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危机有如排山倒海，超出我的预料。作为光明乳业的董事长，在企业生死存亡的当口，我必须迅速决断出一条救命之道，率众守住最后一道防线，重登光明顶。
从目前的危机情势来看，我们有3条路：上策是攻势，彻底颠覆现有乳业格局，乱中求治，重新洗牌，凭光明深厚的底子，再战前三甲；中策是补势，修补目前的危机，趋利避害，恢复原有市场份额；下策是守势，求生是第一要务，留得青山在，再图复兴。
上策：乳业白皮书颠覆行业格局
面对死亡，我能选择的只有一条路——置之死地而后生。不管公司有多少软肋，不管公众有多少疑虑，乱世用重典，重症用猛药才是治本、释疑之道。
在去年，我们光明品牌就已经退居到第三了，现在因为危机，销售直线下滑，产品滞销，市场急剧萎缩，挤出前三甲几成定局，如果再采取平常的手法，难以扭转局面，因此必须出奇招、狠招才能制胜。
另外，由于竞争极为惨烈，行业利润率极低，大多数厂家利润下降严重，而用回收奶可节约50%的生产成本，且国家没有相关处理法规，导致这一做法甚至成为乳品企业，特别是中小企业的“行规”。至于早产奶更是行业灰色地带。现在公众把矛头全部指向我光明一家，使我在竞争中处于极不利的位置。
与其独自承担行业潜规则压力，还不如干脆捅破这层窗户纸，让行业彻底推倒重来，相信凭借我们光明的坚强后盾、资金实力和与达能的技术合作，能重新赢得公众的支持，进入三甲前列。
一、通过乳业白皮书，彻底揭露行业黑幕，倡导行业新标准，促使行业洗牌。
1.在发布白皮书之前，通过公关公司，聘请权威调查机构和行业专家，了解乳业实际情况，获取充足而准确的数据。
2.在白皮书中将行业的平均利润率、成本构成、奶源质量等彻底曝光，揭露回收奶产生的根源;指出目前没有任何品牌厂家敢向公众保证自己的生产基地里从来没有使用过回收奶，使消费者对乳业有一个彻底的认识，而不只把矛头指向我们光明一家。
3.公布乳业的生产技术和基本流程，指出现有的所有厂家都没有杜绝早产奶现象。
4.揭露乳业所有潜规则，包括光明已经杜绝的潜规则：如用奶粉兑成液态奶，原奶质量由于地域、管理不严等存在大量的污染现象，有些技术对奶制品营养有很大的损伤，现在哪些炒概念是非常虚假的。
5.调查机构和行业专家迅速跟进，通过公关运作，以独立的新闻媒体解读方式，向公众分析我们发布的乳业白皮书所揭示的黑幕现象，痛斥行业潜规则。
6.全集团停产技改半个月并向社会公布，清理所有库存，树立痛改前非，与过去乳业决裂的新形象。
二、启动零点行动和光明质量万里行，打造新光明健康形象。
1.利用停产期，提前10天在中央电视台和全国各大主流媒体公布零点行动倒计时的预告，持续制造新闻效应。
2.将时间确定在X月X日的零点，在全国所有光明牛奶的销售点、渠道点，同时展开全国范围的库存清零举措，并通过各大媒体跟踪采访报道。
3.隆重推出新光明系列。换新包装、新标志和新广告，添加新工艺。
4.与达能、欧洲或中国某著名乳业研究所联合推出超越中国乳业水准的新工艺、新技术，公布自身如何确保突破潜规则的技术、管理，以后如何杜绝回收奶、早产奶和其他潜规则发生的现象。
5.与平安保险等大保险商推出一亿元的巨额质量保单，公众一旦掌握光明有回收奶、早产奶和其他质量问题的证据，将获得巨额赔偿。以此杜绝消费者的怀疑。
6.启动光明质量万里行活动，聘请行业专家和具有健康形象的知名人士，如王海、司马南、濮存昕等，奔赴各地宣传乳业产品的知识介绍，好奶如何辨别、乳品的营养常识等，并同步推出电视专题节目。
7.推出巨额质量监督奖励，公开在全国征集匿名质量监督员。
三、祭起乳业领导者的大旗，采取行动规范行业秩序。
1.设立一个“乳品发展基金”或“食品安全基金”，专门用来鼓励民间科研人员对乳品营养保险方面的研究。
2.正面回应某媒体发表一篇《请王佳芬代表再提食品安全议案》的讽刺性文章，通过高调成立专责小组的形式，邀请食品专家、科研人员和食品质检方面的人员组成人大议案研究团队，为下一年度的人大在食品安全方面的法规化、标准化研究议案，做出贡献。
3.以提高全民的健康意识名义，赞助多家媒体进行食品安全方面的专题节目。
通过这次乳业白皮书及后续的一系列行动，我们希望在公众面前重新树立负责任的新形象。但是这次有可能面临着乳业全行业的谴责和抵制，也有可能面临上下游合作伙伴的抵制。而且不管是白皮书行动，还是零点行动，都需要耗资巨大，如果没有足够的资金保障，或者面临着股东的压力，都有可能使行动夭折。所以，为了能密切配合这期间的行动，我们需要采取以下措施：
1.只安排一个专业水准的新闻发言人，及时向媒体反映公司有关进展，其他员工和管理层未经公司领导同意，一律保持缄默。统一口径，避免不同声音扰乱公众视听。特别要防止那些因为危机而被免职、降职处理的管理者，用扰乱方式泄私愤。
2.我和管理层站出来，承担危机处理失当的责任，表达解决危机的决心。向董事会提请扣除本年度任何奖励，集团管理层一律扣除年终奖励的50%，主要涉案高管一律就地免职。这样做能让其他被免职的人服气，也能最大限度争取股东、员工和公众的心。
3.除主要责任人外，对一般员工不处分、不解雇、不降职，以此团结职工共度危机。
4.对免职员工，组成质量特别培训班，认真学习，提高认识，学习期间基本待遇保留，以观后效。
5.稳定上下游的主要合作伙伴，用利益将其捆绑在一起。由于白皮书很有可能对一批乳业企业产生严重打击，进而会伤及上下游合作伙伴，为了防止他们联合抵制带来的后患，必须对自身主要合作伙伴，先通过利益链条捆绑在一起。
6.争取当地政府部门及各大银行的支持，最好能得到上海各大银行的巨额授信，获取稳定的资金来源，避免关键时刻出现资金周转不灵的情况，更重要的是稳定内外军心。
7.争取战略合作伙伴法国达能方面配合与支持，谋求在资金、技改上的更深层次合作。
8.在零点行动和新光明的推广中，需要渠道商的快速反应和密集轰炸。因此，在利益方面确保渠道商的积极性至关重要。
9.采取绝不降价策略。此时一旦降价，将会导致多米诺骨牌效应，会给公众误以为其资金吃紧，急于回笼，破罐子破摔的印象。
中策：快速反应修复危机
危机如病毒，会以几何速度吞噬健康的肌体，有效的抵御方式是壮士断腕，给公众以震撼。用事实证明，危机和健康如同楚河汉界，泾渭分明。
上策如果奏效，将有可能重新进入前一、二名，是获利最大，同时也是风险最大的一种策略。一旦失败，我们将偷鸡不成蚀把米，令企业元气大伤，引起行业众怒，沦为弃儿。如果我们只是为确保第三位，恢复危机之前的大体格局，有可能只需要快速反应，力求修复现有品牌影响和渠道损伤即可。
我们需要把握危机处理的主动权，采取决然的措施，避免出现前阶段在公众的指责声中节节败退的情况。由于前阶段的无诚意印象，现在即使我们做到了100分，在媒体和消费者的眼中也会打折，变成80分。所以如果我们不采取120分的努力，就达不到100分的效果，无法迅速扭转局面。
一、将郑州、杭州和上海三大危机发生地迅速隔离，划清问题产品与其他产品的关系。
1.隔离危机：从管理层免职、停产整顿、产品回收和就地销毁几个层面同时行动，凸显对公众负责的震撼效果。
2.防扩散：暂停3地使用“光明”品牌，其他“光明”品牌的授权要进行重新审定，及时向媒体公布不同生产基地的产品种类和产品流向，光明市场部门要积极配合各地经销商做好宣传工作，重点强调本地光明产品是安全和符合规定的，与危机发生地无关，杜绝其他市场的消费者对光明牛奶的疑虑。
3.恢复生产：严格复产程序，必须让消费者没有疑虑，得到权威机关的认可后才能复产，否则还不如用较长时间的停产来展现我们对质量的重视。特别是危机首发地，也是问题最严重的郑州必须要有大动作，即使恢复生产后，也要暂停其使用光明品牌，严格限制其产品销售范围。
4.切断危机向非危机产品蔓延的可能性：及时向媒体强调光明只是哪几个地域或哪几类产品存在问题，其他产品的生产有何质量保证，在生产管理上有哪些区隔措施。
5.及时向公众通报过期奶的处理方式，并向公众发布庄重承诺，不惜一切代价，不让一滴过期奶、回流奶进生产线。
二、高标准使非危机产品逆势而上。
1.高调成立食品质量安全检查团队，自查非危机产品。邀请行业质量专家、媒体记者和消费者参加，并全国征集品质监察员，然后大张旗鼓地进行一次全集团的食品安全大普查，搜索食品质量的死角，对一切有可能影响食品质量的显性和隐形问题的环节和管理控制点实行一票否决，质量不过关的产品决不流向市场。这一步主要是强化公众对其他产品的信任。
2.如果技术能达到或者能引进新技术，还可以主动、高调地提高质量标准。比如之前采用的是行业标准或国家一般标准，那么此时采取技术措施提高到高一档次的标准和欧洲标准。这能让公众对我们的产品有一个更高的评价，保持对其他同类产品的竞争优势。
3.加大非危机产品的终端促销和推广力度。这个步骤主要是为了应对竞争对手的蚕食而做的。比如我们应加大旗下的达能奶制品的上市量，用以填补光明牛奶受损后的市场空缺，应对蒙牛、伊利等的趁势蚕食。
三、确保渠道商利益不受损，与经销商建立长期同盟。
1.短期，要确保经销商的利益，至少不能让他们承担危机的损失，以解除经销商的后顾之忧，比如向他们承诺，该退货的退货，该赔偿的赔偿，该还款的还款，同时向经销商传达积极主动的信息。从目前的情况看，我们不可能就被这么一场危机打倒，实力雄厚的经销商，一般不会放弃来之不易的经销权。
2.长期，我们通过出台更多的优惠政策，如增加返点、广告支撑、人员配备等，重点向那些在危机时刻有干劲、敢担风险的经销商倾斜。而在类似石家庄的没有经销商的地区，可以酌情考虑自建营销网络，主要是为了避免消费者的遗忘，完全丢失这块市场。
3.配合渠道商，加快信息反馈处理，及时解决消费者的不满。在这段时间，消费者的一些小牢骚都有可酿成大新闻，再在媒体的推波助澜下，原有的整改诚意会毁于一旦。所以此时一定要非常关注消费者的心里感受，建立畅通的信息沟通渠道。比如之前某媒体刊发的“光明送变质牛奶给陈凯歌家，奶站员工拒绝写书面证明”能成为新闻就是一例。
中策比较稳妥，但是见效会比较慢。而且由于举措缺乏冲击力，有可能使媒体报道不积极，消费者缺乏关注，从而使效果大打折扣。如果危机短时间内无法有效控制，令公众失去耐心，将收效甚微，光明将面临不温不火，慢性死亡的局面。
为了确保中策能达到效果，除了上策提到的配套措施外，我们还需要以下配合：
1.对相关媒体进行密集的广告投放和新闻公关，确保媒体关注度提升。这是成功的关键。我们不能一声不吭地做事情，我们需要把自己的努力和挽救策略全方位、多角度地透过新闻媒体广而告之，让公众了解并支持我们，赢得他们的好感。
2.促使上下游合作伙伴以及法国达能在业务上的公开支持，强化我们对危机的控制能力。借此向公众展现合作方对我们的支持和信任，转移公众对危机产品的关注，还可以抢占一部分流失的市场份额。
3.避实就虚，与媒体和公关公司合作，通过转移话题的方式淡出危机。要求公关或宣传部门制造一些其他方面的正面话题给媒体炒作，比如公布重大的乳品科研项目的突破性进展，在战略投资和未来远景角度放出气球，向公众表示自己不会被危机打倒的信心；通过适时公布利好消息，增强投资者信心。另外，聘请公关公司适当策划一些不涉及自身的其他更具炒作意义的话题及活动，吸引媒体的眼光完全从自身转移，或者对目前一些有关食品的其他话题，引导媒体加大炒作力度，盖过对自身的关注。
4.主动参与公众最关心的一些话题，特别是涉及弱势群体的话题，进行一些公益性活动。比如在危机效应比较严重的区域设立贫困学生奖学金，招聘下岗职工，参与环保等。这样一方面能转移公众的视线，树立新的形象；同时也能给公众一个我们已经做到仁至义尽的印象，从而重新接受我们。
下策：全面收缩求生存
留得青山在，不怕没柴烧，只要活着就有机会，更何况现在还没死。所以退居一隅，避开劣势地区的厮杀，治病疗伤，养精蓄锐，也是一策。
如果上、中策都解决不了问题，我们现在的危机继续恶化，病入膏肓，那么下策就是全面收缩，断腕求存。将所有重点危机区域、危机产品抛弃，重新退回以上海为中心的华东地区，集中全力养病疗伤，待到元气恢复后再战，避免被危机拖垮。
一、彻底的断腕措施，对原有的扩张战略进行全面收缩。
1.将产生危机的郑州公司和效益低、甚至亏损的公司全部剥离出售和战略重组。
2.将发生危机的光明产品种类限于在上海总部能确保的上海及周边华东区范围销售。其他地区一律不再销售该类产品。
3.全面退出市场份额低或亏损严重的区域，如长春和郑州等，主攻市场占有率排名前三位，危机发生后下滑幅度小的区域。
二、巩固上海市场：上海人对我们光明品牌有一种根深蒂固的信任，而且这次主要问题也不发生在上海。此外，光明在上海的销售额仅占全部份额的30%，但所获取利润占全国市场的70%以上。也就是说，保住上海市场，光明至少可以不倒。
1.在宣传上，特别强调光明作为上海老品牌的历史感、优越感，展现光明曾经为上海的发展所做的贡献，塑造一种齐心协力挽救上海惟一著名品牌的悲壮气氛。
2.参与上海的公益项目，以回馈本土公众支持的形象出现。
3.在渠道上，实行无缝铺货，全力阻击外地品牌。
三、管理层大换血。
1.我本人及管理层辞职，承担危机处理失当的责任，通过幕后工作为光明继续努力。但我们借此必须给公众一个新光明的健康化行动已经开始的信号。
2.引进食品行业和危机处理极负责任、公众形象好的人担任董事长，比如主导康泰克危机处理的董事长或者总经理，或者对食品行业极为挑剔的行业专家等。
下策并非良策，从全国性品牌倒退到区域性品牌，要想以后重拾旧山河，比之打造一全新品牌困难尤甚，下策的最大优点是资金占用不多，如果各界关系协调到位，资金链无断裂倾向，则无必要实施下策。
［编辑陈建光］
E-mail:chinacbr@126.com
从目前的危机情势来看，我们有3条路：上策是攻势，彻底颠覆现有乳业格局，乱中求治，重新洗牌，凭光明深厚的底子，再战前三甲；中策是补势，修补目前的危机，趋利避害，恢复原有市场份额；下策是守势，求生是第一要务，留得青山在，再图复兴。
上策：乳业白皮书颠覆行业格局
面对死亡，我能选择的只有一条路——置之死地而后生。不管公司有多少软肋，不管公众有多少疑虑，乱世用重典，重症用猛药才是治本、释疑之道。
在去年，我们光明品牌就已经退居到第三了，现在因为危机，销售直线下滑，产品滞销，市场急剧萎缩，挤出前三甲几成定局，如果再采取平常的手法，难以扭转局面，因此必须出奇招、狠招才能制胜。
另外，由于竞争极为惨烈，行业利润率极低，大多数厂家利润下降严重，而用回收奶可节约50%的生产成本，且国家没有相关处理法规，导致这一做法甚至成为乳品企业，特别是中小企业的“行规”。至于早产奶更是行业灰色地带。现在公众把矛头全部指向我光明一家，使我在竞争中处于极不利的位置。
与其独自承担行业潜规则压力，还不如干脆捅破这层窗户纸，让行业彻底推倒重来，相信凭借我们光明的坚强后盾、资金实力和与达能的技术合作，能重新赢得公众的支持，进入三甲前列。
一、通过乳业白皮书，彻底揭露行业黑幕，倡导行业新标准，促使行业洗牌。
1.在发布白皮书之前，通过公关公司，聘请权威调查机构和行业专家，了解乳业实际情况，获取充足而准确的数据。
2.在白皮书中将行业的平均利润率、成本构成、奶源质量等彻底曝光，揭露回收奶产生的根源;指出目前没有任何品牌厂家敢向公众保证自己的生产基地里从来没有使用过回收奶，使消费者对乳业有一个彻底的认识，而不只把矛头指向我们光明一家。
3.公布乳业的生产技术和基本流程，指出现有的所有厂家都没有杜绝早产奶现象。
4.揭露乳业所有潜规则，包括光明已经杜绝的潜规则：如用奶粉兑成液态奶，原奶质量由于地域、管理不严等存在大量的污染现象，有些技术对奶制品营养有很大的损伤，现在哪些炒概念是非常虚假的。
5.调查机构和行业专家迅速跟进，通过公关运作，以独立的新闻媒体解读方式，向公众分析我们发布的乳业白皮书所揭示的黑幕现象，痛斥行业潜规则。
6.全集团停产技改半个月并向社会公布，清理所有库存，树立痛改前非，与过去乳业决裂的新形象。
二、启动零点行动和光明质量万里行，打造新光明健康形象。
1.利用停产期，提前10天在中央电视台和全国各大主流媒体公布零点行动倒计时的预告，持续制造新闻效应。
2.将时间确定在X月X日的零点，在全国所有光明牛奶的销售点、渠道点，同时展开全国范围的库存清零举措，并通过各大媒体跟踪采访报道。
3.隆重推出新光明系列。换新包装、新标志和新广告，添加新工艺。
4.与达能、欧洲或中国某著名乳业研究所联合推出超越中国乳业水准的新工艺、新技术，公布自身如何确保突破潜规则的技术、管理，以后如何杜绝回收奶、早产奶和其他潜规则发生的现象。
5.与平安保险等大保险商推出一亿元的巨额质量保单，公众一旦掌握光明有回收奶、早产奶和其他质量问题的证据，将获得巨额赔偿。以此杜绝消费者的怀疑。
6.启动光明质量万里行活动，聘请行业专家和具有健康形象的知名人士，如王海、司马南、濮存昕等，奔赴各地宣传乳业产品的知识介绍，好奶如何辨别、乳品的营养常识等，并同步推出电视专题节目。
7.推出巨额质量监督奖励，公开在全国征集匿名质量监督员。
三、祭起乳业领导者的大旗，采取行动规范行业秩序。
1.设立一个“乳品发展基金”或“食品安全基金”，专门用来鼓励民间科研人员对乳品营养保险方面的研究。
2.正面回应某媒体发表一篇《请王佳芬代表再提食品安全议案》的讽刺性文章，通过高调成立专责小组的形式，邀请食品专家、科研人员和食品质检方面的人员组成人大议案研究团队，为下一年度的人大在食品安全方面的法规化、标准化研究议案，做出贡献。
3.以提高全民的健康意识名义，赞助多家媒体进行食品安全方面的专题节目。
通过这次乳业白皮书及后续的一系列行动，我们希望在公众面前重新树立负责任的新形象。但是这次有可能面临着乳业全行业的谴责和抵制，也有可能面临上下游合作伙伴的抵制。而且不管是白皮书行动，还是零点行动，都需要耗资巨大，如果没有足够的资金保障，或者面临着股东的压力，都有可能使行动夭折。所以，为了能密切配合这期间的行动，我们需要采取以下措施：
1.只安排一个专业水准的新闻发言人，及时向媒体反映公司有关进展，其他员工和管理层未经公司领导同意，一律保持缄默。统一口径，避免不同声音扰乱公众视听。特别要防止那些因为危机而被免职、降职处理的管理者，用扰乱方式泄私愤。
2.我和管理层站出来，承担危机处理失当的责任，表达解决危机的决心。向董事会提请扣除本年度任何奖励，集团管理层一律扣除年终奖励的50%，主要涉案高管一律就地免职。这样做能让其他被免职的人服气，也能最大限度争取股东、员工和公众的心。
3.除主要责任人外，对一般员工不处分、不解雇、不降职，以此团结职工共度危机。
4.对免职员工，组成质量特别培训班，认真学习，提高认识，学习期间基本待遇保留，以观后效。
5.稳定上下游的主要合作伙伴，用利益将其捆绑在一起。由于白皮书很有可能对一批乳业企业产生严重打击，进而会伤及上下游合作伙伴，为了防止他们联合抵制带来的后患，必须对自身主要合作伙伴，先通过利益链条捆绑在一起。
6.争取当地政府部门及各大银行的支持，最好能得到上海各大银行的巨额授信，获取稳定的资金来源，避免关键时刻出现资金周转不灵的情况，更重要的是稳定内外军心。
7.争取战略合作伙伴法国达能方面配合与支持，谋求在资金、技改上的更深层次合作。
8.在零点行动和新光明的推广中，需要渠道商的快速反应和密集轰炸。因此，在利益方面确保渠道商的积极性至关重要。
9.采取绝不降价策略。此时一旦降价，将会导致多米诺骨牌效应，会给公众误以为其资金吃紧，急于回笼，破罐子破摔的印象。
中策：快速反应修复危机
危机如病毒，会以几何速度吞噬健康的肌体，有效的抵御方式是壮士断腕，给公众以震撼。用事实证明，危机和健康如同楚河汉界，泾渭分明。
上策如果奏效，将有可能重新进入前一、二名，是获利最大，同时也是风险最大的一种策略。一旦失败，我们将偷鸡不成蚀把米，令企业元气大伤，引起行业众怒，沦为弃儿。如果我们只是为确保第三位，恢复危机之前的大体格局，有可能只需要快速反应，力求修复现有品牌影响和渠道损伤即可。
我们需要把握危机处理的主动权，采取决然的措施，避免出现前阶段在公众的指责声中节节败退的情况。由于前阶段的无诚意印象，现在即使我们做到了100分，在媒体和消费者的眼中也会打折，变成80分。所以如果我们不采取120分的努力，就达不到100分的效果，无法迅速扭转局面。
一、将郑州、杭州和上海三大危机发生地迅速隔离，划清问题产品与其他产品的关系。
1.隔离危机：从管理层免职、停产整顿、产品回收和就地销毁几个层面同时行动，凸显对公众负责的震撼效果。
2.防扩散：暂停3地使用“光明”品牌，其他“光明”品牌的授权要进行重新审定，及时向媒体公布不同生产基地的产品种类和产品流向，光明市场部门要积极配合各地经销商做好宣传工作，重点强调本地光明产品是安全和符合规定的，与危机发生地无关，杜绝其他市场的消费者对光明牛奶的疑虑。
3.恢复生产：严格复产程序，必须让消费者没有疑虑，得到权威机关的认可后才能复产，否则还不如用较长时间的停产来展现我们对质量的重视。特别是危机首发地，也是问题最严重的郑州必须要有大动作，即使恢复生产后，也要暂停其使用光明品牌，严格限制其产品销售范围。
4.切断危机向非危机产品蔓延的可能性：及时向媒体强调光明只是哪几个地域或哪几类产品存在问题，其他产品的生产有何质量保证，在生产管理上有哪些区隔措施。
5.及时向公众通报过期奶的处理方式，并向公众发布庄重承诺，不惜一切代价，不让一滴过期奶、回流奶进生产线。
二、高标准使非危机产品逆势而上。
1.高调成立食品质量安全检查团队，自查非危机产品。邀请行业质量专家、媒体记者和消费者参加，并全国征集品质监察员，然后大张旗鼓地进行一次全集团的食品安全大普查，搜索食品质量的死角，对一切有可能影响食品质量的显性和隐形问题的环节和管理控制点实行一票否决，质量不过关的产品决不流向市场。这一步主要是强化公众对其他产品的信任。
2.如果技术能达到或者能引进新技术，还可以主动、高调地提高质量标准。比如之前采用的是行业标准或国家一般标准，那么此时采取技术措施提高到高一档次的标准和欧洲标准。这能让公众对我们的产品有一个更高的评价，保持对其他同类产品的竞争优势。
3.加大非危机产品的终端促销和推广力度。这个步骤主要是为了应对竞争对手的蚕食而做的。比如我们应加大旗下的达能奶制品的上市量，用以填补光明牛奶受损后的市场空缺，应对蒙牛、伊利等的趁势蚕食。
三、确保渠道商利益不受损，与经销商建立长期同盟。
1.短期，要确保经销商的利益，至少不能让他们承担危机的损失，以解除经销商的后顾之忧，比如向他们承诺，该退货的退货，该赔偿的赔偿，该还款的还款，同时向经销商传达积极主动的信息。从目前的情况看，我们不可能就被这么一场危机打倒，实力雄厚的经销商，一般不会放弃来之不易的经销权。
2.长期，我们通过出台更多的优惠政策，如增加返点、广告支撑、人员配备等，重点向那些在危机时刻有干劲、敢担风险的经销商倾斜。而在类似石家庄的没有经销商的地区，可以酌情考虑自建营销网络，主要是为了避免消费者的遗忘，完全丢失这块市场。
3.配合渠道商，加快信息反馈处理，及时解决消费者的不满。在这段时间，消费者的一些小牢骚都有可酿成大新闻，再在媒体的推波助澜下，原有的整改诚意会毁于一旦。所以此时一定要非常关注消费者的心里感受，建立畅通的信息沟通渠道。比如之前某媒体刊发的“光明送变质牛奶给陈凯歌家，奶站员工拒绝写书面证明”能成为新闻就是一例。
中策比较稳妥，但是见效会比较慢。而且由于举措缺乏冲击力，有可能使媒体报道不积极，消费者缺乏关注，从而使效果大打折扣。如果危机短时间内无法有效控制，令公众失去耐心，将收效甚微，光明将面临不温不火，慢性死亡的局面。
为了确保中策能达到效果，除了上策提到的配套措施外，我们还需要以下配合：
1.对相关媒体进行密集的广告投放和新闻公关，确保媒体关注度提升。这是成功的关键。我们不能一声不吭地做事情，我们需要把自己的努力和挽救策略全方位、多角度地透过新闻媒体广而告之，让公众了解并支持我们，赢得他们的好感。
2.促使上下游合作伙伴以及法国达能在业务上的公开支持，强化我们对危机的控制能力。借此向公众展现合作方对我们的支持和信任，转移公众对危机产品的关注，还可以抢占一部分流失的市场份额。
3.避实就虚，与媒体和公关公司合作，通过转移话题的方式淡出危机。要求公关或宣传部门制造一些其他方面的正面话题给媒体炒作，比如公布重大的乳品科研项目的突破性进展，在战略投资和未来远景角度放出气球，向公众表示自己不会被危机打倒的信心；通过适时公布利好消息，增强投资者信心。另外，聘请公关公司适当策划一些不涉及自身的其他更具炒作意义的话题及活动，吸引媒体的眼光完全从自身转移，或者对目前一些有关食品的其他话题，引导媒体加大炒作力度，盖过对自身的关注。
4.主动参与公众最关心的一些话题，特别是涉及弱势群体的话题，进行一些公益性活动。比如在危机效应比较严重的区域设立贫困学生奖学金，招聘下岗职工，参与环保等。这样一方面能转移公众的视线，树立新的形象；同时也能给公众一个我们已经做到仁至义尽的印象，从而重新接受我们。
下策：全面收缩求生存
留得青山在，不怕没柴烧，只要活着就有机会，更何况现在还没死。所以退居一隅，避开劣势地区的厮杀，治病疗伤，养精蓄锐，也是一策。
如果上、中策都解决不了问题，我们现在的危机继续恶化，病入膏肓，那么下策就是全面收缩，断腕求存。将所有重点危机区域、危机产品抛弃，重新退回以上海为中心的华东地区，集中全力养病疗伤，待到元气恢复后再战，避免被危机拖垮。
一、彻底的断腕措施，对原有的扩张战略进行全面收缩。
1.将产生危机的郑州公司和效益低、甚至亏损的公司全部剥离出售和战略重组。
2.将发生危机的光明产品种类限于在上海总部能确保的上海及周边华东区范围销售。其他地区一律不再销售该类产品。
3.全面退出市场份额低或亏损严重的区域，如长春和郑州等，主攻市场占有率排名前三位，危机发生后下滑幅度小的区域。
二、巩固上海市场：上海人对我们光明品牌有一种根深蒂固的信任，而且这次主要问题也不发生在上海。此外，光明在上海的销售额仅占全部份额的30%，但所获取利润占全国市场的70%以上。也就是说，保住上海市场，光明至少可以不倒。
1.在宣传上，特别强调光明作为上海老品牌的历史感、优越感，展现光明曾经为上海的发展所做的贡献，塑造一种齐心协力挽救上海惟一著名品牌的悲壮气氛。
2.参与上海的公益项目，以回馈本土公众支持的形象出现。
3.在渠道上，实行无缝铺货，全力阻击外地品牌。
三、管理层大换血。
1.我本人及管理层辞职，承担危机处理失当的责任，通过幕后工作为光明继续努力。但我们借此必须给公众一个新光明的健康化行动已经开始的信号。
2.引进食品行业和危机处理极负责任、公众形象好的人担任董事长，比如主导康泰克危机处理的董事长或者总经理，或者对食品行业极为挑剔的行业专家等。
下策并非良策，从全国性品牌倒退到区域性品牌，要想以后重拾旧山河，比之打造一全新品牌困难尤甚，下策的最大优点是资金占用不多，如果各界关系协调到位，资金链无断裂倾向，则无必要实施下策。
［编辑陈建光］
E-mail:chinacbr@126.com