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赢“短跑”靠什么？经验管理的胆识和速度，机会导向的野性、激情和拼抢，以及大投入、大产出的粗放；
赢“长跑”靠什么？专业管理的理性、科学、均衡和可复制，战略导向的方向明确、聚焦和协同，以及追求效率的精细化。
所以，规模化民营企业能否成功转型取决于以下三方面的系统转型：由机会驱动转型为战略驱动；由经验式管理的组织模式转型为专业化管理的现代企业组织模式；由粗放式管理模式转型为精细化管理模式，从而建立起内生型发展的组织能力，达到“内控管理风险，外避经营风险，战略、执行高效，变革能力强”的长跑健将标准。
成功转型——TPEE的良性循环
中国一些管理优秀的规模化民企已经成功实现了“基础管理”变革和转型，踏上了漫漫“长跑”征程，而他们无不是在智慧引入和人才管理（talent management）、专业管理能力建设（professional system）、企业家转型（enterpriser）和组织高效（efficiency）之间，建立起了良性互动、持续提升的循环，笔者称之为“TPEE循环圈”。如图。
从“短跑明星”到“长跑健将”，企业的系统转型一般要涉及TPEE循环圈的四个环节：
1、智慧引入和人才管理：对规模化民营企业来说，“长跑”是比“短跑”更高级的发展阶段，在“短跑”发展模式下所积累的能力和人才往往无法支撑这种升级，因此外部“智慧”引入势在必行。一般来说，有两种形式：一是“空降”外部具备专业管理甚至体系建设能力的人才，当然从长期看，企业自身必须要具备自我培养核心骨干专业管理人才的能力；二是寻找外部管理顾问公司提供咨询服务。
2、专业管理能力建设：专业管理是以法制为精神，以基础管理为根基，以机制、制度、标准、流程、专业技术和工具为手段，以持续、根本解决问题为导向，保证规模化企业高效、有序、可持续运行的管理模式。专业管理通过“内控管理风险，外避经营风险，保证战略执行高效，提升内部运营效率，保持组织活力和变革能力”的方式，为组织提供价值创造。专业管理能力建设是系统转型的核心。
3、企业家转型：是指企业家遵循法制精神，通过授权于专业，淡出企业日常管理，转而专注于把控企业方向，实现由“主演”向“导演”的转型。企业家转型不仅要求企业家抛弃明星心态，挑战行为习惯，更要求呵护和扶持专业管理的发育、成长，来替代自己的经验管理角色。由此可见，企业家转型是企业家革自己的命，培养自己的掘墓人，挑战之大可想而知，但企业家转型、企业转型的萌动力只能源于老板，无人可以替代。
4、组织高效：高效的组织应该包括七项标准。
①“绩效“成为主导价值创造、评价和分配的核心，高绩效文化和执行文化蔚然成风；
②“法治”代替“人治”，明规则代替潜规则，权、责明晰，执行有力；
③基础管理扎实，管理量化和可视化程度高；
④“对事不对人”代替“人情”，非正式组织被有效管理；
⑤企业规模虽大但关系简单；
⑥推倒部门墙，各部门员工为实现企业战略和为客户创造价值而有效协同；
⑦大部分优秀员工对企业有归属感并制定长期发展规划；
⑧组织目标和信仰为大部分员工所认同和遵循。
TPEE循环一般遵循如下逻辑：
1、企业成功引入外部智慧资源并有效管理，从而显著推动专业管理体系的发育：专业管理标准、流程、制度、工具日益运用于对业务、人的管理中，职能职权补充入直线职权中，使得过去依赖直线经理个人英雄的色彩日益减淡；
2、专业管理的提升推动企业家更多把权利授予专业管理人员和职能部门，而这反过来进一步推动专业管理能力的日益成熟；
3、不断夯实的基础管理，先进的专业管理体系，职业化的专业管理人员，加之不断浓厚的法制文化，流程文化，使得组织日益规范、高效和简单；
4、规范、简单和富有活力的组织环境，更加包容，吸引更多更好的外部智慧资源加入，同时人才培养管理体系的成熟使企业拥有日益强大的人才“自生产”能力。
失败的转型——TPEE循环圈受阻
成功企业“转弯道”的过程就是TPEE圈环环相扣、循环往复的过程，而反观相当多规模化民营企业之所以“有转型之心，无转型之力”，归根结底体现为其TPEE循环由于如下某一个或多个环节“不给力”而屡屡受阻：
1、无法有效引入和管理好“外部智慧”
①外部人才引不准、活不了。
中国规模化民企经过十余年的快速发展，再加上组织人才后备建设机制的滞后，普遍存在人才存量和发展规模不相匹配，无法满足企业持续发展要求的问题，尤其是专业管理体系的发育和完善，使得企业必须从外部引入中、高层专业管理人才。但普遍面临人才“引不准、活不了”的问题。
A.引不准。由于企业对外部空降高级人才所承担的专业管理工作并不熟悉，加之内部人力资源专业能力尚处于发育阶段，因此“引不准”的问题非常突出，具体表现为：
“空降兵”编造履历，不具备胜任岗位的专业能力和经验。
行业、专业看似“相近”，实际“跨度大”，学习周期过长。
适应性、沟通能力差，且个性过强，得不到他人的配合和支持。
个人的心态、角色定位与企业发展阶段及管理现状不匹配。
B.活不了。“空降兵”无法存活已经成为严重困扰规模化民企外部人才引进的瓶颈问题，并呈现如下规律：就空降存活率而言，一线城市优于二、三线城市，高科技行业优于传统制造行业，业务、技术管理类（研发、信息化等）优于职能管理类（人力资源、财务、企管等），其中人力资源中、高层管理者（如人力资源总监、人力资源VP）空降的存活率最低，笔者曾就西部某省会城市人力资源总监空降成功率做过调查，以一年半为限，存活率不足百分之十五，空降兵存活难问题之突出，由此可见一斑，除“引不准”会直接导致空降失败外，其他主要原因有： 企业文化缺乏包容性，排外严重。
和老板沟通不畅，不能相互欣赏、有效配合。
变革严重损害既得利益者，落入“政治”陷阱。
组织人际关系过于复杂，导致“空降兵”被严重制肘，无法发挥作用。
②不善于购买和利用管理咨询服务。
A.不能有效甄选合作伙伴。管理咨询公司之间，能力水平、行业经验、业务模式差异很大，而且即使同一家管理咨询公司，内部顾问的专业水平和行业经验也是参差不齐。
B.内部缺乏方案执行能力。由于一般管理咨询是一种短期服务，比较侧重于方案提供而不是具体实施，如果企业内部人员不能消化、吸收方案并推动执行，那在外部咨询公司离开后，方案的有效性难免大打折扣甚至夭折。
C.专业管理提升的系统性和咨询需求割裂、随意性产生尖锐冲突。“头痛医头、脚痛医脚或者冲动性消费”，是目前很多企业购买咨询服务的通病。各专业管理系统提升之间存在技术逻辑和实施顺序，先进专业管理体系建设需要夯实基础管理，如果不遵从以上规律而是割裂、随意地购买服务，最终必然导致事倍功半。
2、专业管理体系推行“举步维艰”
从精益生产到平衡计分卡、ERP、全面绩效管理……，中国规模化企业在先进管理理念引入上越来越和国际同步，越来越“时尚”，但对大多数企业来说，管理体系的推广过程却大都遵循这样的“脉络”：“争相传诵、大干快上、浅尝辄止、偃旗息鼓、惨不忍睹”。究其原因，可以归纳为以下三点：
①“用经营思维行管理之事”。 在“药到病除”的鼓噪下，很多企业寄希望“难言之隐，一洗了之”，结果无外乎“期望有多大，失望就有多大”。表面是“医生太不善，企业有点傻”，但本质上是企业患有管理“幼稚症”。在外部市场井喷，发展高歌猛进下，企业很容易形成“高投入大产出”、“人有多大胆地有多大产”、“快赢速胜”的经营思维。而“用经营思维行管理之事”的结果往往是“虎头蛇尾”。殊不知，管理不同于经营，管理是笨功夫而不是巧实力；是螺旋式的渐进，而不是直线式的速升；是厚积薄发的内功，而不是一夕练成的妙招；需要的是持久地坚持，而不是大干快上的豪情。
②“中学为体、西学为用”。西方先进管理技术和工具是构建在西方“法制、理性、客观”管理哲学思想基础上的。“体、用”分离式地将西方先进管理工具移植到“‘人治’、‘人情’、‘主观’”的文化土壤，“水土不服”就是再自然不过。从诸如华为、丰田这些东方优秀企业管理成功之道上，我们可以领悟出这样的真谛：在保留本民族优秀文化“养分”的基础上，彻底改良与现代企业管理哲学思想不相吻合的成分，实现东西方文化精髓的有机融合，只有这样管理之树方能“枝繁叶茂”。如若打着所谓“中国式管理”的大旗，狂妄自大，拿着“糟粕”当“特色”，那只能是偏离管理“正道”越来越远。
③“习惯难改，利益难变”。管理体系推进所带来的影响：一方面是新模式、新流程、新技能甚至新文化的推行，会要求员工改变做事方式甚至行为习惯。而由于对能否胜任未来角色的担忧以及对未知的恐惧，“心生抵触”也是常情；同时已经固化的行为习惯，改变起来也绝非易事，故态复萌和反复，往往也在所难免；另一方面是触动人的利益，尤其是诸如上ERP、推行绩效考核、调整分配机制等，更是对利益的重新分配，正如李克强总理所言“触动利益比触及灵魂还难”。
3、企业家转型困难
企业家“淡出”和专业管理能力“替代”是一个此消彼长、循序渐进的过程，很多企业专业管理尚未成熟，企业家将权利授予个人而非机制和体系，甚至从日常管理中全身而退，结果导致用另一种人治来代替老板的人治乃至企业失控；但更多的时候是专业管理已经发育成熟，职业经理人也可以担当重任，但企业家仍然留恋舞台，干预专业管理，该授的权不授。
专业人才无法引入，外部智慧无法有效利用，专业体系难以有效推进，老板难以转型，企业混乱依旧也就更加难以吸引和留住专业人才，相当多中国规模化民营企业陷入如此管理转型困境中，无法自拔。
赢“长跑”靠什么？专业管理的理性、科学、均衡和可复制，战略导向的方向明确、聚焦和协同，以及追求效率的精细化。
所以，规模化民营企业能否成功转型取决于以下三方面的系统转型：由机会驱动转型为战略驱动；由经验式管理的组织模式转型为专业化管理的现代企业组织模式；由粗放式管理模式转型为精细化管理模式，从而建立起内生型发展的组织能力，达到“内控管理风险，外避经营风险，战略、执行高效，变革能力强”的长跑健将标准。
成功转型——TPEE的良性循环
中国一些管理优秀的规模化民企已经成功实现了“基础管理”变革和转型，踏上了漫漫“长跑”征程，而他们无不是在智慧引入和人才管理（talent management）、专业管理能力建设（professional system）、企业家转型（enterpriser）和组织高效（efficiency）之间，建立起了良性互动、持续提升的循环，笔者称之为“TPEE循环圈”。如图。
从“短跑明星”到“长跑健将”，企业的系统转型一般要涉及TPEE循环圈的四个环节：
1、智慧引入和人才管理：对规模化民营企业来说，“长跑”是比“短跑”更高级的发展阶段，在“短跑”发展模式下所积累的能力和人才往往无法支撑这种升级，因此外部“智慧”引入势在必行。一般来说，有两种形式：一是“空降”外部具备专业管理甚至体系建设能力的人才，当然从长期看，企业自身必须要具备自我培养核心骨干专业管理人才的能力；二是寻找外部管理顾问公司提供咨询服务。
2、专业管理能力建设：专业管理是以法制为精神，以基础管理为根基，以机制、制度、标准、流程、专业技术和工具为手段，以持续、根本解决问题为导向，保证规模化企业高效、有序、可持续运行的管理模式。专业管理通过“内控管理风险，外避经营风险，保证战略执行高效，提升内部运营效率，保持组织活力和变革能力”的方式，为组织提供价值创造。专业管理能力建设是系统转型的核心。
3、企业家转型：是指企业家遵循法制精神，通过授权于专业，淡出企业日常管理，转而专注于把控企业方向，实现由“主演”向“导演”的转型。企业家转型不仅要求企业家抛弃明星心态，挑战行为习惯，更要求呵护和扶持专业管理的发育、成长，来替代自己的经验管理角色。由此可见，企业家转型是企业家革自己的命，培养自己的掘墓人，挑战之大可想而知，但企业家转型、企业转型的萌动力只能源于老板，无人可以替代。
4、组织高效：高效的组织应该包括七项标准。
①“绩效“成为主导价值创造、评价和分配的核心，高绩效文化和执行文化蔚然成风；
②“法治”代替“人治”，明规则代替潜规则，权、责明晰，执行有力；
③基础管理扎实，管理量化和可视化程度高；
④“对事不对人”代替“人情”，非正式组织被有效管理；
⑤企业规模虽大但关系简单；
⑥推倒部门墙，各部门员工为实现企业战略和为客户创造价值而有效协同；
⑦大部分优秀员工对企业有归属感并制定长期发展规划；
⑧组织目标和信仰为大部分员工所认同和遵循。
TPEE循环一般遵循如下逻辑：
1、企业成功引入外部智慧资源并有效管理，从而显著推动专业管理体系的发育：专业管理标准、流程、制度、工具日益运用于对业务、人的管理中，职能职权补充入直线职权中，使得过去依赖直线经理个人英雄的色彩日益减淡；
2、专业管理的提升推动企业家更多把权利授予专业管理人员和职能部门，而这反过来进一步推动专业管理能力的日益成熟；
3、不断夯实的基础管理，先进的专业管理体系，职业化的专业管理人员，加之不断浓厚的法制文化，流程文化，使得组织日益规范、高效和简单；
4、规范、简单和富有活力的组织环境，更加包容，吸引更多更好的外部智慧资源加入，同时人才培养管理体系的成熟使企业拥有日益强大的人才“自生产”能力。
失败的转型——TPEE循环圈受阻
成功企业“转弯道”的过程就是TPEE圈环环相扣、循环往复的过程，而反观相当多规模化民营企业之所以“有转型之心，无转型之力”，归根结底体现为其TPEE循环由于如下某一个或多个环节“不给力”而屡屡受阻：
1、无法有效引入和管理好“外部智慧”
①外部人才引不准、活不了。
中国规模化民企经过十余年的快速发展，再加上组织人才后备建设机制的滞后，普遍存在人才存量和发展规模不相匹配，无法满足企业持续发展要求的问题，尤其是专业管理体系的发育和完善，使得企业必须从外部引入中、高层专业管理人才。但普遍面临人才“引不准、活不了”的问题。
A.引不准。由于企业对外部空降高级人才所承担的专业管理工作并不熟悉，加之内部人力资源专业能力尚处于发育阶段，因此“引不准”的问题非常突出，具体表现为：
“空降兵”编造履历，不具备胜任岗位的专业能力和经验。
行业、专业看似“相近”，实际“跨度大”，学习周期过长。
适应性、沟通能力差，且个性过强，得不到他人的配合和支持。
个人的心态、角色定位与企业发展阶段及管理现状不匹配。
B.活不了。“空降兵”无法存活已经成为严重困扰规模化民企外部人才引进的瓶颈问题，并呈现如下规律：就空降存活率而言，一线城市优于二、三线城市，高科技行业优于传统制造行业，业务、技术管理类（研发、信息化等）优于职能管理类（人力资源、财务、企管等），其中人力资源中、高层管理者（如人力资源总监、人力资源VP）空降的存活率最低，笔者曾就西部某省会城市人力资源总监空降成功率做过调查，以一年半为限，存活率不足百分之十五，空降兵存活难问题之突出，由此可见一斑，除“引不准”会直接导致空降失败外，其他主要原因有： 企业文化缺乏包容性，排外严重。
和老板沟通不畅，不能相互欣赏、有效配合。
变革严重损害既得利益者，落入“政治”陷阱。
组织人际关系过于复杂，导致“空降兵”被严重制肘，无法发挥作用。
②不善于购买和利用管理咨询服务。
A.不能有效甄选合作伙伴。管理咨询公司之间，能力水平、行业经验、业务模式差异很大，而且即使同一家管理咨询公司，内部顾问的专业水平和行业经验也是参差不齐。
B.内部缺乏方案执行能力。由于一般管理咨询是一种短期服务，比较侧重于方案提供而不是具体实施，如果企业内部人员不能消化、吸收方案并推动执行，那在外部咨询公司离开后，方案的有效性难免大打折扣甚至夭折。
C.专业管理提升的系统性和咨询需求割裂、随意性产生尖锐冲突。“头痛医头、脚痛医脚或者冲动性消费”，是目前很多企业购买咨询服务的通病。各专业管理系统提升之间存在技术逻辑和实施顺序，先进专业管理体系建设需要夯实基础管理，如果不遵从以上规律而是割裂、随意地购买服务，最终必然导致事倍功半。
2、专业管理体系推行“举步维艰”
从精益生产到平衡计分卡、ERP、全面绩效管理……，中国规模化企业在先进管理理念引入上越来越和国际同步，越来越“时尚”，但对大多数企业来说，管理体系的推广过程却大都遵循这样的“脉络”：“争相传诵、大干快上、浅尝辄止、偃旗息鼓、惨不忍睹”。究其原因，可以归纳为以下三点：
①“用经营思维行管理之事”。 在“药到病除”的鼓噪下，很多企业寄希望“难言之隐，一洗了之”，结果无外乎“期望有多大，失望就有多大”。表面是“医生太不善，企业有点傻”，但本质上是企业患有管理“幼稚症”。在外部市场井喷，发展高歌猛进下，企业很容易形成“高投入大产出”、“人有多大胆地有多大产”、“快赢速胜”的经营思维。而“用经营思维行管理之事”的结果往往是“虎头蛇尾”。殊不知，管理不同于经营，管理是笨功夫而不是巧实力；是螺旋式的渐进，而不是直线式的速升；是厚积薄发的内功，而不是一夕练成的妙招；需要的是持久地坚持，而不是大干快上的豪情。
②“中学为体、西学为用”。西方先进管理技术和工具是构建在西方“法制、理性、客观”管理哲学思想基础上的。“体、用”分离式地将西方先进管理工具移植到“‘人治’、‘人情’、‘主观’”的文化土壤，“水土不服”就是再自然不过。从诸如华为、丰田这些东方优秀企业管理成功之道上，我们可以领悟出这样的真谛：在保留本民族优秀文化“养分”的基础上，彻底改良与现代企业管理哲学思想不相吻合的成分，实现东西方文化精髓的有机融合，只有这样管理之树方能“枝繁叶茂”。如若打着所谓“中国式管理”的大旗，狂妄自大，拿着“糟粕”当“特色”，那只能是偏离管理“正道”越来越远。
③“习惯难改，利益难变”。管理体系推进所带来的影响：一方面是新模式、新流程、新技能甚至新文化的推行，会要求员工改变做事方式甚至行为习惯。而由于对能否胜任未来角色的担忧以及对未知的恐惧，“心生抵触”也是常情；同时已经固化的行为习惯，改变起来也绝非易事，故态复萌和反复，往往也在所难免；另一方面是触动人的利益，尤其是诸如上ERP、推行绩效考核、调整分配机制等，更是对利益的重新分配，正如李克强总理所言“触动利益比触及灵魂还难”。
3、企业家转型困难
企业家“淡出”和专业管理能力“替代”是一个此消彼长、循序渐进的过程，很多企业专业管理尚未成熟，企业家将权利授予个人而非机制和体系，甚至从日常管理中全身而退，结果导致用另一种人治来代替老板的人治乃至企业失控；但更多的时候是专业管理已经发育成熟，职业经理人也可以担当重任，但企业家仍然留恋舞台，干预专业管理，该授的权不授。
专业人才无法引入，外部智慧无法有效利用，专业体系难以有效推进，老板难以转型，企业混乱依旧也就更加难以吸引和留住专业人才，相当多中国规模化民营企业陷入如此管理转型困境中，无法自拔。