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面对近年来国际、国内市场环境的变化，国内实行多元化战略的企业应根据目前的经营成本、利润率等财务状况及企业资源与所开展业务的匹配情况，调整自己的战略方向，找准向归核化战略转化的时机。通过剥离、分拆等策略将企业发展重点集中到核心业务上来，从而提高自己的核心竞争力，以更强硬的姿态迎接未来挑战。
一、引言
20世纪80年代以来，面对复兴的欧洲企业和新兴日本企业的夹击，美国企业为寻找出路，及时对经营战略进行了调整。1981年，美国通用电气公司进行了大胆改革，把所经营的60多个行业逐渐归拢为13个核心行业，拉开了企业由多元化战略向归核化战略转变的序幕。1995年，美国电话电报公司宣布“一分为三”，使归核化浪潮达到一个高峰。
而此时，中国企业仍经历着多元化的洗礼，直至90年代末期，多元化经营在中国也达到了高潮。然而，不断扩大的经营范围和成直线下降的收益率，让中国的企业家们也开始意识到，多元化经营战略并不是万能钥匙。从万科的“10年加法和10年减法”到红塔“放弃足球”“做大主业，重塑红塔”口号的提出，归核化战略在中国也拉开了帷幕。
本文以在此过程中出现的中国案例为基础，从企业采取归核化战略的意义、多元化企业需要实施归核化经营的评价方法以及多元化企业实施归核化经营的可行性路径三方面来展开论述。
二、企业实行“归核化”战略的意义
所谓归核化，是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以谋取更大的竞争优势的企业战略。在我国市场经济逐步成熟的今天，归核化战略对中国企业的发展有着深远意义。
其一，有利于企业适应新的竞争环境
20世纪80年代末90年代初，中国企业大规模、宽领域、多元化的原因是当时其处在一个缺乏竞争的市场之中。但随着中国向全面市场竞争阶段转变，以往多元化发展的许多条件正在迅速消失。政府对经济的干预越来越少；资本市场的变革使多元化企业很难再以低成本获得资金支持；多元化企业的品牌在内涵、美誉度和忠诚度上，受到专业品牌的挑战；主要商品市场供大于求，使得企业要想长足发展只有将精力集中到创新和研发上，而这些都需要投入比以往更多的精力和资金。环境的变化、竞争的加剧，需要企业资源的聚焦，此时多元化企业对业务范围重新整合，“归核”为某些专业领域内的企业，有利于适应新的环境。
其二，作为一种沉淀，有利于提高核心竞争力
多元化企业进行扩张的过程，也是企业不断成熟壮大的过程。这个过程必定会积累一些企业所特有的经营之道，此时应该将这些经验提取，沉淀成对企业长期发展大有用处的核心竞争力。多元化企业的归核化体现了扩张应有的节奏，有利于确定行业内的竞争优势。
其三，利于产业结构的调整和升级
随着经济的发展，资源不断从传统产业向新兴产业转移，这个过程西方用了一二百年，而我国却压缩在几十年来完成。如此集中剧烈的结构调整，若让市场法则在目前“大而全”“小而全”“小而散”的企业格局下进行自然淘汰，其效果将远不如由大企业实施归核化策略更有利于资源的优化配置。
三、多元化企业需要实施归核化经营的评价方法
企业实行多元化的动力是范围经济。把两条或多条生产线组合在一家公司内部，其生产成本低于分别生产这些产品成本的现象就叫做范围经济。从对范围经济的描述中可以得出评价企业多元化是否有利的两个标准，一是总体成本是否降低；二是企业资源与扩张的业务是否匹配。以此为基础，可以寻找到多元化企业是否需要归核化的两种评价方法。
(一)财务状况评价法
1．成本失控
企业多元化过程中范围经济的获得，主要是对企业固有的有形资源(土地、厂房)和无形资源(品牌、管理经验)的利用，从而使成本降低。然而，若盲目扩张，就会由于管理层的不稳定或企业固有的内部后勤更新不及时、压力过大等造成低效运转，带来成本失控。存在成本失控的多元化企业就应该考虑及时进行归核化调整。
例如，北京控股集团(北控集团)，在1997年至1999年间进行了一系列的兼并、收购和拓展业务，使资产由120亿提升至180亿，其范围涉及零售业、奶制品、啤酒、基建、旅游、高科技、地产等行业。然而，其成本状况却每况愈下，以其旗下占重要地位的燕京啤酒和王府井百货为例，借助分析营业额和税后经营溢利在多元化过程中的变化来分析成本的变化(二者之差便是成本)，从图1和图2中我们可以看出，伴随着营业额的节节高升，赢利却越来越少，成本不断增大。此时，jE控集团就应该及时将战略由多元化向归核化调整。
2．其他财务状况分析
还可以通过其他财务数据如资产回报率、经营边际利润率、纯利润率等来分析这个问题。例如，北控在1997年至2000年间，资产回报率由6％跌至4％，经营边际利润率由32％跌至17％。再如，自2000年拉开了“做大做强”并购序幕的华润集团，在短短3年内投资并购的企业达45个，2003年已拥有689亿港元总资产；但销售额和规模直线上升的同时，其子公司的纯利润却直线下落，子公司华润创业和华润置地纯利润率分别由1999年的17．95％、30．77％下降至2002年的5,65％和14．17％。
(二)资源与业务是否相匹配的价值链评价法
如前所述，企业多元化过程中范围经济的获得，主要是对企业固有的有形资源和无形资源的利用。而如何评价企业原有资源与新增业务或行业所需资源是否匹配从而决定是否继续这种多元化状态，可以找出某一业务或行业的价值链，并将其作为载体，利用不同行业间价值链上的资源分布的对比来进行判断。
例如，分析一家扩张进入家庭自动调温器市场(家庭型)的工业调温(工业型)装置公司，乍看起来，这种在细分市场上的扩张，似乎合情合理，但仔细分析，其实这两项业务之间并没有紧密的适合性。首先，在价值链“支持活动”的技术开发项中，工业调温器需要一种顾客化的设计，工艺和技术含量比较高，因此，公司拥有大量的研究与开发型技术人才资源。然而，家用型调温器对技术要求非常简单，近乎一种标准化生产，其更强调产品的外观。其次，如表1所示，家用型与工业型调温器价值链“主要活动”各项也存在显著区别，支持这两项业务所需的资源完全不同，基本不会产生范围经济。因此，该企业应尽快摆脱在竞争已经很激烈且没有多少利润的家用型调温器市场上的经营。
四、多元化企业实施归核化经营的可行性方法
如上所述，当实施多元化战略已不再拥有范围经济时，企业就该找准核心业务，及时实施归核化战略，即进行范围的缩编。企业范围缩编是指通过改变企业的业务组合及构成，以加强企业的核心业务、提高企业的绩效的方法。通常有两种主要的方式，即对非核心业务的剥离和将现有业务进行专业化的分拆。
(一)对非核心业务的剥离
指多元化公司通过撤销、出售、互换、外包等多种形式，不断将非核心业务剥离出去。例如，万科集团在1984年只是一家经营办公设备、视频器材的进口销售公司。1993年底，已经发展成为涉及13个行业，拥有30多家企业股份的多元化公司。20世纪90年代末，随着业务的不断扩大，集团的经营利润却开始不断减小，此时，万科集团立即将企业战略调整到归核化道路上来，确立了以房地产为主业，专业化经营的发展思路，并开始对其在全国30多家企业持有的股份进行分期转让，逐渐剥离包括零售业在内的非核心业务，造就了一个全新且更强大的万科。以2003年的销售计算，万科的品牌大约值14亿元左右。
(二)现有业务进行专业化的分拆
指从法律和组织上将业务部门分离出母体，组成新的公司，即把一个业务部门转变成一个新的利润中心的过程。一般不存在股权和控制权向第三者转移的情况。企业将现有业务进行分拆的原因是“希望每一利润中心在所属的行业内受到专业评价和比较，希望得到一个专业发展的长远动力”。例如，2002年底华润集团将其旗下的华润创业拆分为石化、饮料、食品、零售、纺织5个上市公司，提高了整个华润创业的经营绩效。
此外，多元化企业选择对某项业务实行拆分就意味着对该业务的保留，那么应遵循的原则是，此业务必需是市场增长潜力巨大，且在未来能够形成竞争优势的业务。否则。就应该及时地剥离以免影响核心业务的发展。例如，诺基亚在选择手机业务时，就充分地预测和考虑了全球手机市场的巨大需求。
总之，多元化企业发展封一定阶段，应及时对自己的财务状况和资源与业务的匹配状况进行分析，适时找准方法进行归核化经营，以提高自己的核心竞争力，才有能力迎接未来更大的挑战。
(作者单位：中国海洋大学经济学院)
一、引言
20世纪80年代以来，面对复兴的欧洲企业和新兴日本企业的夹击，美国企业为寻找出路，及时对经营战略进行了调整。1981年，美国通用电气公司进行了大胆改革，把所经营的60多个行业逐渐归拢为13个核心行业，拉开了企业由多元化战略向归核化战略转变的序幕。1995年，美国电话电报公司宣布“一分为三”，使归核化浪潮达到一个高峰。
而此时，中国企业仍经历着多元化的洗礼，直至90年代末期，多元化经营在中国也达到了高潮。然而，不断扩大的经营范围和成直线下降的收益率，让中国的企业家们也开始意识到，多元化经营战略并不是万能钥匙。从万科的“10年加法和10年减法”到红塔“放弃足球”“做大主业，重塑红塔”口号的提出，归核化战略在中国也拉开了帷幕。
本文以在此过程中出现的中国案例为基础，从企业采取归核化战略的意义、多元化企业需要实施归核化经营的评价方法以及多元化企业实施归核化经营的可行性路径三方面来展开论述。
二、企业实行“归核化”战略的意义
所谓归核化，是指多元化企业为了提高自身的竞争能力和地位，采取多种方式将其经营重点集中到核心行业，以谋取更大的竞争优势的企业战略。在我国市场经济逐步成熟的今天，归核化战略对中国企业的发展有着深远意义。
其一，有利于企业适应新的竞争环境
20世纪80年代末90年代初，中国企业大规模、宽领域、多元化的原因是当时其处在一个缺乏竞争的市场之中。但随着中国向全面市场竞争阶段转变，以往多元化发展的许多条件正在迅速消失。政府对经济的干预越来越少；资本市场的变革使多元化企业很难再以低成本获得资金支持；多元化企业的品牌在内涵、美誉度和忠诚度上，受到专业品牌的挑战；主要商品市场供大于求，使得企业要想长足发展只有将精力集中到创新和研发上，而这些都需要投入比以往更多的精力和资金。环境的变化、竞争的加剧，需要企业资源的聚焦，此时多元化企业对业务范围重新整合，“归核”为某些专业领域内的企业，有利于适应新的环境。
其二，作为一种沉淀，有利于提高核心竞争力
多元化企业进行扩张的过程，也是企业不断成熟壮大的过程。这个过程必定会积累一些企业所特有的经营之道，此时应该将这些经验提取，沉淀成对企业长期发展大有用处的核心竞争力。多元化企业的归核化体现了扩张应有的节奏，有利于确定行业内的竞争优势。
其三，利于产业结构的调整和升级
随着经济的发展，资源不断从传统产业向新兴产业转移，这个过程西方用了一二百年，而我国却压缩在几十年来完成。如此集中剧烈的结构调整，若让市场法则在目前“大而全”“小而全”“小而散”的企业格局下进行自然淘汰，其效果将远不如由大企业实施归核化策略更有利于资源的优化配置。
三、多元化企业需要实施归核化经营的评价方法
企业实行多元化的动力是范围经济。把两条或多条生产线组合在一家公司内部，其生产成本低于分别生产这些产品成本的现象就叫做范围经济。从对范围经济的描述中可以得出评价企业多元化是否有利的两个标准，一是总体成本是否降低；二是企业资源与扩张的业务是否匹配。以此为基础，可以寻找到多元化企业是否需要归核化的两种评价方法。
(一)财务状况评价法
1．成本失控
企业多元化过程中范围经济的获得，主要是对企业固有的有形资源(土地、厂房)和无形资源(品牌、管理经验)的利用，从而使成本降低。然而，若盲目扩张，就会由于管理层的不稳定或企业固有的内部后勤更新不及时、压力过大等造成低效运转，带来成本失控。存在成本失控的多元化企业就应该考虑及时进行归核化调整。
例如，北京控股集团(北控集团)，在1997年至1999年间进行了一系列的兼并、收购和拓展业务，使资产由120亿提升至180亿，其范围涉及零售业、奶制品、啤酒、基建、旅游、高科技、地产等行业。然而，其成本状况却每况愈下，以其旗下占重要地位的燕京啤酒和王府井百货为例，借助分析营业额和税后经营溢利在多元化过程中的变化来分析成本的变化(二者之差便是成本)，从图1和图2中我们可以看出，伴随着营业额的节节高升，赢利却越来越少，成本不断增大。此时，jE控集团就应该及时将战略由多元化向归核化调整。
2．其他财务状况分析
还可以通过其他财务数据如资产回报率、经营边际利润率、纯利润率等来分析这个问题。例如，北控在1997年至2000年间，资产回报率由6％跌至4％，经营边际利润率由32％跌至17％。再如，自2000年拉开了“做大做强”并购序幕的华润集团，在短短3年内投资并购的企业达45个，2003年已拥有689亿港元总资产；但销售额和规模直线上升的同时，其子公司的纯利润却直线下落，子公司华润创业和华润置地纯利润率分别由1999年的17．95％、30．77％下降至2002年的5,65％和14．17％。
(二)资源与业务是否相匹配的价值链评价法
如前所述，企业多元化过程中范围经济的获得，主要是对企业固有的有形资源和无形资源的利用。而如何评价企业原有资源与新增业务或行业所需资源是否匹配从而决定是否继续这种多元化状态，可以找出某一业务或行业的价值链，并将其作为载体，利用不同行业间价值链上的资源分布的对比来进行判断。
例如，分析一家扩张进入家庭自动调温器市场(家庭型)的工业调温(工业型)装置公司，乍看起来，这种在细分市场上的扩张，似乎合情合理，但仔细分析，其实这两项业务之间并没有紧密的适合性。首先，在价值链“支持活动”的技术开发项中，工业调温器需要一种顾客化的设计，工艺和技术含量比较高，因此，公司拥有大量的研究与开发型技术人才资源。然而，家用型调温器对技术要求非常简单，近乎一种标准化生产，其更强调产品的外观。其次，如表1所示，家用型与工业型调温器价值链“主要活动”各项也存在显著区别，支持这两项业务所需的资源完全不同，基本不会产生范围经济。因此，该企业应尽快摆脱在竞争已经很激烈且没有多少利润的家用型调温器市场上的经营。
四、多元化企业实施归核化经营的可行性方法
如上所述，当实施多元化战略已不再拥有范围经济时，企业就该找准核心业务，及时实施归核化战略，即进行范围的缩编。企业范围缩编是指通过改变企业的业务组合及构成，以加强企业的核心业务、提高企业的绩效的方法。通常有两种主要的方式，即对非核心业务的剥离和将现有业务进行专业化的分拆。
(一)对非核心业务的剥离
指多元化公司通过撤销、出售、互换、外包等多种形式，不断将非核心业务剥离出去。例如，万科集团在1984年只是一家经营办公设备、视频器材的进口销售公司。1993年底，已经发展成为涉及13个行业，拥有30多家企业股份的多元化公司。20世纪90年代末，随着业务的不断扩大，集团的经营利润却开始不断减小，此时，万科集团立即将企业战略调整到归核化道路上来，确立了以房地产为主业，专业化经营的发展思路，并开始对其在全国30多家企业持有的股份进行分期转让，逐渐剥离包括零售业在内的非核心业务，造就了一个全新且更强大的万科。以2003年的销售计算，万科的品牌大约值14亿元左右。
(二)现有业务进行专业化的分拆
指从法律和组织上将业务部门分离出母体，组成新的公司，即把一个业务部门转变成一个新的利润中心的过程。一般不存在股权和控制权向第三者转移的情况。企业将现有业务进行分拆的原因是“希望每一利润中心在所属的行业内受到专业评价和比较，希望得到一个专业发展的长远动力”。例如，2002年底华润集团将其旗下的华润创业拆分为石化、饮料、食品、零售、纺织5个上市公司，提高了整个华润创业的经营绩效。
此外，多元化企业选择对某项业务实行拆分就意味着对该业务的保留，那么应遵循的原则是，此业务必需是市场增长潜力巨大，且在未来能够形成竞争优势的业务。否则。就应该及时地剥离以免影响核心业务的发展。例如，诺基亚在选择手机业务时，就充分地预测和考虑了全球手机市场的巨大需求。
总之，多元化企业发展封一定阶段，应及时对自己的财务状况和资源与业务的匹配状况进行分析，适时找准方法进行归核化经营，以提高自己的核心竞争力，才有能力迎接未来更大的挑战。
(作者单位：中国海洋大学经济学院)