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2010年11月3日，有着86年历史的好莱坞著名影视公司米高梅突然宣布申请破产保护。创意老化、明星过气、衍生品开发不够……对于米高梅的没落，尽管业内人士的分析众说不一，但固守旧有模式、缺乏创新无疑是导致这家老牌电影公司陷入困扰的重要原因。
“在今天这样一个时代，任何一个企业都要将转型视为常态。当一个企业被动转型时，可能为时已晚。”通用电气(中国)有限公司副总裁许正说，虽然对电影业了解有限，但他相信米高梅今天的窘境一定与早年的决策失误有关。
许正曾在IBM工作了整整10年，尽管在2009年离开了老东家，但他对IBM现任董事长彭明盛曾发表的一篇文章——《变革要趁好时光》记忆犹新，“一个有远见卓识的企业家一定要居安思危，在企业发展好的阶段就要思考转型的问题，提早采取措施。”
在IBM工作多年，许正完成了从一名产品销售员、咨询顾问到管理者的角色转变。而他的转变正与IBM的两次转型息息相关：1993年，郭士纳领导IBM从信息产业硬件巨头转型为整体解决方案的提供商；2002年，彭明盛上台后，延续郭士纳开创的软件策略，继续引领IBM向高端和高附加值的业务转型，从而使IBM成为顶尖的企业软件提供商。
IBM是从产品供应商向服务提供商转型的成功典范，今天，无数以“中国制造”闻名于世的中国企业也期冀沿着这个方向走向成功。但是转型之路谈何容易。“过去这些年，由于工作的原因，我接触了大量中国企业，目睹了他们存在的种种问题。”许正说，2009年底，他还在IBM(中国)有限公司担任西北区总经理时，受陕西鼓风机集团有限公司董事长印建安之邀担任副总经理一职，为转型中的陕鼓厘清了新的业务方向，制定了清晰的转型战略和实施路径，最终协助陕鼓在2010年4月成功上市。
将IBM的转型经验成功移植于陕鼓，让许正感触颇多，“我应该把在IBM和陕鼓积累的转型经验拿出来与大家分享，帮助众多致力于转型的中国企业顺利发展。”
在过去的三十年中，中国企业依靠市场的机遇成功崛起，但时至今日中国企业的内在管理水平到底怎样?今天，越来越多的中国企业已意识到转型的必要，但真正面对转型时，他们却往往感到无所适从。对于中国企业而言，IBM有哪些值得借鉴的转型经验?中国企业又应如何消化吸收?
对此，许正通过他的新作《与大象共舞：向IBM学转型》一书做了详细阐述。书中通过“六要素”模型的构建，为企业转型提供了一个参考性的框架。同时，“学习IBM，但不必成为IBM。”
“外在社会和经济大环境在不断变化，企业为了适应环境变化总要不断转型和调整，因此转型是没有终极的。”许正说，通过这本书，他希望中国企业能够顺利走上转型之路。
转型六要素
《中国新时代》：您根据IBM的转型经验，为企业转型归纳了“六要素”，能否解释—下这六要素是什么，以及每个要素的核心内容是什么?
许正：首先，企业要制定清晰的转型战略。企业领导者在推进转型前一定要想清楚选择什么样的战略方向以及实施路径。企业的转型战略不是企业家自己想出来的，而应是市场导向的。但企业仅有战略驱动没有用，一定要有内生的动力和欲望才能驱动成功，这个力量落实到人的身上就是“领导力”。企业转型战略确定后，就要从思想、行为到规范都做出调整，并在企业内部形成共识，因此要在企业内部形成一种转型的文化。同时，企业转型的另一个支柱就是持续的创新能力。最后，企业转型是通过持续增长的商业模式以及优化的运营模式得以体现的。
《中国新时代》：六要素之间的关系是怎样的?在这六要素中，哪点最重要?
许正：转型首先要依靠战略来引导，而实现战略转型的内在驱动力是领导力。战略和领导力的实现需要两个重要的支柱：企业文化和持续创新。在领导力的基础上，公司全员必须在技能、心态上做好准备。由于战略只是一个方向，因此战略的实现需要依靠一套创新机制，才能使企业不断按照创新的方向前进。商业模式和运营模式是结果。商业模式是企业如何服务市场、提供价值以及整合资源的问题。而运营模式则是保证这一切成功实施的支撑。
其实这六个要素都很重要，如果一定要谈哪个最重要的话，我认为现阶段对中国企业而言，战略和领导力是最重要的。因为现在很多中国企业在进行转型时并没有制定出清晰的战略。而要做好战略转型，企业就必须具备相应的领导力，才能带领公司全员向着正确的方向前进。
《中国新时代》：商业模式其实是一个很模糊的概念，根据您在IBM积累的经验，到底什么才是商业模式?
许正：其实要搞清楚商业模式非常简单，只要回答三个问题：一是企业向他的客户提供什么价值；二是通过提供价值，企业如何盈利；三是为了达到以上两点，企业如何整合他的内部和外部资源。在今天这个快速创新的时代里，任何一家企业都无法依靠单一的创新(如产品创新)就能获得成功，一家企业要想真正成功必须依靠商业模式的创新，而IBM就是这样的例子。
《中国新时代》：每个企业由于所处的行业不同，其运营模式也不—样。在运营模式上，您能否谈谈一些共通的经验?
许正：各个企业身处的行业不同，运营模式的构建也不一样，有的要整合供应链，有的要强化组织体系。但无论面对哪个行业，总体来讲有三个比较核心的要点：第一，优化运营模式一定是以市场为导向的；第二，市场导向的背后应该有一套比较好的绩效管理和考评体系，让管理层知道整个组织和企业的员工正在往哪个方向发展；第三，人才的培养。在IBM，每一位经理人不仅要管理好自己，还要成为一名出色的教练，为公司后续人才的培养负责。
《中国新时代》：很多领导者会有这样的困扰，他们自己很清楚转型的目标，但是让中层乃至基层员工改变观念，却是一个艰难而漫长的过程。领导者如何才能让员工按照既定的构想，实现有序地战略转型?
许正：领导者提出战略转型很容易，但让人的心态发生变化，整个公司的行动与转型战略保持一致非常难。其实很多企业的转型方向是正确的，但是在转型过程中，管理团队和员工的心态没有得到相应的调整。因此在实施转型前，领导者一定要充分意识到员工技能的变化只是企业转型的一个基本支撑，同时不能忽视员工心态、企业文化和组织行为是否也能发生相应的变化，跟上企业转型的步伐。
郭士纳在对IBM实施那次转型前，就对企业文化可能面对的阻力有充分的预见。在领导变革前，他就发动了所有IBM员工进行文化转型。因此中国企业在推行战略转型前，一定要有相应的文化转型相匹配，然后矢志不渝的使它能够密切地配合企业转型的推进。如果企业文化的变革没有跟上，那企业的转型一定不会成功，甚至将倒退。
《中国新时代》：我们看到，在IBM的两次转型中，两位董事长郭士纳和彭明直都起到了关键作用，您能否谈一谈企业转型对于领导人的能力有什么要求?
“在今天这样一个时代，任何一个企业都要将转型视为常态。当一个企业被动转型时，可能为时已晚。”通用电气(中国)有限公司副总裁许正说，虽然对电影业了解有限，但他相信米高梅今天的窘境一定与早年的决策失误有关。
许正曾在IBM工作了整整10年，尽管在2009年离开了老东家，但他对IBM现任董事长彭明盛曾发表的一篇文章——《变革要趁好时光》记忆犹新，“一个有远见卓识的企业家一定要居安思危，在企业发展好的阶段就要思考转型的问题，提早采取措施。”
在IBM工作多年，许正完成了从一名产品销售员、咨询顾问到管理者的角色转变。而他的转变正与IBM的两次转型息息相关：1993年，郭士纳领导IBM从信息产业硬件巨头转型为整体解决方案的提供商；2002年，彭明盛上台后，延续郭士纳开创的软件策略，继续引领IBM向高端和高附加值的业务转型，从而使IBM成为顶尖的企业软件提供商。
IBM是从产品供应商向服务提供商转型的成功典范，今天，无数以“中国制造”闻名于世的中国企业也期冀沿着这个方向走向成功。但是转型之路谈何容易。“过去这些年，由于工作的原因，我接触了大量中国企业，目睹了他们存在的种种问题。”许正说，2009年底，他还在IBM(中国)有限公司担任西北区总经理时，受陕西鼓风机集团有限公司董事长印建安之邀担任副总经理一职，为转型中的陕鼓厘清了新的业务方向，制定了清晰的转型战略和实施路径，最终协助陕鼓在2010年4月成功上市。
将IBM的转型经验成功移植于陕鼓，让许正感触颇多，“我应该把在IBM和陕鼓积累的转型经验拿出来与大家分享，帮助众多致力于转型的中国企业顺利发展。”
在过去的三十年中，中国企业依靠市场的机遇成功崛起，但时至今日中国企业的内在管理水平到底怎样?今天，越来越多的中国企业已意识到转型的必要，但真正面对转型时，他们却往往感到无所适从。对于中国企业而言，IBM有哪些值得借鉴的转型经验?中国企业又应如何消化吸收?
对此，许正通过他的新作《与大象共舞：向IBM学转型》一书做了详细阐述。书中通过“六要素”模型的构建，为企业转型提供了一个参考性的框架。同时，“学习IBM，但不必成为IBM。”
“外在社会和经济大环境在不断变化，企业为了适应环境变化总要不断转型和调整，因此转型是没有终极的。”许正说，通过这本书，他希望中国企业能够顺利走上转型之路。
转型六要素
《中国新时代》：您根据IBM的转型经验，为企业转型归纳了“六要素”，能否解释—下这六要素是什么，以及每个要素的核心内容是什么?
许正：首先，企业要制定清晰的转型战略。企业领导者在推进转型前一定要想清楚选择什么样的战略方向以及实施路径。企业的转型战略不是企业家自己想出来的，而应是市场导向的。但企业仅有战略驱动没有用，一定要有内生的动力和欲望才能驱动成功，这个力量落实到人的身上就是“领导力”。企业转型战略确定后，就要从思想、行为到规范都做出调整，并在企业内部形成共识，因此要在企业内部形成一种转型的文化。同时，企业转型的另一个支柱就是持续的创新能力。最后，企业转型是通过持续增长的商业模式以及优化的运营模式得以体现的。
《中国新时代》：六要素之间的关系是怎样的?在这六要素中，哪点最重要?
许正：转型首先要依靠战略来引导，而实现战略转型的内在驱动力是领导力。战略和领导力的实现需要两个重要的支柱：企业文化和持续创新。在领导力的基础上，公司全员必须在技能、心态上做好准备。由于战略只是一个方向，因此战略的实现需要依靠一套创新机制，才能使企业不断按照创新的方向前进。商业模式和运营模式是结果。商业模式是企业如何服务市场、提供价值以及整合资源的问题。而运营模式则是保证这一切成功实施的支撑。
其实这六个要素都很重要，如果一定要谈哪个最重要的话，我认为现阶段对中国企业而言，战略和领导力是最重要的。因为现在很多中国企业在进行转型时并没有制定出清晰的战略。而要做好战略转型，企业就必须具备相应的领导力，才能带领公司全员向着正确的方向前进。
《中国新时代》：商业模式其实是一个很模糊的概念，根据您在IBM积累的经验，到底什么才是商业模式?
许正：其实要搞清楚商业模式非常简单，只要回答三个问题：一是企业向他的客户提供什么价值；二是通过提供价值，企业如何盈利；三是为了达到以上两点，企业如何整合他的内部和外部资源。在今天这个快速创新的时代里，任何一家企业都无法依靠单一的创新(如产品创新)就能获得成功，一家企业要想真正成功必须依靠商业模式的创新，而IBM就是这样的例子。
《中国新时代》：每个企业由于所处的行业不同，其运营模式也不—样。在运营模式上，您能否谈谈一些共通的经验?
许正：各个企业身处的行业不同，运营模式的构建也不一样，有的要整合供应链，有的要强化组织体系。但无论面对哪个行业，总体来讲有三个比较核心的要点：第一，优化运营模式一定是以市场为导向的；第二，市场导向的背后应该有一套比较好的绩效管理和考评体系，让管理层知道整个组织和企业的员工正在往哪个方向发展；第三，人才的培养。在IBM，每一位经理人不仅要管理好自己，还要成为一名出色的教练，为公司后续人才的培养负责。
《中国新时代》：很多领导者会有这样的困扰，他们自己很清楚转型的目标，但是让中层乃至基层员工改变观念，却是一个艰难而漫长的过程。领导者如何才能让员工按照既定的构想，实现有序地战略转型?
许正：领导者提出战略转型很容易，但让人的心态发生变化，整个公司的行动与转型战略保持一致非常难。其实很多企业的转型方向是正确的，但是在转型过程中，管理团队和员工的心态没有得到相应的调整。因此在实施转型前，领导者一定要充分意识到员工技能的变化只是企业转型的一个基本支撑，同时不能忽视员工心态、企业文化和组织行为是否也能发生相应的变化，跟上企业转型的步伐。
郭士纳在对IBM实施那次转型前，就对企业文化可能面对的阻力有充分的预见。在领导变革前，他就发动了所有IBM员工进行文化转型。因此中国企业在推行战略转型前，一定要有相应的文化转型相匹配，然后矢志不渝的使它能够密切地配合企业转型的推进。如果企业文化的变革没有跟上，那企业的转型一定不会成功，甚至将倒退。
《中国新时代》：我们看到，在IBM的两次转型中，两位董事长郭士纳和彭明直都起到了关键作用，您能否谈一谈企业转型对于领导人的能力有什么要求?