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[摘 要]随着新时代的变化，集团公司用工出现紧缺，输出的在册施工队伍不能满足现状，使用劳务派遣队伍参与矿井的建设发展成为了主流，原先的安监队伍建设和安全管理模式已不能完全适应新形势的变化，本文就新形势下大协同安全管理进行了研究与实践，取得了较好的效果。
[关键词]多维博弈 六全协同管理法
中图分类号：S613 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）14-0201-02
一、实施背景
长城五矿目前劳务派遣队伍人数占总人数的65%，劳务派遣队伍成了矿井生产的主力军，但是也伴随着很多问题的出现。一是劳务派遣队伍施工人员文化水平和安全业务素质参差不齐，采掘一线作业人员多是临时用工，人员流动频繁，多依靠原有的工作经验和方式方法作业。二是安全教育不到位，劳务派遣队伍“重生产任务，轻教育培训”的现象普遍存在，现场作业中"三违"行为时有发生，隐患排查治理工作不严不细，只追求产量进尺和效益的最大化，安全教育培训犹如蜻蜓点水，过眼云烟。三是安全管理人员配备不符合要求，如今，由于专职安全管理人员取证是上机考试，虽然有的人员通过了考试，但是没有矿山工作经验，有的工作经验丰富缺通不过上机考试关，所以并不能满足安全生产管理所需要的知识水平，不具备安全生产管理执业能力。四是劳务派遣队伍安全生产规章制度可操作性差，落实不到位，流于形式，应付差事，没有执行或者无法执行，没有相应的记录、台账等。五是风险隐患排查不到位。劳务派遣队伍人员检查不够全面，只是单凭经验，到现场简单看一下，问题不能够得到及时发现和解决，导致风险隐患在现场中长期滋长蔓延，对发现的仅有的几条隐患也没有严格按照“五定”原则形成闭环管理，只是随口安排一下。
二、实施步骤
为更好的适应大形势，长城五矿就新形势下安监队伍建设和安全管理进行了大胆探索与实践，以“六全”协同管理法为指导，以市场机制为依托，坚持“双方合作，合作共赢”的原则，突出量化指标、市场运作、计价付酬、正向激励、流程管控等关键性指标，构建安监员内部竞争激励机制，推行市场化交易与安监员薪酬挂钩考核，形成安监员、管理人员交叉检查、互促互补抓安全的协同效应，确保“六全”协同管理法落地生根开花结果，构建了多维博弈模式下大协同安全管理新模式。
1.全面人员管理。起初，安监员在各自项目部管理，不能真正的发挥安监员的作用，虽然身穿安监服，但是并没有尽到安监员的职责，现场与职工同样干活，安监员形同虚设，徒有虚名。为了解决这一问题，从每个劳务派遣队伍分别选聘了4名合格的专职安监员，安监员集中统一到安监处进行管理，安监处负责安监员的日常管理和考核。在安监员的选聘上，采用单位自荐、组织考试、当面提问的方式，把安全意识强、业务水平高、敢于管理的人员充实到安监队伍中来，确保日常监管力度大、安全管控效果好。
2.全面教育培训。选聘到安监队伍的安监员大部分都未从事过安全监察工作，一切都要从零开始。一是岗前培训关。安监处组织安监员进行了为期五天的集中脱产培训，邀请各专业副总、专业技术等人员分别讲解各个专业的业务知识，安监处长和专职安全管理人员从安全监察工作角度围绕“怎么查、查什么、查到什么程度、查了后怎么整改”这一工作流程逐一讲解，使其明确安监员的工作性质、怎样开展工作；二是实习培训关。只一味的灌输知识，并不能够独立自主的开展安全监察工作，在集中脫产培训的基础上，由安监处专职安全管理人员集中带领选聘的安监员下井实践，分别到达采煤工作面、掘进工作面、运输系统现场讲解，达到入目入心入脑，通过所学知识与实践的结合，促使每一名安监员能够更加直观的掌握和了解，为开展工作奠定了坚实的基础。三是强化培训关。坚持安监员“每日一题”，不断丰富知识，提高综合能力；同时开展“每井一问”活动，安监处专职安全管理人员下井每到达一个地点，至少对现场安监员提问一道问题，回答不上来就处罚，更增加了安监员学习的主动性和积极性；在每日一题和每井一问的基础上，每月组织一次考试，规定合格分数线，划定奖惩界限，考的好受奖，考不好受罚，连续三个月考试不合格，调离安监员工作岗位。
3.全面市场交易。为适应安全管理新形势，调动安监员安全监管的积极性，提升现场安全管理水平，将“市场化交易”机制和“安全质量双向联评”引入到安全管理中，实行“花钱买隐患、有隐患就掏钱”的市场交易机制，把“人的行为、技术、环境、设备”等因素量化价格，建立安全隐患价格体系，通过安监员在现场“检查隐患→出售隐患→责任单位或责任人购买隐患→整改隐患→复查落实隐患”，形成安全管理的市场化交易和隐患整改闭合程序，实现隐患查出、落实、整改、复查的闭合管理。
隐患市场交易运作流程：一是安监员在现场监察发现的当班能够整改的隐患，填写隐患整改落实表，由安监员现场督促施工单位或责任人进行整改处理，并负责验收。同时，安监员按照隐患价格目录单规定的数额将隐患出售给相关责任人，经双方签字实现市场化交易，并监督检查隐患落实整改的全过程，如没有在规定的时间内整改，安监员有权责令现场停止作业进行强制整改，并按照隐患价格的二倍出售给相关责任人员。二是安监员在现场检查发现当班不能整改的隐患，由安监员汇报施工单位和安监处值班室，由工作人员登记备案，填写隐患整改复查表，并由施工负责人或工区跟班人员签字后，交由下一班安监员督促整改、落实，在规定的时间内未整改时，本条隐患次班继续加倍出售给有关责任单位或责任人，并将出售所得计入相关安监员的工资。三是现场发现当班不能整改需矿协调处理的隐患，安监员必须及时汇报安监处，安监处向责任单位下达隐患整改通知单，责任单位根据隐患通知单的要求限期整改，逾期不整改的，停止作业，并加倍提高出售价格，直至该条隐患处理完毕。该隐患的出售所得计入第一个发现、汇报安监员的工资。四是井口信息站每天从各级管理人员下井检查表筛选出来的隐患和安监员班末汇报未整改的隐患，形成隐患信息单，下发到各个单位，安监员携带“隐患信息小条”到达现场复查整改情况，未整改隐患的对值班人员进行处罚，此举主要时考核各单位值班人员召开班前会时是否先安排处理隐患，强调安全管理注意事项。五是对矿领导下井（带班）一井一纪要的所有检查问题实行流程闭环管理，按照规定的运作流程高效运转，对部室专业人员和施工单位形成双向考核。 安全质量双向联评运作流程：一是班与班双向联评。采掘工作面由安监员每班评估首、末两次，接班后进行首次评估，首次评估安全度为上一班次的安全度，杜绝班末交隐患，给下一班创造良好的安全生产条件，交班前2小时内进行末次评估，评估安全度为当班安全度。二是管理人员与安监员双向联评。管理人员对采掘工作面进行全面检查，在安全质量评估表中所对应的隐患项目栏内签名、填写检查时间，并在管理人员检查问题表中填写存在问题及整改要求。三双重考核。管理人员评估的隐患安监员未查出的，按每项隐患对应的数值对安监员进行处罚，管理人员未参与评估的或评估不认真的，当日下井作废。
4.全面绩效考核。坚持摒弃工资分配大锅饭、上多少班拿多少钱、搞平衡等错误做法，安监员工资实行全面績效考核，利用市场交易的能动性，调动安监人员到井下找问题、拣黄金、抢红包、抓三违的积极性，真正实现了按贡献大小、工作履职等方面挣工资。
安监员工资收入=绩效考核工资（矿支付）+安全服务费（施工单位支付）+市场化隐患出售收入，从劳动纪律、停止作业、违章违纪、学习考试、事故、安全质量双向联评、三违指标、D卡验收等方面制定了详细的安监员市场化考核管理办法，使每名安监员都熟悉考核办法、结算流程，激发全员“市场化挣工资”的内生活力和动力。
5.全面风险管理。一是安全风险。加大安监员联责人身伤害事故的考核力度，每发生一起轻伤事故减少收入三分之一，每发生一起重伤事故减少收入三分之二。二是廉洁风险。凡是出现吃拿卡要的、谋取私利的、弄虚作假套取收入任何一中不良现象的，一律调离安监员工作岗位，并视情节轻重进行责任追究。三是人情风险。为避免“人情执法”，每旬一次交换地点实行“异地执法”，在避免人情执法的基础上，促使很多隐患和问题得以及时消除，有效提升安全管理水平，保证安监监督监察工作的公平和公正。
6.全面对标管理。实行每月评选星级安监员活动，形成“争先争优、创新创效”的全员对标局面，比安全、比质量、比面貌，分局对标结果，评比出一星级、二星级、三星级安监员，根据星级不同给予不同数额的奖励，形成比学赶帮超的浓厚氛围。
三、取得效果
通过这种新模式和新体制的运行，安全生产平稳发展，隐患问题大幅减少，工程质量不断提升，环境面貌日新月异。
一是解决了人员紧缺的问题，安监员“户口”仍在各项目部，矿负责使用和统一管理，促进安全监督监察工作的有效性。
二是解决了以往安全工作中“管不了、管不好、严不起来、落实不下去”的问题。
三是解决了分配上存在吃大锅饭的问题，真正变“发工资”为“挣工资”，提高了安监人员的工作积极性。
四是解决了罚款没有针对性的问题，以往安全监督检查罚款无论多少，都进入了单位工资总额，“肉烂在锅里”，没有落实到个人，不能增强职工抓隐患整改的积极性。
五是解决了整改落实力度不够的问题，以往安全检查查出的问题不整改就处罚，罚了款，就算工作完成了，不再追究隐患是否落实整改，而相关责任者认为，罚了钱隐患就不用再整改了，因而，即便罚款力度再大，由于缺乏对隐患整改的全过程监控，安全问题还是迟迟得不到解决。
六是解决了全员主动整改隐患的的积极性，改变了对隐患和问题置之不理的问题，现在现场只要有隐患就要自己掏钱。
七是解决了单兵作战的问题，管理人员、安监员、职工形成了大协同安全管理模式，互相监督、互相考核，实现共赢。
八是减少了资金的支出，通过矿与项目部合作实现了共赢，每年可为矿节约工资支出和“四险一金”费用一百多万元。
九是隐患有价安全无价，安全的含金量无法用金钱去衡量，安全保证了既各级干部的政治生命的不断延续和企业的长远健康发展，也实现了千家万户的幸福团圆。
参考文献
[1] 董剑锋，浅谈煤矿安全管理及安全检查[J].企业技术开发，2011年13期
[2] 北京大地工程（开发）公司《长城五号矿井初步设计》
[3] 狄玲全，试论安全文化与安全管理的异同[A].安全生产与可持续发展论文选编[C].，2004年.
[关键词]多维博弈 六全协同管理法
中图分类号：S613 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）14-0201-02
一、实施背景
长城五矿目前劳务派遣队伍人数占总人数的65%，劳务派遣队伍成了矿井生产的主力军，但是也伴随着很多问题的出现。一是劳务派遣队伍施工人员文化水平和安全业务素质参差不齐，采掘一线作业人员多是临时用工，人员流动频繁，多依靠原有的工作经验和方式方法作业。二是安全教育不到位，劳务派遣队伍“重生产任务，轻教育培训”的现象普遍存在，现场作业中"三违"行为时有发生，隐患排查治理工作不严不细，只追求产量进尺和效益的最大化，安全教育培训犹如蜻蜓点水，过眼云烟。三是安全管理人员配备不符合要求，如今，由于专职安全管理人员取证是上机考试，虽然有的人员通过了考试，但是没有矿山工作经验，有的工作经验丰富缺通不过上机考试关，所以并不能满足安全生产管理所需要的知识水平，不具备安全生产管理执业能力。四是劳务派遣队伍安全生产规章制度可操作性差，落实不到位，流于形式，应付差事，没有执行或者无法执行，没有相应的记录、台账等。五是风险隐患排查不到位。劳务派遣队伍人员检查不够全面，只是单凭经验，到现场简单看一下，问题不能够得到及时发现和解决，导致风险隐患在现场中长期滋长蔓延，对发现的仅有的几条隐患也没有严格按照“五定”原则形成闭环管理，只是随口安排一下。
二、实施步骤
为更好的适应大形势，长城五矿就新形势下安监队伍建设和安全管理进行了大胆探索与实践，以“六全”协同管理法为指导，以市场机制为依托，坚持“双方合作，合作共赢”的原则，突出量化指标、市场运作、计价付酬、正向激励、流程管控等关键性指标，构建安监员内部竞争激励机制，推行市场化交易与安监员薪酬挂钩考核，形成安监员、管理人员交叉检查、互促互补抓安全的协同效应，确保“六全”协同管理法落地生根开花结果，构建了多维博弈模式下大协同安全管理新模式。
1.全面人员管理。起初，安监员在各自项目部管理，不能真正的发挥安监员的作用，虽然身穿安监服，但是并没有尽到安监员的职责，现场与职工同样干活，安监员形同虚设，徒有虚名。为了解决这一问题，从每个劳务派遣队伍分别选聘了4名合格的专职安监员，安监员集中统一到安监处进行管理，安监处负责安监员的日常管理和考核。在安监员的选聘上，采用单位自荐、组织考试、当面提问的方式，把安全意识强、业务水平高、敢于管理的人员充实到安监队伍中来，确保日常监管力度大、安全管控效果好。
2.全面教育培训。选聘到安监队伍的安监员大部分都未从事过安全监察工作，一切都要从零开始。一是岗前培训关。安监处组织安监员进行了为期五天的集中脱产培训，邀请各专业副总、专业技术等人员分别讲解各个专业的业务知识，安监处长和专职安全管理人员从安全监察工作角度围绕“怎么查、查什么、查到什么程度、查了后怎么整改”这一工作流程逐一讲解，使其明确安监员的工作性质、怎样开展工作；二是实习培训关。只一味的灌输知识，并不能够独立自主的开展安全监察工作，在集中脫产培训的基础上，由安监处专职安全管理人员集中带领选聘的安监员下井实践，分别到达采煤工作面、掘进工作面、运输系统现场讲解，达到入目入心入脑，通过所学知识与实践的结合，促使每一名安监员能够更加直观的掌握和了解，为开展工作奠定了坚实的基础。三是强化培训关。坚持安监员“每日一题”，不断丰富知识，提高综合能力；同时开展“每井一问”活动，安监处专职安全管理人员下井每到达一个地点，至少对现场安监员提问一道问题，回答不上来就处罚，更增加了安监员学习的主动性和积极性；在每日一题和每井一问的基础上，每月组织一次考试，规定合格分数线，划定奖惩界限，考的好受奖，考不好受罚，连续三个月考试不合格，调离安监员工作岗位。
3.全面市场交易。为适应安全管理新形势，调动安监员安全监管的积极性，提升现场安全管理水平，将“市场化交易”机制和“安全质量双向联评”引入到安全管理中，实行“花钱买隐患、有隐患就掏钱”的市场交易机制，把“人的行为、技术、环境、设备”等因素量化价格，建立安全隐患价格体系，通过安监员在现场“检查隐患→出售隐患→责任单位或责任人购买隐患→整改隐患→复查落实隐患”，形成安全管理的市场化交易和隐患整改闭合程序，实现隐患查出、落实、整改、复查的闭合管理。
隐患市场交易运作流程：一是安监员在现场监察发现的当班能够整改的隐患，填写隐患整改落实表，由安监员现场督促施工单位或责任人进行整改处理，并负责验收。同时，安监员按照隐患价格目录单规定的数额将隐患出售给相关责任人，经双方签字实现市场化交易，并监督检查隐患落实整改的全过程，如没有在规定的时间内整改，安监员有权责令现场停止作业进行强制整改，并按照隐患价格的二倍出售给相关责任人员。二是安监员在现场检查发现当班不能整改的隐患，由安监员汇报施工单位和安监处值班室，由工作人员登记备案，填写隐患整改复查表，并由施工负责人或工区跟班人员签字后，交由下一班安监员督促整改、落实，在规定的时间内未整改时，本条隐患次班继续加倍出售给有关责任单位或责任人，并将出售所得计入相关安监员的工资。三是现场发现当班不能整改需矿协调处理的隐患，安监员必须及时汇报安监处，安监处向责任单位下达隐患整改通知单，责任单位根据隐患通知单的要求限期整改，逾期不整改的，停止作业，并加倍提高出售价格，直至该条隐患处理完毕。该隐患的出售所得计入第一个发现、汇报安监员的工资。四是井口信息站每天从各级管理人员下井检查表筛选出来的隐患和安监员班末汇报未整改的隐患，形成隐患信息单，下发到各个单位，安监员携带“隐患信息小条”到达现场复查整改情况，未整改隐患的对值班人员进行处罚，此举主要时考核各单位值班人员召开班前会时是否先安排处理隐患，强调安全管理注意事项。五是对矿领导下井（带班）一井一纪要的所有检查问题实行流程闭环管理，按照规定的运作流程高效运转，对部室专业人员和施工单位形成双向考核。 安全质量双向联评运作流程：一是班与班双向联评。采掘工作面由安监员每班评估首、末两次，接班后进行首次评估，首次评估安全度为上一班次的安全度，杜绝班末交隐患，给下一班创造良好的安全生产条件，交班前2小时内进行末次评估，评估安全度为当班安全度。二是管理人员与安监员双向联评。管理人员对采掘工作面进行全面检查，在安全质量评估表中所对应的隐患项目栏内签名、填写检查时间，并在管理人员检查问题表中填写存在问题及整改要求。三双重考核。管理人员评估的隐患安监员未查出的，按每项隐患对应的数值对安监员进行处罚，管理人员未参与评估的或评估不认真的，当日下井作废。
4.全面绩效考核。坚持摒弃工资分配大锅饭、上多少班拿多少钱、搞平衡等错误做法，安监员工资实行全面績效考核，利用市场交易的能动性，调动安监人员到井下找问题、拣黄金、抢红包、抓三违的积极性，真正实现了按贡献大小、工作履职等方面挣工资。
安监员工资收入=绩效考核工资（矿支付）+安全服务费（施工单位支付）+市场化隐患出售收入，从劳动纪律、停止作业、违章违纪、学习考试、事故、安全质量双向联评、三违指标、D卡验收等方面制定了详细的安监员市场化考核管理办法，使每名安监员都熟悉考核办法、结算流程，激发全员“市场化挣工资”的内生活力和动力。
5.全面风险管理。一是安全风险。加大安监员联责人身伤害事故的考核力度，每发生一起轻伤事故减少收入三分之一，每发生一起重伤事故减少收入三分之二。二是廉洁风险。凡是出现吃拿卡要的、谋取私利的、弄虚作假套取收入任何一中不良现象的，一律调离安监员工作岗位，并视情节轻重进行责任追究。三是人情风险。为避免“人情执法”，每旬一次交换地点实行“异地执法”，在避免人情执法的基础上，促使很多隐患和问题得以及时消除，有效提升安全管理水平，保证安监监督监察工作的公平和公正。
6.全面对标管理。实行每月评选星级安监员活动，形成“争先争优、创新创效”的全员对标局面，比安全、比质量、比面貌，分局对标结果，评比出一星级、二星级、三星级安监员，根据星级不同给予不同数额的奖励，形成比学赶帮超的浓厚氛围。
三、取得效果
通过这种新模式和新体制的运行，安全生产平稳发展，隐患问题大幅减少，工程质量不断提升，环境面貌日新月异。
一是解决了人员紧缺的问题，安监员“户口”仍在各项目部，矿负责使用和统一管理，促进安全监督监察工作的有效性。
二是解决了以往安全工作中“管不了、管不好、严不起来、落实不下去”的问题。
三是解决了分配上存在吃大锅饭的问题，真正变“发工资”为“挣工资”，提高了安监人员的工作积极性。
四是解决了罚款没有针对性的问题，以往安全监督检查罚款无论多少，都进入了单位工资总额，“肉烂在锅里”，没有落实到个人，不能增强职工抓隐患整改的积极性。
五是解决了整改落实力度不够的问题，以往安全检查查出的问题不整改就处罚，罚了款，就算工作完成了，不再追究隐患是否落实整改，而相关责任者认为，罚了钱隐患就不用再整改了，因而，即便罚款力度再大，由于缺乏对隐患整改的全过程监控，安全问题还是迟迟得不到解决。
六是解决了全员主动整改隐患的的积极性，改变了对隐患和问题置之不理的问题，现在现场只要有隐患就要自己掏钱。
七是解决了单兵作战的问题，管理人员、安监员、职工形成了大协同安全管理模式，互相监督、互相考核，实现共赢。
八是减少了资金的支出，通过矿与项目部合作实现了共赢，每年可为矿节约工资支出和“四险一金”费用一百多万元。
九是隐患有价安全无价，安全的含金量无法用金钱去衡量，安全保证了既各级干部的政治生命的不断延续和企业的长远健康发展，也实现了千家万户的幸福团圆。
参考文献
[1] 董剑锋，浅谈煤矿安全管理及安全检查[J].企业技术开发，2011年13期
[2] 北京大地工程（开发）公司《长城五号矿井初步设计》
[3] 狄玲全，试论安全文化与安全管理的异同[A].安全生产与可持续发展论文选编[C].，2004年.