底的“两权分离”，在运行的过程中总是跳不出“收权、放权”的圈子，其结果必然是走走就会停停。建立了法人治理结构之后，资产拥有权、法人所有权、经营权三权分离，后勤实体才能成为真正意义上的法人实体，这时后勤实体才能合法利用社会资金办后勤，才能壮大后勤实力，这时的后勤才能真正开始走向社会，逐步实现社会化。当然要注册法人企业，还有许多问题要解决，就后勤实体自身要解决思想认识上的统一问题，同时政府相关职能部门要制定相对一定的保障措施，如财政予以一定的人员经费、贴息转移支付等措施确保后勤发展。否则即使注册了法人企业，也会因后勤沉重的人员负担而使后勤实体难以前行。