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启动时机——基于四大关键因素寻找最佳时机
切入方式——结合企业状况选择合适的抓手
本文关键字 园区 信息化 IT
启动时机——基于四大关键因素寻找最佳时机
根据AMT的经验,很多企业在厘清信息化规划的概念和作用之前,就匆匆启动项目。这种做法会有两种风险:
一是,在项目进行中,随着对IT规划的认识加深,发现它不是企业真正需要的,或者现阶段对企业的作用不大,导致了项目半途终结;
二是,由于内部还没有准备完善,在项目开展过程中进展缓慢、困难重重,最终的成果也是差强人意。
笔者认为,要判断企业是否适合启动IT规划项目,需要从企业的信息化现状、领导层的决心和认识、企业战略及财务稳定性四个方面进行综合分析:
企业信息化现状
根据诺兰模型,企业信息化发展将经历六大阶段,分别是初始阶段、普及阶段、控制阶段、整合阶段、数据管理阶段及成熟阶段。在控制阶段之前,企业的信息化投入主要呈分散状态且主要应用的部门为支撑部门而非一线业务部门。这时,企业的信息化投入较小,
统和应用整合的难度较小。在控制阶段之后,企业将开始大规模投资业务系统,由于业务系统深入到企业运作的方方面面,整合的难度相当大。考虑规划的成本和收益,企业在控制阶段启动IT规划项目是一个非常好的时机。另外,从企业员工的准备来看,在控制阶段启动IT规划项目
也是很好的选择。通过了解支撑性软件,员工对企业信息化有了一定的认识,对信息化也有了比较明确的要求,支持的力度也比较高。这时候启动IT规划,最终成果能反映员工的真实需求,对企业未来信息化建设的指导意义非常大。相反,如果在控制阶段之后启动IT规划,很多员工出于对业务系统的失望,对项目的支持力度就不会很大,规划报告的指导意义相对就比较小。
领导层的决心和认识
管理层的决心和认识在咨询项目中通常都会起到关键性的作用。管理层是否真的理解IT规划的价值及其实际工作内容和成果、是否对IT规划达成了基本一致的看法、并能给予最大的帮助,对IT规划项目的成功有举足轻重的作用。
企业战略
这里所说的企业战略主要是指战略中对业务模式的规划。根据AMT的经验,成功开展IT规划项目的企业,业务一般有三类特征:业务大规模急速扩张;业务由蓝海向红海转变,市场竞争进入白热化阶段;业务模式大规模调整。这三类特征的形成,来自于企业对信息化带来价值的正确判断。
第一类特征下,企业规模急速扩张,但是整体管理水平很低,导致边际成本不断提升、边际效益降低。对于某些行业,急速扩张带来的风险将成指数式递增,此时引入IT规划项目,用信息化支撑企业的大规模扩张,不仅能提高企业的利润率,也能有效降低风险。
第二类特征下,企业将通过精细化管理来提高业务的有效性,提高市场占有率。但是精细化管理也将同时带来管理成本的增加。通过IT规划,能有效降低管理成本,提高企业利润率。
第三类特征下,IT规划将推动企业业务发展。软件中其实蕴含了大量的先进管理思想。先进的软件可以帮助企业在开展新业务时降低业务及财务的风险,提升决策的准确率和业务转型的成功率。
财务的稳定性
企业的信息化建设需要大量的资金。稳定的财务不仅是信息化建设成功的保障,也是IT规划成功的一个重要影响因素。项目的成功需要员工的大力配合,但是如果企业并没有足够的资金来支持后续的信息化建设,员工对IT规划的成果及作用将提出质疑,配合程度将会降低,成果的价值也将被削弱。而如果有充足的资金作为支持,员工会了解到自己提出的需求将在不远的将来得到解决,积极性会提高,项目的成功更有保障。
切入方式——结合企业状况选择合适的抓手
根据AMT的经验,信息化规划的切入
有三种典型“抓手”:
以点带面 从某一点(如财务/成本管理)入手,以点带面,由某一主导部门牵头,开始IT的规划建设工作。这种模式的优点在于相对见效快。但因为可能缺少统一的规划,导致后期的信息化建设考虑不周;
全面规划 基于企业的战略及业务模式,对客户进行整体规划。这种模式一般适合于内部没有或很少信息系统的情况,中小型的企业比较常用。
结合现状的整体规划 从整体入手,充分考虑不浪费现有的信息系统,避免重复投资。先从战略、业务模式分析入手,分析信息化对企业的商业价值,然后详细分析企业的信息化现状,从而决定信息化蓝图中各模块是否需要替换、新建、升级。并可以从数据、信息共享的角度切入,进行数据标准化工作,即分析业务过程中可能涉及到哪些数据,它们在信息系统中如何分布、如何连接,从而打通现有的系统壁垒,实现数据的共享,为系统的整合奠定基础。
目前,绝大部分企业都有了一些信息化基础。如何充分基于现状进行规划并充分利用已有的信息系统,是IT规划需要重点考虑的问题之一。
切入方式——结合企业状况选择合适的抓手
本文关键字 园区 信息化 IT
启动时机——基于四大关键因素寻找最佳时机
根据AMT的经验,很多企业在厘清信息化规划的概念和作用之前,就匆匆启动项目。这种做法会有两种风险:
一是,在项目进行中,随着对IT规划的认识加深,发现它不是企业真正需要的,或者现阶段对企业的作用不大,导致了项目半途终结;
二是,由于内部还没有准备完善,在项目开展过程中进展缓慢、困难重重,最终的成果也是差强人意。
笔者认为,要判断企业是否适合启动IT规划项目,需要从企业的信息化现状、领导层的决心和认识、企业战略及财务稳定性四个方面进行综合分析:
企业信息化现状
根据诺兰模型,企业信息化发展将经历六大阶段,分别是初始阶段、普及阶段、控制阶段、整合阶段、数据管理阶段及成熟阶段。在控制阶段之前,企业的信息化投入主要呈分散状态且主要应用的部门为支撑部门而非一线业务部门。这时,企业的信息化投入较小,
统和应用整合的难度较小。在控制阶段之后,企业将开始大规模投资业务系统,由于业务系统深入到企业运作的方方面面,整合的难度相当大。考虑规划的成本和收益,企业在控制阶段启动IT规划项目是一个非常好的时机。另外,从企业员工的准备来看,在控制阶段启动IT规划项目
也是很好的选择。通过了解支撑性软件,员工对企业信息化有了一定的认识,对信息化也有了比较明确的要求,支持的力度也比较高。这时候启动IT规划,最终成果能反映员工的真实需求,对企业未来信息化建设的指导意义非常大。相反,如果在控制阶段之后启动IT规划,很多员工出于对业务系统的失望,对项目的支持力度就不会很大,规划报告的指导意义相对就比较小。
领导层的决心和认识
管理层的决心和认识在咨询项目中通常都会起到关键性的作用。管理层是否真的理解IT规划的价值及其实际工作内容和成果、是否对IT规划达成了基本一致的看法、并能给予最大的帮助,对IT规划项目的成功有举足轻重的作用。
企业战略
这里所说的企业战略主要是指战略中对业务模式的规划。根据AMT的经验,成功开展IT规划项目的企业,业务一般有三类特征:业务大规模急速扩张;业务由蓝海向红海转变,市场竞争进入白热化阶段;业务模式大规模调整。这三类特征的形成,来自于企业对信息化带来价值的正确判断。
第一类特征下,企业规模急速扩张,但是整体管理水平很低,导致边际成本不断提升、边际效益降低。对于某些行业,急速扩张带来的风险将成指数式递增,此时引入IT规划项目,用信息化支撑企业的大规模扩张,不仅能提高企业的利润率,也能有效降低风险。
第二类特征下,企业将通过精细化管理来提高业务的有效性,提高市场占有率。但是精细化管理也将同时带来管理成本的增加。通过IT规划,能有效降低管理成本,提高企业利润率。
第三类特征下,IT规划将推动企业业务发展。软件中其实蕴含了大量的先进管理思想。先进的软件可以帮助企业在开展新业务时降低业务及财务的风险,提升决策的准确率和业务转型的成功率。
财务的稳定性
企业的信息化建设需要大量的资金。稳定的财务不仅是信息化建设成功的保障,也是IT规划成功的一个重要影响因素。项目的成功需要员工的大力配合,但是如果企业并没有足够的资金来支持后续的信息化建设,员工对IT规划的成果及作用将提出质疑,配合程度将会降低,成果的价值也将被削弱。而如果有充足的资金作为支持,员工会了解到自己提出的需求将在不远的将来得到解决,积极性会提高,项目的成功更有保障。
切入方式——结合企业状况选择合适的抓手
根据AMT的经验,信息化规划的切入
有三种典型“抓手”:
以点带面 从某一点(如财务/成本管理)入手,以点带面,由某一主导部门牵头,开始IT的规划建设工作。这种模式的优点在于相对见效快。但因为可能缺少统一的规划,导致后期的信息化建设考虑不周;
全面规划 基于企业的战略及业务模式,对客户进行整体规划。这种模式一般适合于内部没有或很少信息系统的情况,中小型的企业比较常用。
结合现状的整体规划 从整体入手,充分考虑不浪费现有的信息系统,避免重复投资。先从战略、业务模式分析入手,分析信息化对企业的商业价值,然后详细分析企业的信息化现状,从而决定信息化蓝图中各模块是否需要替换、新建、升级。并可以从数据、信息共享的角度切入,进行数据标准化工作,即分析业务过程中可能涉及到哪些数据,它们在信息系统中如何分布、如何连接,从而打通现有的系统壁垒,实现数据的共享,为系统的整合奠定基础。
目前,绝大部分企业都有了一些信息化基础。如何充分基于现状进行规划并充分利用已有的信息系统,是IT规划需要重点考虑的问题之一。