世事的变化总是让人难以预料，六年前，雅芳因转型彻底而跌入低谷；六年后，还是因为转型彻底，雅芳再次成为世人关注的焦点。
　　经历了此间种种的人们，难免会生出几许成也萧何败也萧何的感慨。
　　
　　 转型，冷却
　　
　　1998年，由于“老鼠会”和“金字塔式”传销的危害，国务院下达了“禁传”的命令。无论是正规的，还是不正规的，一律停止经营活动，进行整顿。
　　“此次的停业来得实在太突然。”雅芳的几名员工不禁在内刊(《芳韵》1998年)上发出了自己的感慨。“当收到消息真的要停止手中忙碌的工作时，我的第一反应是：雅芳是一间奉公守法的公司，怎么也会被此次禁令所波及？毕竟在雅芳工作奋斗了近四年，我了解雅芳，更喜欢我们这个充满生气的团队，我不愿意接受这个事实。刚开始还对国家政策不满，后来想想金子总有闪光的时候，对我自己、对公司都是如此。”
　　在突兀与困惑中，公司的管理层研究决定全力配合中国政府的行动。雅芳中国立即歇业整顿，第二天开始停止全国的运作。国家要治理和打击的是各种“老鼠会”、“金字塔式”传销。对于真正以投资建设为目的，遵守中国法律的跨国直销公司，政府给出了转型的出路。方案有二:一是以店铺为主，雇佣店外推销员；二是以店铺为主，无店外推销员。获准转型的其他公司大都选择了前者，而雅芳则出人意料地选择了后者。在一同转型的十家外资企业中，雅芳的选择多少有些“另类”。当时就有业内人士评论说：“雅芳选择了对直销企业最不利的转型道路。第一种方法还能让安利等公司保持绝大部分实力，一旦直销放开就可以立即恢复。可走上了第二种道路，再想转回直销就比别人难得多了。”
　　 1998年9月，雅芳全面转型。从此，雅芳走上了一条众直销公司原本不想走的路。她的不少做法，都和人们对直销的传统理解相去甚远。“做雅芳也算是做直销？”弄不懂雅芳变革的人，很直接地说出了自己的困惑。从此，雅芳在直销人的心中，开始走向“没落”；从此，人们开始习惯性地把雅芳当成一家传统化妆品公司。
　　
　　变革，尝试
　　
　　放弃了112年历史积累的原有经验后，雅芳开始了尝试和探索更适合中国国情的直销模式。
　　转型伊始，雅芳打算以专柜、专卖店、小店铺以及推销员这“四条腿”来走路。随着时间的推移以及经验的成熟，其策略也在不断地调整。雅芳中国副总裁赵国简说：“最初四条腿之一的小店铺现在肯定没有了。当时进小店只是适应过渡，因为当时十几万的销售人员，要他们转型去投资开店，一下子不可能拿得出这笔钱，而找一家邻家的小店，放上一些产品是可以做到的。过渡了近两年，我们慢慢发现由于小店形象差，对雅芳品牌影响很不好，而且售后服务和价格都很难管理，后来就大力发展专卖店。专卖店的规格要求也改了几次，从最初的5、6平方米、15平方米、20平方米到现在的30平方米，门槛不断提高，雅芳的品牌形象也不断提升。如果我们一开始要求经销商有30平方米精装修的门面，这肯定不现实。”
　　这些都是慢慢摸索出来的。正如雅芳中国区总裁高寿康一再对他的同事们所说：“试，大胆地试。试就有50%成功的可能，不试永远不知道。”雅芳现有的近6,000家专卖店、2,000个专柜、每年超过30%的业绩增长就是这样一步步试出来的。
　　从2000年底开始，雅芳经过将近一年的摸索、研究，又决定通过重新整合物流来提高竞争力。为此，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统（简称DRM系统），并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。雅芳称这套方案为“直达配送”。通过这个系统，雅芳全面实现72小时内“门对门”妥善送达，对重点城市实现48小时送达，在一些大城市已经实现了24小时送货上门。
　　总结这几年雅芳中国的发展，赵国简说：“1998年到1999年为彷徨摸索期，是在寻找帮助过河的石头；到1999年下半年就有明确的方向，知道该往哪里走，如何建立我们自己的渠道通路；2000年、2001年是生存奋斗期，到2002年雅芳终于可以说：又活过来了，而且活得还不错。”
　　
　　否极泰来
　　
　　三十年河东，三十年河西。在直销市场上沉寂了六年的雅芳，在2004年再度成为人们关注的焦点。
　　因为直销立法和开放在即的缘故，各路媒体在2004年对直销的关注热情也空前地高涨。雅芳总裁钟彬娴的每次访华，无不成为众多媒体追逐报道的对象。“雅芳拿牌风波”事件，更是被许多新闻媒体从7月沸沸扬扬地直炒到了9月，其间发表的各种文章不下百篇。
　　在诸多关于雅芳的报道中，国务院副总理吴仪的那句“现在雅芳遵守中国的法律，将来一定不会让你们吃亏”的话最常被人引用。这句话，被许多媒体理解为“两个成功女人之间的承诺”。这也使得人们对于雅芳寄予了更多意义的期望。
　　雅芳以她多年来转型的彻底和奉公守法的良好形象，为她在直销立法及准入上杀开了一条血路。她与众不同的“雅芳模式”也受到政府的青睐。在雅芳的单层次和安利的多层次之间，政府极有可能会选择结构简单、便于管理的单层次作为直销市场开放的优先考虑。
　　基于此，雅芳并未像2004年年初外界推测的那样，会停止专卖店的发展，甚至关闭现有的店铺。而是在2004年按原计划，新开近500家专卖店，将自己的店铺数量扩张到近6,000家的规模。在雅芳看来，将店铺销售和人员的个人销售有机地结合，才更适合中国市场的发展要求。
　　笔者在即将颁布的《直销管理条例》中亦清晰地感觉到，雅芳模式与政府意愿不谋而合处甚多。随着这部法规的出台，吵吵嚷嚷了一年之久的安利与雅芳的模式之争，亦将最终落下帷幕。从整个的形式发展来看，我们不由得不佩服雅芳当初决策的高明。
　　
　　2005，雅芳时代
　　
　　新年伊始，“雅芳模式”将会有很大的发展空间。它的创造者雅芳公司，也将继续扩张她的店铺规模。尽管，目前她由近6,000家专卖店和2,000个专柜组成的网络已经成为仅次于中国邮政和柯达的第三大营销网络，但似乎她并不满足，她仍将以每年新增500家专卖店的速度向前发展。
　　雅芳之所以如此热衷于店铺的扩张，有业界人士分析认为，其背后意图十分明显：比竞争对手先行一步、抢占销售网点、提高市场覆盖面。雅芳公司副总裁陈志新也曾说过：“我的理想是让雅芳在中国人尽皆知，成行成市，让任何一个中国人站在某条街上都会发现前后左右都有雅芳。”的确，目前的雅芳可以说已经基本做到了这一点。雅芳已经完成了对市场的布控，她成功地建立起了自己的贸易壁垒。在这点上，她的竞争对手目前只能望尘莫及。
　　强大的销售网络，强有力的DRM系统，再加上政府法律的“东风”，雅芳可谓已万事俱备。除了以上较明显的优势外，雅芳还在努力寻求新的“经济增长点”。她的健康食品“益美高”，已经登陆中国。据称，首批登陆中国内地市场的雅芳“益美高”食品系列共5款，全部甄选自日本、中国台湾市场最受欢迎的雅芳健康食品。无疑，它将成为雅芳新的卖点。
　　此外，据中国台湾地区《中华日报》报道：中国台湾雅芳在经历了“罚款事件”①之后，已于2004年起正式迈向多层次直销的发展，提供单纯消费和发展事业的两大机制。我们不知道在中国内地直销市场开放后，雅芳会不会将中国台湾地区多层次直销的做法移植到内地。但任何能赢得市场的举动，相信都会是一个企业应考虑到的方向。
　　不久前听到一位业内专家评价：“如果说转型期成就了‘安利王朝’的兴盛，那么如今被政府认可了的‘雅芳模式’，将会开启一个雅芳时代的来临。”
　　这位专家说得是否有些夸张，笔者不得而知，但好在新的一年才刚开始，我们有足够的时间来验证它，就让我们拭目以待吧！