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【摘要】编辑的角色是不断演变的。“编策”分离是编辑角色的一次重要转变,即加工编辑和策划编辑的分工,它提高了出版效率。目前,策划编辑正在向项目经理转变。即部分策划编辑承担了相应的管理职能,成为项目经理,并按照项目管理的知识体系,对图书开发工作进行管理。
【关键词】编辑角色;转变;策划编辑;项目经理;项目管理
长期以来,编辑的角色一直是在演变的。不同时期,适应编辑工作、社会经济发展以及出版改革的需要,编辑工作的重心也有所不同。20世纪90年代中期,适应我国市场经济的发展,编辑角色出现了一次明显的转变,即“编策”分离带来的加工编辑和策划编辑的分工。这一过程中,出版社工作的重点向策划编辑转移,实行策划编辑制,从而注重和提升选题策划的质量和数量。通过“编策”分离即专业化的分工,让专业的人做专业的事,提高了工作效率,适应了出版业快速发展和扩张的需要。
但是,仅仅满足于一次编辑角色的转化不能适应当前出版业发展的需要。这正是本文需要探讨的编辑角色的另一次转变,即策划编辑制向项目经理制的转移。
一、策划编辑制向项目经理制转移的外在必然性
策划编辑制向项目经理制的转移,是有其必然性的。首当其冲的,是由当前出版业激烈的市场竞争形势和外部环境决定的。
随着图书市场的日趋成熟,出版业的竞争日益激烈,市场对策划编辑提出了新的要求。选题策划仅仅是策划编辑工作的一个方面,市场要求策划编辑的工作职能向前和向后延伸,才能提升图书产品的竞争力,在激烈竞争的市场中取得成功。
具体来看,策划编辑职能的向前端延伸包括:市场调研、同类图书产品分析比较、各方面关系建立、作者资源、教学培训规律研究、教学改革研究、了解专业背景、深入了解需求、成为某方面专家、制订营销方案、产品前期设计、定价策略。编辑职能的向中端延伸,除审读外,还包括:整体设计、美术方案、组稿沟通、会议组织、质量控制、进度控制、成本控制。编辑职能的向后端延伸包括:使用对象调查、产品反馈、培训推广、宣传设计、统计报表、盈亏分析等。
市场需要策划编辑成为一个全才,掌控图书产品和服务的各个环节和各个方面,但是策划编辑个人的精力和智慧是有限的。策划编辑职能的无限扩展,不依靠团队,就无法完成这些复杂的、综合的,又颇具专业性的任务。
尤其是现在的图书开发,常常是套书开发,而不再是单本图书的开发;常常是几种媒体表现形式的配合(书配盘、电子版、网络版、套书和杂志配合,配套辅助教学培训方案、试题库、教学培训大纲、习题册等)。这样的生产形势,决定图书产品的生产不再是一项简单的任务,而需要当作一个复杂的项目来运作和管理。加上出版社的产品由单一的图书产品向增值服务延伸,为了提升产品的竞争力,策划编辑可能需要参与相关项目的运作,以推广出版社的图书产品和服务。
图书开发工作的复杂性增加,使得仅仅依靠策划编辑本身的专业知识和编辑业务素质,已经无法完成项目化的图书开发任务。这就意味着,完成一个图书开发项目,需要其他专业人才的支持和配合。
还有,就是当前各出版社都在对图书产品的生产实行精细化管理,这就需要策划编辑花更多的时间进行总结、统计、思考、分析,提交相应的报告。在这种新的情况下,仅凭个人的能力,不可能制作出完美的图书产品,提供周到的服务,形成产品和服务的竞争优势。因此,现代的市场竞争和生产模式,需要团队的智慧来配合完成。
所有这些外在环境和生产模式的转变,对于策划编辑的职能产生了一项要求,这就是向管理职能迁移。只有将策划编辑的个人能力转化为项目经理的管理能力,才能运用团队的集体智慧来完成复杂的项目任务。
图书产品生产的项目经理制,可以说是在适应当前生产模式和市场竞争形势的需要下诞生的。
二、策划编辑制向项目经理制转移的内在必然性
策划编辑制作为编辑角色转化过程中的一次重要转变,促进了生产力的提高,大大提升了出版社的出版能力。在多出书、出好书的出版业快速发展过程中,起到了不可或缺的重要作用。
“编策”分离以后,出版社的运作模式,大致有以下两种。
一是出版社内部的部室/分社运作模式,部室或分社按照出版社内部的业务范围划分,其人力资源管理和财务管理由出版社统一进行,出版社对其进行目标责任制考核。二是出版社外部的公司制运作模式,其显著特点是有独立的财务管理,有相对固定的业务范围,接受出版社的业务指导和财务监督。这里内部和外部的划分是相对的。
无论是何种模式,策划编辑都是出版社生产的核心环节。编辑加工、校对、装帧以及印制等环节虽然从属于编辑策划工作,但这些后续环节却决定着策划工作的效果,尤其是在内在质量上和时间进度上。
但是,“编策”分离以后,策划编辑与其他生产环节的衔接矛盾依然存在。由于现行的出版社生产模式,大多按生产职能划分成不同的职能部门,如编辑部门、校对部门、装帧设计部门、印制部门、质量检查部门、发行部门等。总体来说,这些职能部门的目标是一致的,即完成出版社的生产任务,多出书,出好书,服务于出版社的总体发展目标。但具体来看,各部门的职能又是分离的,在考虑问题和承接任务时,不可避免地存在部门利益优先的特点。
职能部门的离散性,导致了出版各流程中参与人员质量意识的不均衡。策划编辑重视的方面,其他流程人员可能不重视,造成产品质量的不协调。例如,策划编辑对某一选题的要求是质量优先,但相关的人员如加工编辑、校对人员不能达到高质量的要求,或对质量的重视没有达到策划编辑的要求。有时策划编辑对某一选题的要求是时间优先,并保证质量达到一定标准即可,但相关人员对时间的紧迫性没有足够的重视,而一味注重于提高质量。
与此同时,“编策”分离也带来了一系列新的生产矛盾。“编策”分离,使原有的编校矛盾转化为策划编辑与加工编辑、加工编辑与校对之间的双重矛盾,沟通环节增多。
在实施策划编辑制以前,编校矛盾的解决,可以通过编辑承担一定的校次,例如对于实行“三校一读”的出版社,校对人员承担一校和三校,编辑承担二校和一读,从而加强编辑与校对人员之间的沟通,保证书稿在生产环节中按照编辑的意图运转,即控制书稿的内在质量和时间进度。
在实施策划编辑制以后,策划编辑组织开发的书稿,要按照既定的质量要求和标准流程转交给加工编辑。当前的书稿编辑加工作,大多由这几部分人员完成:部室/分社内部的加工编辑,与部室/分社并立的编辑加工中心,出版社外聘的编辑加工人员。随着出版社每年出版的图书品种的增多,人员编制不可能盲目扩大,加工编辑外聘的趋势将越来越明显。
加工编辑通过交接的文档以及与策划编辑的沟通,来了解策划编辑对该书稿的策划目标、处理要求等。由于加工编辑来源的不同,以及加工编辑外聘化,增加了策划编辑与加工编辑沟通的难度。
随着“编策”分离以及校对工作的发展,校对工作量的增加,校对工作的模式也发生了变化。传统的由出版社内部专业校对人员完成校对工作的生产模式,已经转变为由出版社内部专业校对人员与外部校对公司共同完成的生产模式。由于目前作者提交书稿已经实现电子化,书稿与原稿校对的必要性在降低。排版厂完成毛校的书稿,一般由外部的校对公司承担一校,二校由加工编辑完成,三校视情况由校对公司或内部校对人员完成,一读由内部校对人员完成。校对环节中,加工编辑的参与都已经减少,策划编辑就更无从掌控质量和进度。
在现行的生产管理模式下,编辑加工这个中间环节的存在,使得策划编辑对书稿质量控制和进度控制的能力减弱。如果出版社内部的制度和体系不完善,甚至造成了一定程度上的不可控。
策划编辑制还存在着明显的“单兵作战”的特点。视选题的重要程度,部室或分社领导会给予策划编辑一定的指导,但基本上是由策划编辑个人负责选题策划和图书开发过程中的具体工作。图书策划和开发过程中的个人风格非常明显。如果策划编辑个人素质高、能力强、经验足,则图书的各方面质量能够得到保证;反之,则可能某方面质量得不到保证。“单打独斗”式的选题策划和图书开发,往往由于个人的特点而顾此失彼,容易导致个人风格决定成败,难以持久地推出真正的精品图书。
沟通环节增多,衔接就会不顺;流程不可控,效率就难提高。外部竞争环境的日趋激烈,策划编辑职能的无限延伸,内部管理的精细化,已经对策划编辑的角色提出了挑战。而内部生产环节的沟通和协调,又需要策划编辑付出加倍的努力。如此一来,策划编辑就会因为琐事太多,疲于应付,从而致力于核心策划工作的时间和精力减少,不能保证选题策划和图书开发的质量。
生产周期仍然较长,图书质量和进度不能完全控制,职能部门不能无缝衔接和配合,这些构成了当前的策划编辑制向项目经理制转移的内在必然性。
三、项目经理制的运作模式
在当今信息社会和知识经济时代,人们创造财富的途径与方式已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。在许多领域中,项目开发与实施已经成了最主要的生产运营方式。随着知识经济的发展和信息社会的到来,我们已经迈入了一个以项目开发与实施为主要物质财富和精神财富生产以及服务提供手段的社会。
有一位学者说过,只要人们有一个想法,如果要将这个想法变为现实,就必须运用项目和项目管理的方法去实现。技术创新、技术革命、管理创新和各种各样的科学研究、创造发明都离不开现代项目管理的理论与方法。出版业也是如此。
从策划编辑制转变为项目经理制,将选题开发和图书开发转变为项目开发,可以在项目实施过程中,应用现代项目管理的理论和方法,从而使得出版社的生产模式走向科学化、规范化,从而开发出高质量的优秀图书产品和服务。
1.图书开发项目的设立
一本或一套图书的开发,从选题开发开始,经历调研论证、选题确立的初始阶段,进入物色作者、确定编写模式和风格、沟通专家或审稿人的外部生产流程(书稿组织阶段),再进入编辑加工、三审三校、设计、发排、印装的内部生产流程(图书出版阶段),最后作为图书产品进入出版物市场销售发行。这一过程具有以下特点:
首先,一本或一套图书的开发具有一定其时限性,即必须在规定的时间内完成开发工作并出版。其次,一本或一套图书的开发具有一定的独特性,每一次的图书开发都是不同经验的积累。再次,教材开发当然有其目的性,服务于出版社的经济效益指标或社会效益指标。最后,教材开发在一定程度上也受到客观条件的制约,例如,出版社投入的人力资源、费用成本,以及限定的开发周期。
这些特点都是项目具有的,因此,我们可以将图书开发视为项目开发来进行。
当前的图书产品开发,常常是多方合作进行。合作各方的目标,往往不仅仅是图书出版,图书开发也往往只是项目的一个方面。如果出版社单纯只做选题开发,只着眼于图书产品的出版,往往没有选题可做,不可能承接到项目,不能顺利地与项目各方合作。如果按项目运作,出版社可以以合作者的身份参与项目,首先承接项目任务,在完成项目任务的过程中,选题自然而来。选题开发只是项目中的一项任务。
另一方面,在传统情况下,出版社只考核内部的选题开发指标和经济效益指标。某一项目存在相关选题开发的可能性,但因为项目需要完成相关的配套任务。由于相关任务的完成不在出版社考核范围内,致使出版社不能承接此项任务,从而造成选题和新出版业务的流失。
在当前出版形势下,要拓展出版社的选题范围和出版业务,就必须从选题开发向项目开发转变。通过项目的调研论证和可行性研究,确定图书开发项目,设立适宜的项目目标,并按项目过程进行规范管理。
2.项目团队建设
项目设立以后,有了明确的项目目标,就必须围绕项目目标建设项目团队。项目团队是核心生产单位,项目经理是项目的直接责任人。项目成员必须分工明确,项目经理运用激励机制和头脑风暴法,充分调动和发挥各项目成员的优势和积极性,完成项目任务和目标。
一个图书开发项目团队建设的首要任务,是物色一名合适的项目经理。项目经理由优秀的策划编辑担任,但并不是所有的策划编辑都胜任项目经理的角色。只有那些具有管理能力,并经过项目管理培训和实践的策划编辑,才可以担任项目经理的角色。项目经理决定着项目的成败,所以一定要根据项目的实际需要,从策划编辑队伍中物色适合的人员来担当。
从这个角度来看,项目经理是由优秀的策划编辑成长而来的,是编辑角色进一步转化、策划编辑能力进一步提升的结果。也就是说,编辑角色的上一次转变,使得编辑工作细分为策划工作和加工工作,从而分化出策划编辑和加工编辑,即“编策”分离。而编辑角色在适应当前生产和市场形势需要的再次转变,使得策划工作一部分上升为项目管理工作,从而分化出项目经理;而原来意义上的策划工作仍由策划编辑担当。
项目经理确定以后,就出版社内部而言,其他项目成员有:策划编辑2∼3名(可视项目复杂程度适当增加或减少),加工编辑2∼3名(包含外聘人员),校对人员1∼2名,美术设计及装帧材料设计1名,立体化开发技术人员1名(如多媒体开发的程序设计人员等),营销渠道及品牌策划1名。还可配置相关的辅助人员,如文秘、外勤等人员。这些人员一般可由项目经理根据项目特点,结合当前出版社生产任务的配置情况,从出版社各职能部门中抽调,经过部门协调和领导批准后,这些出版社的内部成员真正成为该项目的团队成员。
组建项目团队,除出版社内部的人员外,还需要进一步整合外部人员。例如,外聘的与项目有关的专家、作者队伍、审稿人员等。如果项目的最终成果不仅仅是图书产品,还有其他任务或服务,则项目团队还需要整合出版社内部和外部的一些配合人员。
3.实施项目管理
在项目周期内,项目团队在项目经理的带领下,各成员根据在项目中的角色定位,在时间、成本等条件的限定下,努力完成项目目标和任务。
项目管理协会(PMI)创建了项目管理知识体系,使项目管理形成了一套独特而完整的科学体系。它共分为九大知识领域和五个基本过程。九大知识领域是:范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、经验管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理。五个基本过程是:项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目控制过程、项目收尾过程。
项目设立及项目团队建设完成以后,就可以按照成熟的项目管理知识体系进行运作。项目团队中,各成员角色分工明确。项目经理可以针对项目团队,根据项目的进程,进行规范化项目管理。
四、实施项目经理制的优势
1.生产流程由顺序进行的线性流程向同步进行的并行流程转变,缩短了出版周期,沟通更直接。
在当前的策划编辑制生产模式下,出版社的生产是按阶段顺序进行的。大致的流程是:由策划编辑进行的前期调研阶段、选题策划阶段、组织稿件阶段,进入由加工编辑进行的编辑加工阶段,再进入书稿内页设计阶段和书稿发排阶段,随后进入校对阶段以及封面设计阶段、装帧材料设计阶段,再进入印刷阶段,最后是营销、发行和图书市场反馈阶段。只有前一阶段的工作完成,才进入下一阶段。流程之间的衔接需要通过策划编辑去沟通和协调。
策划编辑制的管理是分阶段管理,出版流程的不同阶段分属于不同的部门。各部门在完成任务时,总是寻求部门利益最大化,而非出版社整体利益最大化,部门目标优先而非任务目标优先。这种线性的出版流程,各部门间的沟通成本较高,需要更多的协调。加上各环节的交叉和衔接,增加了策划编辑的沟通环节,延长了出版周期。
实施项目经理制以后,图书开发按项目管理进行,项目成员在项目经理的召集下,共同参加项目例会。项目经理还可以通过项目报告的形式,将项目进展情况通知给全体项目成员。由于项目成员共同参与项目的全过程,使得项目任务可以由以前的线性关系转变为并行关系,多项任务同步运作。例如,装帧材料、内页风格、封面的超前设计,营销、发行人员提前设计营销方案和发行渠道。这样一来,出版周期可以进一步缩短。
由于不同部门成员在同一项目中合作,围绕项目的共同目标而努力,从而打破了部门利益优先的思维方式,变部门间的扯皮关系为项目内的利益攸关关系;变不同部门之间的间接沟通为项目成员内部的直接沟通。出版环节的衔接内部化,确保了任务的无缝过渡。以往的沟通和协调,需要通过部门领导进行,甚至需要分管部门领导的协调才能达成。沟通环节的变化,使得更便捷、更直接的沟通成为可能,从而使得沟通和协调更顺畅,沟通成本降低,沟通时间大大缩短。由于各环节人员直接受项目经理调遣,从而也使得项目的时间管理更为可行。项目经理可以制定严格的时间进度表,从而保证项目按期完成。
同时,由于各环节人员的深度参与,使得项目成员对项目的了解加深,从而使得其工作交付物更符合项目的需求,劳动成果的质量也更高,从而在整体上提升了图书产品的质量。
2.生产模式由策划编辑单兵作战向项目团队集体合作转变,有利于激励和创新,质量更有保证,也有利于策划编辑人才的培养。
传统的策划编辑工作模式往往是单兵作战。从选题策划开始,一个图书产品的开发,无论其成功与否,都深深地打上了策划编辑个人的烙印。图书产品的特质很大程度上由策划编辑的个人素质和工作经验决定。
实施项目经理制以后,图书项目的开发由项目小组全体成员参与各个环节,项目成员各负其责,共同启发。项目经理通过培养项目团队的荣誉感、归属感,使成员各负其责。项目经理可以在项目运行中充分实行激励机制,充分发挥团队成员的聪明才智,通过团队智慧提高产品质量。团队成员之间的脑力激荡,有利于创新;团队成员的工作专业化、细分化,从而可以将创造性劳动和重复劳动分开,有利于激发人的创造力,杜绝低劣产品的出现。项目经理引导全体成员,运用头脑风暴的方法,获得最优解决方案。集体智慧弥补了策划编辑个人在某一方面的欠缺,克服单打独斗、顾此失彼、个人风格决定成败等不足。
实施项目经理制以后,图书开发由策划编辑个人的封闭性的开发,转变为项目式、开放性的、参与性的共同开发;由个人的经验特质、个性化的产品开发,转变为集体智慧、择优的、集大成的、质量恒定的标准化开发。这两个转变在总体和细节上保证了图书产品的质量,避免了因策划编辑个人精力、智慧有限带来的质量偏差。
项目化运作,不仅可以整合出版社的内部资源,还可以整合出版社的外部资源。例如,外聘加工编辑常常不能尽到职责,导致加工稿件的质量不高;作者由于只专注于完成写作任务,没有投入更多的精力来进行创新性写作等。通过项目化运作的项目团队建设,项目成员例如作者、专家、用户等,都成为项目的利益相关者,项目团队的归属感和荣誉感使得项目成员积极参与,认真负责,高质量地完成分配的任务。
项目化运作,有利于策划编辑人才的培养。传统的策划编辑的成长历程,需要通过选题开发来锻炼,需要老编辑的传、帮、带,是一个渐进式的、个人独自摸索的过程。这往往是一个漫长的过程,在经历多次失败和成功之后,一名成熟的策划编辑才能成长起来。项目化运作的图书开发,是一个开放性的合作平台,其中的策划编辑可以互相交流,互相学习。另外,项目化运作必然在项目收尾过程中形成项目文档,总结经验,从而使得项目开发的经验可以传承,不会造成经验流失和资源浪费。通过项目来锻炼队伍,胜过个人的总结和摸索,人才培养周期也会大为缩短。
项目化运作有着其自身的标准化、规范化、程式化运作模式,出版社可以对项目开发进行标杆管理。将成功的项目树立为典型,推广项目经验,供其他项目开发时参考和借鉴。项目化运作打破了策划编辑个人经验的不可广泛传承,从而推动整体策划和开发水平的提高。
3.考核机制由部室/分社单一考核向项目考核和部室/分社考核并重的双重考核转变,便于实施精细化管理。
传统的部室/分社考核制,常侧重于部室/分社的整体考核,侧重于图书产品数量指标、质量指标、码洋经济指标,考核往往又有很强的年度性。项目任务往往有着较强的时效性,需要立即启动开发,但可能由于部室已完成当年的考核指标,从而没有立即启动项目的动力,致使时机错失,或因任务项目不能及时完成而产生不了预期的效果。
实行项目化运作,可对项目进行考核,设定项目目标,对时间和进度进行管理,对成本进行控制,即可对项目进行细致的考核。除对编辑室进行总体考核外,可通过项目细化考核,适合于管理精细化的要求。
项目运行过程中,项目经理能够对项目成员的工作进行考核。项目成员隶属于不同的职能部门,同时也接受职能部门的考核。这样就实现了多重考核、考核到个人。
通过对项目进行跟踪,可以对项目任务进行可控的管理,可收可放,可深入可宏观。对于一般性项目,出版社可以对项目总体进行管理,抓大放小;对重点项目,可深入细化管理。
4.管理模式由垂直多层管理向扁平化管理转变,出版业务的拓展和组织机构的扩张不增加管理成本,生产单元灵活多变更适应市场变化的需要。
新形势下,出版社常规性的、固定不变的出版业务日益减少,而竞争性的、多变的、挑战性的、一次性的任务增多。根据出版社以往的经验,就是为新业务设立新的业务部门,进行人员配置。这将不可避免地因为任务的变动而导致人力资源的浪费。同时造成了在出版社内部,有的部门业务饱满,很多业务有待深度开发;有的部门无业务可做,无潜可挖,需要东拼西凑才能完成选题任务指标。
实行项目化运作,可因新的出版业务而设定图书开发项目,项目任务结束即可解散。项目成员从不同职能部门抽调,按长处组合,整合优势资源,从而形成一个极有战斗力的团队,快速高效地完成既定任务。项目化运作充分利用各方面人才的优势,快速灵活,管理方便。
项目经理制使得出版社可以针对市场变化而进行快速反应,适应市场形势的需要,提高出版效率,从而更快地拓展出版社的业务。
从传统角度来看,出版社业务的拓展不可避免地导致了管理的复杂化。例如,不少出版社为适应出版业务快速拓展的需要,成立了各门各类的分社,分社内再设不同的部门。这样一来无疑增加了管理的层次,管理人员和管理成本也随之增加。
图书开发的项目化运作,使得出版社在业务拓展的同时保持扁平化管理,从而不会因出版社业务的大发展而造成管理的复杂化,也不会使管理机构复杂化。项目化运作可以保证出版社核心人员为生产人员,而非服务性人员,提高直接参与生产人员的比例,降低外围人员的比例,提高人均产值。
参考文献:
[1]Barbara Horn.Editorial Project Management. London: Horn Editorial Books, 2006.
[2]Project Management Institute.A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 3rd Edition. Project Management Institute, 2004.
[3]戚安邦.现代项目管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2001.
作者简介:唐圣平,中国劳动社会保障出版社副编审,从事图书策划、开发和研究工作十余年。2001年6月毕业于清华大学新闻传播学院,获新闻传播专业文硕士学位;2009年3月毕业于City University London,获E-Publishing专业理硕士学位。
【关键词】编辑角色;转变;策划编辑;项目经理;项目管理
长期以来,编辑的角色一直是在演变的。不同时期,适应编辑工作、社会经济发展以及出版改革的需要,编辑工作的重心也有所不同。20世纪90年代中期,适应我国市场经济的发展,编辑角色出现了一次明显的转变,即“编策”分离带来的加工编辑和策划编辑的分工。这一过程中,出版社工作的重点向策划编辑转移,实行策划编辑制,从而注重和提升选题策划的质量和数量。通过“编策”分离即专业化的分工,让专业的人做专业的事,提高了工作效率,适应了出版业快速发展和扩张的需要。
但是,仅仅满足于一次编辑角色的转化不能适应当前出版业发展的需要。这正是本文需要探讨的编辑角色的另一次转变,即策划编辑制向项目经理制的转移。
一、策划编辑制向项目经理制转移的外在必然性
策划编辑制向项目经理制的转移,是有其必然性的。首当其冲的,是由当前出版业激烈的市场竞争形势和外部环境决定的。
随着图书市场的日趋成熟,出版业的竞争日益激烈,市场对策划编辑提出了新的要求。选题策划仅仅是策划编辑工作的一个方面,市场要求策划编辑的工作职能向前和向后延伸,才能提升图书产品的竞争力,在激烈竞争的市场中取得成功。
具体来看,策划编辑职能的向前端延伸包括:市场调研、同类图书产品分析比较、各方面关系建立、作者资源、教学培训规律研究、教学改革研究、了解专业背景、深入了解需求、成为某方面专家、制订营销方案、产品前期设计、定价策略。编辑职能的向中端延伸,除审读外,还包括:整体设计、美术方案、组稿沟通、会议组织、质量控制、进度控制、成本控制。编辑职能的向后端延伸包括:使用对象调查、产品反馈、培训推广、宣传设计、统计报表、盈亏分析等。
市场需要策划编辑成为一个全才,掌控图书产品和服务的各个环节和各个方面,但是策划编辑个人的精力和智慧是有限的。策划编辑职能的无限扩展,不依靠团队,就无法完成这些复杂的、综合的,又颇具专业性的任务。
尤其是现在的图书开发,常常是套书开发,而不再是单本图书的开发;常常是几种媒体表现形式的配合(书配盘、电子版、网络版、套书和杂志配合,配套辅助教学培训方案、试题库、教学培训大纲、习题册等)。这样的生产形势,决定图书产品的生产不再是一项简单的任务,而需要当作一个复杂的项目来运作和管理。加上出版社的产品由单一的图书产品向增值服务延伸,为了提升产品的竞争力,策划编辑可能需要参与相关项目的运作,以推广出版社的图书产品和服务。
图书开发工作的复杂性增加,使得仅仅依靠策划编辑本身的专业知识和编辑业务素质,已经无法完成项目化的图书开发任务。这就意味着,完成一个图书开发项目,需要其他专业人才的支持和配合。
还有,就是当前各出版社都在对图书产品的生产实行精细化管理,这就需要策划编辑花更多的时间进行总结、统计、思考、分析,提交相应的报告。在这种新的情况下,仅凭个人的能力,不可能制作出完美的图书产品,提供周到的服务,形成产品和服务的竞争优势。因此,现代的市场竞争和生产模式,需要团队的智慧来配合完成。
所有这些外在环境和生产模式的转变,对于策划编辑的职能产生了一项要求,这就是向管理职能迁移。只有将策划编辑的个人能力转化为项目经理的管理能力,才能运用团队的集体智慧来完成复杂的项目任务。
图书产品生产的项目经理制,可以说是在适应当前生产模式和市场竞争形势的需要下诞生的。
二、策划编辑制向项目经理制转移的内在必然性
策划编辑制作为编辑角色转化过程中的一次重要转变,促进了生产力的提高,大大提升了出版社的出版能力。在多出书、出好书的出版业快速发展过程中,起到了不可或缺的重要作用。
“编策”分离以后,出版社的运作模式,大致有以下两种。
一是出版社内部的部室/分社运作模式,部室或分社按照出版社内部的业务范围划分,其人力资源管理和财务管理由出版社统一进行,出版社对其进行目标责任制考核。二是出版社外部的公司制运作模式,其显著特点是有独立的财务管理,有相对固定的业务范围,接受出版社的业务指导和财务监督。这里内部和外部的划分是相对的。
无论是何种模式,策划编辑都是出版社生产的核心环节。编辑加工、校对、装帧以及印制等环节虽然从属于编辑策划工作,但这些后续环节却决定着策划工作的效果,尤其是在内在质量上和时间进度上。
但是,“编策”分离以后,策划编辑与其他生产环节的衔接矛盾依然存在。由于现行的出版社生产模式,大多按生产职能划分成不同的职能部门,如编辑部门、校对部门、装帧设计部门、印制部门、质量检查部门、发行部门等。总体来说,这些职能部门的目标是一致的,即完成出版社的生产任务,多出书,出好书,服务于出版社的总体发展目标。但具体来看,各部门的职能又是分离的,在考虑问题和承接任务时,不可避免地存在部门利益优先的特点。
职能部门的离散性,导致了出版各流程中参与人员质量意识的不均衡。策划编辑重视的方面,其他流程人员可能不重视,造成产品质量的不协调。例如,策划编辑对某一选题的要求是质量优先,但相关的人员如加工编辑、校对人员不能达到高质量的要求,或对质量的重视没有达到策划编辑的要求。有时策划编辑对某一选题的要求是时间优先,并保证质量达到一定标准即可,但相关人员对时间的紧迫性没有足够的重视,而一味注重于提高质量。
与此同时,“编策”分离也带来了一系列新的生产矛盾。“编策”分离,使原有的编校矛盾转化为策划编辑与加工编辑、加工编辑与校对之间的双重矛盾,沟通环节增多。
在实施策划编辑制以前,编校矛盾的解决,可以通过编辑承担一定的校次,例如对于实行“三校一读”的出版社,校对人员承担一校和三校,编辑承担二校和一读,从而加强编辑与校对人员之间的沟通,保证书稿在生产环节中按照编辑的意图运转,即控制书稿的内在质量和时间进度。
在实施策划编辑制以后,策划编辑组织开发的书稿,要按照既定的质量要求和标准流程转交给加工编辑。当前的书稿编辑加工作,大多由这几部分人员完成:部室/分社内部的加工编辑,与部室/分社并立的编辑加工中心,出版社外聘的编辑加工人员。随着出版社每年出版的图书品种的增多,人员编制不可能盲目扩大,加工编辑外聘的趋势将越来越明显。
加工编辑通过交接的文档以及与策划编辑的沟通,来了解策划编辑对该书稿的策划目标、处理要求等。由于加工编辑来源的不同,以及加工编辑外聘化,增加了策划编辑与加工编辑沟通的难度。
随着“编策”分离以及校对工作的发展,校对工作量的增加,校对工作的模式也发生了变化。传统的由出版社内部专业校对人员完成校对工作的生产模式,已经转变为由出版社内部专业校对人员与外部校对公司共同完成的生产模式。由于目前作者提交书稿已经实现电子化,书稿与原稿校对的必要性在降低。排版厂完成毛校的书稿,一般由外部的校对公司承担一校,二校由加工编辑完成,三校视情况由校对公司或内部校对人员完成,一读由内部校对人员完成。校对环节中,加工编辑的参与都已经减少,策划编辑就更无从掌控质量和进度。
在现行的生产管理模式下,编辑加工这个中间环节的存在,使得策划编辑对书稿质量控制和进度控制的能力减弱。如果出版社内部的制度和体系不完善,甚至造成了一定程度上的不可控。
策划编辑制还存在着明显的“单兵作战”的特点。视选题的重要程度,部室或分社领导会给予策划编辑一定的指导,但基本上是由策划编辑个人负责选题策划和图书开发过程中的具体工作。图书策划和开发过程中的个人风格非常明显。如果策划编辑个人素质高、能力强、经验足,则图书的各方面质量能够得到保证;反之,则可能某方面质量得不到保证。“单打独斗”式的选题策划和图书开发,往往由于个人的特点而顾此失彼,容易导致个人风格决定成败,难以持久地推出真正的精品图书。
沟通环节增多,衔接就会不顺;流程不可控,效率就难提高。外部竞争环境的日趋激烈,策划编辑职能的无限延伸,内部管理的精细化,已经对策划编辑的角色提出了挑战。而内部生产环节的沟通和协调,又需要策划编辑付出加倍的努力。如此一来,策划编辑就会因为琐事太多,疲于应付,从而致力于核心策划工作的时间和精力减少,不能保证选题策划和图书开发的质量。
生产周期仍然较长,图书质量和进度不能完全控制,职能部门不能无缝衔接和配合,这些构成了当前的策划编辑制向项目经理制转移的内在必然性。
三、项目经理制的运作模式
在当今信息社会和知识经济时代,人们创造财富的途径与方式已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。在许多领域中,项目开发与实施已经成了最主要的生产运营方式。随着知识经济的发展和信息社会的到来,我们已经迈入了一个以项目开发与实施为主要物质财富和精神财富生产以及服务提供手段的社会。
有一位学者说过,只要人们有一个想法,如果要将这个想法变为现实,就必须运用项目和项目管理的方法去实现。技术创新、技术革命、管理创新和各种各样的科学研究、创造发明都离不开现代项目管理的理论与方法。出版业也是如此。
从策划编辑制转变为项目经理制,将选题开发和图书开发转变为项目开发,可以在项目实施过程中,应用现代项目管理的理论和方法,从而使得出版社的生产模式走向科学化、规范化,从而开发出高质量的优秀图书产品和服务。
1.图书开发项目的设立
一本或一套图书的开发,从选题开发开始,经历调研论证、选题确立的初始阶段,进入物色作者、确定编写模式和风格、沟通专家或审稿人的外部生产流程(书稿组织阶段),再进入编辑加工、三审三校、设计、发排、印装的内部生产流程(图书出版阶段),最后作为图书产品进入出版物市场销售发行。这一过程具有以下特点:
首先,一本或一套图书的开发具有一定其时限性,即必须在规定的时间内完成开发工作并出版。其次,一本或一套图书的开发具有一定的独特性,每一次的图书开发都是不同经验的积累。再次,教材开发当然有其目的性,服务于出版社的经济效益指标或社会效益指标。最后,教材开发在一定程度上也受到客观条件的制约,例如,出版社投入的人力资源、费用成本,以及限定的开发周期。
这些特点都是项目具有的,因此,我们可以将图书开发视为项目开发来进行。
当前的图书产品开发,常常是多方合作进行。合作各方的目标,往往不仅仅是图书出版,图书开发也往往只是项目的一个方面。如果出版社单纯只做选题开发,只着眼于图书产品的出版,往往没有选题可做,不可能承接到项目,不能顺利地与项目各方合作。如果按项目运作,出版社可以以合作者的身份参与项目,首先承接项目任务,在完成项目任务的过程中,选题自然而来。选题开发只是项目中的一项任务。
另一方面,在传统情况下,出版社只考核内部的选题开发指标和经济效益指标。某一项目存在相关选题开发的可能性,但因为项目需要完成相关的配套任务。由于相关任务的完成不在出版社考核范围内,致使出版社不能承接此项任务,从而造成选题和新出版业务的流失。
在当前出版形势下,要拓展出版社的选题范围和出版业务,就必须从选题开发向项目开发转变。通过项目的调研论证和可行性研究,确定图书开发项目,设立适宜的项目目标,并按项目过程进行规范管理。
2.项目团队建设
项目设立以后,有了明确的项目目标,就必须围绕项目目标建设项目团队。项目团队是核心生产单位,项目经理是项目的直接责任人。项目成员必须分工明确,项目经理运用激励机制和头脑风暴法,充分调动和发挥各项目成员的优势和积极性,完成项目任务和目标。
一个图书开发项目团队建设的首要任务,是物色一名合适的项目经理。项目经理由优秀的策划编辑担任,但并不是所有的策划编辑都胜任项目经理的角色。只有那些具有管理能力,并经过项目管理培训和实践的策划编辑,才可以担任项目经理的角色。项目经理决定着项目的成败,所以一定要根据项目的实际需要,从策划编辑队伍中物色适合的人员来担当。
从这个角度来看,项目经理是由优秀的策划编辑成长而来的,是编辑角色进一步转化、策划编辑能力进一步提升的结果。也就是说,编辑角色的上一次转变,使得编辑工作细分为策划工作和加工工作,从而分化出策划编辑和加工编辑,即“编策”分离。而编辑角色在适应当前生产和市场形势需要的再次转变,使得策划工作一部分上升为项目管理工作,从而分化出项目经理;而原来意义上的策划工作仍由策划编辑担当。
项目经理确定以后,就出版社内部而言,其他项目成员有:策划编辑2∼3名(可视项目复杂程度适当增加或减少),加工编辑2∼3名(包含外聘人员),校对人员1∼2名,美术设计及装帧材料设计1名,立体化开发技术人员1名(如多媒体开发的程序设计人员等),营销渠道及品牌策划1名。还可配置相关的辅助人员,如文秘、外勤等人员。这些人员一般可由项目经理根据项目特点,结合当前出版社生产任务的配置情况,从出版社各职能部门中抽调,经过部门协调和领导批准后,这些出版社的内部成员真正成为该项目的团队成员。
组建项目团队,除出版社内部的人员外,还需要进一步整合外部人员。例如,外聘的与项目有关的专家、作者队伍、审稿人员等。如果项目的最终成果不仅仅是图书产品,还有其他任务或服务,则项目团队还需要整合出版社内部和外部的一些配合人员。
3.实施项目管理
在项目周期内,项目团队在项目经理的带领下,各成员根据在项目中的角色定位,在时间、成本等条件的限定下,努力完成项目目标和任务。
项目管理协会(PMI)创建了项目管理知识体系,使项目管理形成了一套独特而完整的科学体系。它共分为九大知识领域和五个基本过程。九大知识领域是:范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、经验管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理。五个基本过程是:项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目控制过程、项目收尾过程。
项目设立及项目团队建设完成以后,就可以按照成熟的项目管理知识体系进行运作。项目团队中,各成员角色分工明确。项目经理可以针对项目团队,根据项目的进程,进行规范化项目管理。
四、实施项目经理制的优势
1.生产流程由顺序进行的线性流程向同步进行的并行流程转变,缩短了出版周期,沟通更直接。
在当前的策划编辑制生产模式下,出版社的生产是按阶段顺序进行的。大致的流程是:由策划编辑进行的前期调研阶段、选题策划阶段、组织稿件阶段,进入由加工编辑进行的编辑加工阶段,再进入书稿内页设计阶段和书稿发排阶段,随后进入校对阶段以及封面设计阶段、装帧材料设计阶段,再进入印刷阶段,最后是营销、发行和图书市场反馈阶段。只有前一阶段的工作完成,才进入下一阶段。流程之间的衔接需要通过策划编辑去沟通和协调。
策划编辑制的管理是分阶段管理,出版流程的不同阶段分属于不同的部门。各部门在完成任务时,总是寻求部门利益最大化,而非出版社整体利益最大化,部门目标优先而非任务目标优先。这种线性的出版流程,各部门间的沟通成本较高,需要更多的协调。加上各环节的交叉和衔接,增加了策划编辑的沟通环节,延长了出版周期。
实施项目经理制以后,图书开发按项目管理进行,项目成员在项目经理的召集下,共同参加项目例会。项目经理还可以通过项目报告的形式,将项目进展情况通知给全体项目成员。由于项目成员共同参与项目的全过程,使得项目任务可以由以前的线性关系转变为并行关系,多项任务同步运作。例如,装帧材料、内页风格、封面的超前设计,营销、发行人员提前设计营销方案和发行渠道。这样一来,出版周期可以进一步缩短。
由于不同部门成员在同一项目中合作,围绕项目的共同目标而努力,从而打破了部门利益优先的思维方式,变部门间的扯皮关系为项目内的利益攸关关系;变不同部门之间的间接沟通为项目成员内部的直接沟通。出版环节的衔接内部化,确保了任务的无缝过渡。以往的沟通和协调,需要通过部门领导进行,甚至需要分管部门领导的协调才能达成。沟通环节的变化,使得更便捷、更直接的沟通成为可能,从而使得沟通和协调更顺畅,沟通成本降低,沟通时间大大缩短。由于各环节人员直接受项目经理调遣,从而也使得项目的时间管理更为可行。项目经理可以制定严格的时间进度表,从而保证项目按期完成。
同时,由于各环节人员的深度参与,使得项目成员对项目的了解加深,从而使得其工作交付物更符合项目的需求,劳动成果的质量也更高,从而在整体上提升了图书产品的质量。
2.生产模式由策划编辑单兵作战向项目团队集体合作转变,有利于激励和创新,质量更有保证,也有利于策划编辑人才的培养。
传统的策划编辑工作模式往往是单兵作战。从选题策划开始,一个图书产品的开发,无论其成功与否,都深深地打上了策划编辑个人的烙印。图书产品的特质很大程度上由策划编辑的个人素质和工作经验决定。
实施项目经理制以后,图书项目的开发由项目小组全体成员参与各个环节,项目成员各负其责,共同启发。项目经理通过培养项目团队的荣誉感、归属感,使成员各负其责。项目经理可以在项目运行中充分实行激励机制,充分发挥团队成员的聪明才智,通过团队智慧提高产品质量。团队成员之间的脑力激荡,有利于创新;团队成员的工作专业化、细分化,从而可以将创造性劳动和重复劳动分开,有利于激发人的创造力,杜绝低劣产品的出现。项目经理引导全体成员,运用头脑风暴的方法,获得最优解决方案。集体智慧弥补了策划编辑个人在某一方面的欠缺,克服单打独斗、顾此失彼、个人风格决定成败等不足。
实施项目经理制以后,图书开发由策划编辑个人的封闭性的开发,转变为项目式、开放性的、参与性的共同开发;由个人的经验特质、个性化的产品开发,转变为集体智慧、择优的、集大成的、质量恒定的标准化开发。这两个转变在总体和细节上保证了图书产品的质量,避免了因策划编辑个人精力、智慧有限带来的质量偏差。
项目化运作,不仅可以整合出版社的内部资源,还可以整合出版社的外部资源。例如,外聘加工编辑常常不能尽到职责,导致加工稿件的质量不高;作者由于只专注于完成写作任务,没有投入更多的精力来进行创新性写作等。通过项目化运作的项目团队建设,项目成员例如作者、专家、用户等,都成为项目的利益相关者,项目团队的归属感和荣誉感使得项目成员积极参与,认真负责,高质量地完成分配的任务。
项目化运作,有利于策划编辑人才的培养。传统的策划编辑的成长历程,需要通过选题开发来锻炼,需要老编辑的传、帮、带,是一个渐进式的、个人独自摸索的过程。这往往是一个漫长的过程,在经历多次失败和成功之后,一名成熟的策划编辑才能成长起来。项目化运作的图书开发,是一个开放性的合作平台,其中的策划编辑可以互相交流,互相学习。另外,项目化运作必然在项目收尾过程中形成项目文档,总结经验,从而使得项目开发的经验可以传承,不会造成经验流失和资源浪费。通过项目来锻炼队伍,胜过个人的总结和摸索,人才培养周期也会大为缩短。
项目化运作有着其自身的标准化、规范化、程式化运作模式,出版社可以对项目开发进行标杆管理。将成功的项目树立为典型,推广项目经验,供其他项目开发时参考和借鉴。项目化运作打破了策划编辑个人经验的不可广泛传承,从而推动整体策划和开发水平的提高。
3.考核机制由部室/分社单一考核向项目考核和部室/分社考核并重的双重考核转变,便于实施精细化管理。
传统的部室/分社考核制,常侧重于部室/分社的整体考核,侧重于图书产品数量指标、质量指标、码洋经济指标,考核往往又有很强的年度性。项目任务往往有着较强的时效性,需要立即启动开发,但可能由于部室已完成当年的考核指标,从而没有立即启动项目的动力,致使时机错失,或因任务项目不能及时完成而产生不了预期的效果。
实行项目化运作,可对项目进行考核,设定项目目标,对时间和进度进行管理,对成本进行控制,即可对项目进行细致的考核。除对编辑室进行总体考核外,可通过项目细化考核,适合于管理精细化的要求。
项目运行过程中,项目经理能够对项目成员的工作进行考核。项目成员隶属于不同的职能部门,同时也接受职能部门的考核。这样就实现了多重考核、考核到个人。
通过对项目进行跟踪,可以对项目任务进行可控的管理,可收可放,可深入可宏观。对于一般性项目,出版社可以对项目总体进行管理,抓大放小;对重点项目,可深入细化管理。
4.管理模式由垂直多层管理向扁平化管理转变,出版业务的拓展和组织机构的扩张不增加管理成本,生产单元灵活多变更适应市场变化的需要。
新形势下,出版社常规性的、固定不变的出版业务日益减少,而竞争性的、多变的、挑战性的、一次性的任务增多。根据出版社以往的经验,就是为新业务设立新的业务部门,进行人员配置。这将不可避免地因为任务的变动而导致人力资源的浪费。同时造成了在出版社内部,有的部门业务饱满,很多业务有待深度开发;有的部门无业务可做,无潜可挖,需要东拼西凑才能完成选题任务指标。
实行项目化运作,可因新的出版业务而设定图书开发项目,项目任务结束即可解散。项目成员从不同职能部门抽调,按长处组合,整合优势资源,从而形成一个极有战斗力的团队,快速高效地完成既定任务。项目化运作充分利用各方面人才的优势,快速灵活,管理方便。
项目经理制使得出版社可以针对市场变化而进行快速反应,适应市场形势的需要,提高出版效率,从而更快地拓展出版社的业务。
从传统角度来看,出版社业务的拓展不可避免地导致了管理的复杂化。例如,不少出版社为适应出版业务快速拓展的需要,成立了各门各类的分社,分社内再设不同的部门。这样一来无疑增加了管理的层次,管理人员和管理成本也随之增加。
图书开发的项目化运作,使得出版社在业务拓展的同时保持扁平化管理,从而不会因出版社业务的大发展而造成管理的复杂化,也不会使管理机构复杂化。项目化运作可以保证出版社核心人员为生产人员,而非服务性人员,提高直接参与生产人员的比例,降低外围人员的比例,提高人均产值。
参考文献:
[1]Barbara Horn.Editorial Project Management. London: Horn Editorial Books, 2006.
[2]Project Management Institute.A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 3rd Edition. Project Management Institute, 2004.
[3]戚安邦.现代项目管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2001.
作者简介:唐圣平,中国劳动社会保障出版社副编审,从事图书策划、开发和研究工作十余年。2001年6月毕业于清华大学新闻传播学院,获新闻传播专业文硕士学位;2009年3月毕业于City University London,获E-Publishing专业理硕士学位。