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前言：
在“2005中国营销盛典”上，我们提出：在2006年乃至未来一段时间内，中国企业营销面临的最大问题将是——如何在低毛利的市场趋势下获得营销的整体突破。观点得到了与会专家和企业界人士的高度认同。
但每个企业都有自己的特点和问题，大环境的共性问题不能涵盖各个行业、各个企业面临的差异化难题，个性化问题需要更具针对性的方式和方法。为解决中国企业的深层次问题，2006年，《销售与市场》决定承担起专业媒体应有之责，牵头组织了“赢销”中国行活动。由《销售与市场》搭台，组织营销专家团走进企业，直面企业问题；让企业全方位接触专家，与外脑面对面。
企业背景：
金丰集团是国内知名饼干企业，产品涵盖威化、月饼、饼干等系列。面对复杂而激烈的饼干市场，金丰集团调整了企业战略：一方面开发高端产品、加强品牌化运作，提高产品竞争能力和利润空间；一方面开始深入三、四级市场，开发这一蓝海市场。
然而，随着三、四级市场的深入，营销组织结构、销售队伍、产品开发，都出现了不适症状，企业战略面临巨大挑战。
参会人员：金丰集团全体管理层
专家团：
著名营销专家 本刊高级研究员 刘春雄
和君创业高级咨询顾问 赵勇
资深营销专家 谭长春
新市场不能靠老业务
金丰食品：
为开发三、四级市场，我们成立了相应的事业部门。由“核心事业部”负责原有的省会城市及销量比较可观的地市级城市；新成立“中心事业部”，负责运作县级城市。
但我们面，临的问题是：
1．如果按照事业部制将市场划分开来，势必带来经销商区域、经营产品的重新划分，震荡在所难免；
2．组织的划分，两套人马做事，办公成本直线上升；
3．城乡之间，产品不能做到完全分开，经销商意见很大。
分事业部运作三、四级市场正确吗?如果正确，又应该怎样处理因此带来的费用上升及客户意见?
专家团：
现在分是对的，将来合，也是对的。
一块新的业务，要想在老的体制里面成长是非常困难的。至于分不分事业部，只是形式问题，但三、四级市场的营销团队初期必须要分开。
首先你的业务员要换。如果你指望老业务员做县级市场，他一定会通过老经销商去做县级市场，这是必然的——最省事儿嘛。
其次，你要专门在县里另开客户，市级经销商肯定会闹，为什么?以前他虽然只做市内，县级市场没好好做，但也有自然流通；现在你要把他的“地盘”切一块出去，他自然不愿意。经销商都是宁愿自家的地里长满草，也小愿别人进来种粮!
因此，要增长一块新业务，最好新成立一个机构来运作。新机构、新人员、新客户，分开办公，独立核算。初期销量为零，那么它必须奋力把销量做起来，才能生存，这个动力是巨大的。如果是老机构，老业务员，他会采用最简单也看似最有效的方法——找老客户，在老终端，用老办法——搞促销!这样肯定达不到我们开发县级市场的目的，即使销量上升，也不是我们期望得到的增量。
但分不是长久之计，将来始终是要合的。不分家新市场做不起来，不合并费用太高，利润太少。但分不分家，合不合并，是一个管理问题；而开发新市场，这是战略问题，管理问题要服从战略问题。开发新市场，短期费用上升就得顶住，等到新市场开发成功，费用问题再通过合并来解决。
至于经销商告状，市场出现短期震荡，太寻常不过了。经销商平常没事儿也要整事儿的，抓着苍蝇就说是飞机，企业不要被经销商乱嚷嚷的大嗓门给吓住了。而且，老业务员和老经销商一样，都是既得利益者，逢此变革，他肯定一屁股坐在老经销商那边诉苦，企业要善于甄别。销量出现震荡也是正常的，只要方向正确，操作对路，震荡很快就会过去。
开发县级市场，真谛在哪里
金丰食品：
我们将三、四级市场看成是成长型市场，也希望三、四级市场能为我们未来的销售增量作较大的贡献，毕竟成熟市场再想大幅度增长很困难了。
但我们运作三、四级市场没有经验，目前采用的方法是：相邻的四五个县由一个业务员开发，市场开发后，根据销量变化再增加人员。
但经过一段时间的运作，这种方式并不成功，销量没上来，有的地方销量还不够费用，市场建设也没有起色。问题在哪里呢?
专家团：
要快速开发新市场，只有找到一个成功的模式，然后用模式做乘法，拷贝到各个区域市场，速度是最快的。
没找到成功模式之前，大家都在摸着石头过河，市场全靠业务员八仙过海各显神通。有的业务员能力强，就做得好；能力不行的，就掉到河里了。事实上，大多数人都掉河里了。因此，市级市场也好，县级市场也好，做得好坏取决于你能否掌握一种成功的、可供复制的模式。
目前金丰这种一个业务员管好几个县，就是我们平常说的跑单帮。表面看来每个市场都能找到人负责，网是铺开了，只是网眼太大，网不住鱼。业务员大多数时间不是在市场上，而是在穿梭于几个县之间的长途车上度过的。跑单帮的业务员如同散兵游勇一般，处于无组织游离状态，要么在偷懒，要么劳而无功，你的营销费用全部为中国交通事业作了贡献。
金丰与中国绝大多数企业一样，将市场资源的投入与现有销量挂钩，而不是与市场前景挂钩。比如，现在的销量能支持两个人，就派两个人，而不是考虑这个市场能支持几个人员。这样一来，市场得不到资源的有力支持，形成恶性循环，销量永远就是不死不活的那一点。这里我们提出一个办法可供借鉴——集中优势，滚动开发。
我们必须估算出这个市场有多大，能支持多少人的费用开支。比如能支持三个人，那么我们在市场开发初期派十个人，集中开发这一市场，集中铺货!一般能在半个月完成全面铺货，等到经销商开始二次进货了，把十个人撤掉七个，留下三个做市场维护，撤掉的人派到其他城市进行新一轮的集中开发。
这里有几点必须注意：
1．要教会经销商做市场。开发市场时，一定要“1+1”或“1+2”。就是我们出一个人，经销商必须也要有一个人或两个人跟着，给他们做示范，让他们学习。实践中学习是最快的，开发市场的过程其实也是经销商人员的培训过程。
2．注意控制成本。真正做好了集中滚动开发，成本是很低的。车由公司派，成本只有油钱和损耗；人员不住宾馆，集中住宿，集中吃饭，县级城市消费都很低，成本不会高。而且这个过程可以当成一个考验过程，新招业务员必须经过这个磨炼，观察一段时间，才可转正。
3．一定要有回货，才能撤走多余的业务员。仅仅铺货到位，没有形成 回货，并不表明市场已经开始良性运转。
4．铺货时一定要注意，大小终端通吃，千万不要嫌小。在县级市场，真正决定成败的往往是小终端，小终端人企业不屑做，小企业不会做，这就是我们的市场机会，一定要抓住。
新品成败全在经销商
金丰食品：
我们一直在加大新品的研发力度，因为只有淘汰老品，推出新品，才能不断获得更大的利润，但现在我们非常困惑：区域市场非常不均衡，产品太分散!多数市场卖不动的产品，往往在几个区域内却是主力产品，搞得我们不淘汰不行(量太小)，要淘汰又得丢市场。
这些经销商接新品的积极性还挺高，但往往拿过去做了一个月又说，不好卖啊，还是把老品给我卖吧。现在我们有300多个单品，但每个经销商那里平均不到20个单品，而且非常分散，对我们的生产计划、原料采购、成本控制影响都很大。
专家团：
首先得认清一点：我们的产品推广不能算企业行为，是经销商行为!为什么这么说?你看我们的新品推广模式，不是我们自己在做品牌，由终端来拉动新品销售，而是拟定一个新品优惠的政策，刺激经销商进货，然后由经销商去卖，仅此而已。小只是金丰公司如此，中国绝大多数中小企业都这么干的。
金丰现在300多个单品，但每个经销商的单品数量都很少，而且重复率很低，高度分散，也就是说，金丰公司绝大多数产品，都是区域销售的，这很危险。公司单品很多，但市场上没几个，经销商愿意做就成了，不愿意做就做不成了。尤其在三、网级市场，这个现象更突出。
所以，金丰的问题并不是新产品的开发问题，而是新产品的推广问题。
为什么经销商爱接新品?原因很简单嘛，新品政策好啊!有新品进场费可报销，折扣大，还有促销品，不做白不做，所以都纷纷抢着做新品。
那为什么新品又纷纷被经销商判了死刑呢?
一是因为经销商不愿意做。经销商喜欢做习惯产品。习惯产品多好啊，不用花费力气去推广，老品搞搞促销就走货了。新品推广的便宜已经占了，何苦费心费力地推新品呢，上量还不知道何年何月呢!
二是因为老业务员。这个道理和经销商差不多，我们现在很多老业务员是躺在过去的销量上睡大觉的，小富即安思想特别严重，根本不愿意卖力地推广新品。对此，只有从绩效考核制度上下工夫，以刚性的制度来约束他，让他听话。
三是因为企业内部的层层否决现象。比如说你开发新产品，老总看中了，主管销售的一看不行，就不使劲；你看中了，老总觉得不行，他又否决了。所以，新产品有时候没和消费者见面，就注定要死亡。
正因以上几个原因，才造成了经销商经营的单品都很少，而且高度分散，企业总部热火朝天地开发新品，投到市场上，十个死了九个半。
因此，我们建议，首先，企业的新品计划不能随意，不能谁说上一个新品，说干就干，不沟通就上马了。这样直接产生“层层否决”效应。
其次，要建立完备的新品考核计划。对各部门、营销人员的绩效考核要与新品的销售增量挂钩，这个制度要有一定的刚性，不能朝令夕改。中国的营销现状就是这样，执行有力，新品成功率就高；执行不力，好产品也要做死。
最后还要做试点。一定要先做几个终端市场，一方面检验新品的可行性，避免大面积上新品、大面积死亡；另一方面，这几个市场新品做好了，对营销人员和经销商既是激励，也是鞭策——“我做成功了，你还不推，或者推不成功，要么你承认你笨蛋，要么你就给我用心去做。”
那么新品究竟要如何推广呢?我们要注意以下几个方面：
1．新品定价要高。只有相对的高价，才能给渠道、终端以足够的利润，有了足够的利润刺激，经销商和终端才有动力去推新品。
2．终端推广要加强，而且要教会经销商。终端的活动、路演、终端宣传物料的使用，都必须执行到位，物尽其用。
3．新品标价高，但卖价未必高。好卖的产品，往往不是经销商觉得便宜的产品，而是消费者觉得占便宜的产品。新品最常见的方法是先提价，再降价，如定价4元，促销价3元，消费者就觉得占了一块钱的便宜，这是能形成购物刺激的。这种操作手段需要经销商去想，去琢磨。
4．让县级经销商推广新品时，要先做后说，多做少说。你很难说服县级的经销商，他会想，我天天做这个，什么没见过，还用你来教?说没有用，你只有让经销商看见你把新品卖出去了，他才会服你。
5．县级市场要抓住二批。你要问县城什么好卖，他会告诉你我想卖什么，什么就好卖。二批最想卖什么呢?什么赚钱卖什么。为何可口可乐和康师傅在乡镇没得卖?大家都知道价格，让我怎么卖?这是二批的原话。
所以，要做好县级市场，抓好二批是重中之重。县级市场推广新品其实是最容易的，只要拿住了二批，一夜之间，你的新品就畅销了。但在给二批或经销商政策时，要注意留有余地，不能一次给到底。要分多次给，不然一次太多，市场还没有肩动，政策就用完厂。
短期内大公司是玩不转三、四级市场的，不一样的价值链体系，不一样的分销层次和推广方式，看起来很美的三、四级市场，会让他们碰得满头包。但这恰恰是你的机会。
编辑：陈思延chenst@188．com
在“2005中国营销盛典”上，我们提出：在2006年乃至未来一段时间内，中国企业营销面临的最大问题将是——如何在低毛利的市场趋势下获得营销的整体突破。观点得到了与会专家和企业界人士的高度认同。
但每个企业都有自己的特点和问题，大环境的共性问题不能涵盖各个行业、各个企业面临的差异化难题，个性化问题需要更具针对性的方式和方法。为解决中国企业的深层次问题，2006年，《销售与市场》决定承担起专业媒体应有之责，牵头组织了“赢销”中国行活动。由《销售与市场》搭台，组织营销专家团走进企业，直面企业问题；让企业全方位接触专家，与外脑面对面。
企业背景：
金丰集团是国内知名饼干企业，产品涵盖威化、月饼、饼干等系列。面对复杂而激烈的饼干市场，金丰集团调整了企业战略：一方面开发高端产品、加强品牌化运作，提高产品竞争能力和利润空间；一方面开始深入三、四级市场，开发这一蓝海市场。
然而，随着三、四级市场的深入，营销组织结构、销售队伍、产品开发，都出现了不适症状，企业战略面临巨大挑战。
参会人员：金丰集团全体管理层
专家团：
著名营销专家 本刊高级研究员 刘春雄
和君创业高级咨询顾问 赵勇
资深营销专家 谭长春
新市场不能靠老业务
金丰食品：
为开发三、四级市场，我们成立了相应的事业部门。由“核心事业部”负责原有的省会城市及销量比较可观的地市级城市；新成立“中心事业部”，负责运作县级城市。
但我们面，临的问题是：
1．如果按照事业部制将市场划分开来，势必带来经销商区域、经营产品的重新划分，震荡在所难免；
2．组织的划分，两套人马做事，办公成本直线上升；
3．城乡之间，产品不能做到完全分开，经销商意见很大。
分事业部运作三、四级市场正确吗?如果正确，又应该怎样处理因此带来的费用上升及客户意见?
专家团：
现在分是对的，将来合，也是对的。
一块新的业务，要想在老的体制里面成长是非常困难的。至于分不分事业部，只是形式问题，但三、四级市场的营销团队初期必须要分开。
首先你的业务员要换。如果你指望老业务员做县级市场，他一定会通过老经销商去做县级市场，这是必然的——最省事儿嘛。
其次，你要专门在县里另开客户，市级经销商肯定会闹，为什么?以前他虽然只做市内，县级市场没好好做，但也有自然流通；现在你要把他的“地盘”切一块出去，他自然不愿意。经销商都是宁愿自家的地里长满草，也小愿别人进来种粮!
因此，要增长一块新业务，最好新成立一个机构来运作。新机构、新人员、新客户，分开办公，独立核算。初期销量为零，那么它必须奋力把销量做起来，才能生存，这个动力是巨大的。如果是老机构，老业务员，他会采用最简单也看似最有效的方法——找老客户，在老终端，用老办法——搞促销!这样肯定达不到我们开发县级市场的目的，即使销量上升，也不是我们期望得到的增量。
但分不是长久之计，将来始终是要合的。不分家新市场做不起来，不合并费用太高，利润太少。但分不分家，合不合并，是一个管理问题；而开发新市场，这是战略问题，管理问题要服从战略问题。开发新市场，短期费用上升就得顶住，等到新市场开发成功，费用问题再通过合并来解决。
至于经销商告状，市场出现短期震荡，太寻常不过了。经销商平常没事儿也要整事儿的，抓着苍蝇就说是飞机，企业不要被经销商乱嚷嚷的大嗓门给吓住了。而且，老业务员和老经销商一样，都是既得利益者，逢此变革，他肯定一屁股坐在老经销商那边诉苦，企业要善于甄别。销量出现震荡也是正常的，只要方向正确，操作对路，震荡很快就会过去。
开发县级市场，真谛在哪里
金丰食品：
我们将三、四级市场看成是成长型市场，也希望三、四级市场能为我们未来的销售增量作较大的贡献，毕竟成熟市场再想大幅度增长很困难了。
但我们运作三、四级市场没有经验，目前采用的方法是：相邻的四五个县由一个业务员开发，市场开发后，根据销量变化再增加人员。
但经过一段时间的运作，这种方式并不成功，销量没上来，有的地方销量还不够费用，市场建设也没有起色。问题在哪里呢?
专家团：
要快速开发新市场，只有找到一个成功的模式，然后用模式做乘法，拷贝到各个区域市场，速度是最快的。
没找到成功模式之前，大家都在摸着石头过河，市场全靠业务员八仙过海各显神通。有的业务员能力强，就做得好；能力不行的，就掉到河里了。事实上，大多数人都掉河里了。因此，市级市场也好，县级市场也好，做得好坏取决于你能否掌握一种成功的、可供复制的模式。
目前金丰这种一个业务员管好几个县，就是我们平常说的跑单帮。表面看来每个市场都能找到人负责，网是铺开了，只是网眼太大，网不住鱼。业务员大多数时间不是在市场上，而是在穿梭于几个县之间的长途车上度过的。跑单帮的业务员如同散兵游勇一般，处于无组织游离状态，要么在偷懒，要么劳而无功，你的营销费用全部为中国交通事业作了贡献。
金丰与中国绝大多数企业一样，将市场资源的投入与现有销量挂钩，而不是与市场前景挂钩。比如，现在的销量能支持两个人，就派两个人，而不是考虑这个市场能支持几个人员。这样一来，市场得不到资源的有力支持，形成恶性循环，销量永远就是不死不活的那一点。这里我们提出一个办法可供借鉴——集中优势，滚动开发。
我们必须估算出这个市场有多大，能支持多少人的费用开支。比如能支持三个人，那么我们在市场开发初期派十个人，集中开发这一市场，集中铺货!一般能在半个月完成全面铺货，等到经销商开始二次进货了，把十个人撤掉七个，留下三个做市场维护，撤掉的人派到其他城市进行新一轮的集中开发。
这里有几点必须注意：
1．要教会经销商做市场。开发市场时，一定要“1+1”或“1+2”。就是我们出一个人，经销商必须也要有一个人或两个人跟着，给他们做示范，让他们学习。实践中学习是最快的，开发市场的过程其实也是经销商人员的培训过程。
2．注意控制成本。真正做好了集中滚动开发，成本是很低的。车由公司派，成本只有油钱和损耗；人员不住宾馆，集中住宿，集中吃饭，县级城市消费都很低，成本不会高。而且这个过程可以当成一个考验过程，新招业务员必须经过这个磨炼，观察一段时间，才可转正。
3．一定要有回货，才能撤走多余的业务员。仅仅铺货到位，没有形成 回货，并不表明市场已经开始良性运转。
4．铺货时一定要注意，大小终端通吃，千万不要嫌小。在县级市场，真正决定成败的往往是小终端，小终端人企业不屑做，小企业不会做，这就是我们的市场机会，一定要抓住。
新品成败全在经销商
金丰食品：
我们一直在加大新品的研发力度，因为只有淘汰老品，推出新品，才能不断获得更大的利润，但现在我们非常困惑：区域市场非常不均衡，产品太分散!多数市场卖不动的产品，往往在几个区域内却是主力产品，搞得我们不淘汰不行(量太小)，要淘汰又得丢市场。
这些经销商接新品的积极性还挺高，但往往拿过去做了一个月又说，不好卖啊，还是把老品给我卖吧。现在我们有300多个单品，但每个经销商那里平均不到20个单品，而且非常分散，对我们的生产计划、原料采购、成本控制影响都很大。
专家团：
首先得认清一点：我们的产品推广不能算企业行为，是经销商行为!为什么这么说?你看我们的新品推广模式，不是我们自己在做品牌，由终端来拉动新品销售，而是拟定一个新品优惠的政策，刺激经销商进货，然后由经销商去卖，仅此而已。小只是金丰公司如此，中国绝大多数中小企业都这么干的。
金丰现在300多个单品，但每个经销商的单品数量都很少，而且重复率很低，高度分散，也就是说，金丰公司绝大多数产品，都是区域销售的，这很危险。公司单品很多，但市场上没几个，经销商愿意做就成了，不愿意做就做不成了。尤其在三、网级市场，这个现象更突出。
所以，金丰的问题并不是新产品的开发问题，而是新产品的推广问题。
为什么经销商爱接新品?原因很简单嘛，新品政策好啊!有新品进场费可报销，折扣大，还有促销品，不做白不做，所以都纷纷抢着做新品。
那为什么新品又纷纷被经销商判了死刑呢?
一是因为经销商不愿意做。经销商喜欢做习惯产品。习惯产品多好啊，不用花费力气去推广，老品搞搞促销就走货了。新品推广的便宜已经占了，何苦费心费力地推新品呢，上量还不知道何年何月呢!
二是因为老业务员。这个道理和经销商差不多，我们现在很多老业务员是躺在过去的销量上睡大觉的，小富即安思想特别严重，根本不愿意卖力地推广新品。对此，只有从绩效考核制度上下工夫，以刚性的制度来约束他，让他听话。
三是因为企业内部的层层否决现象。比如说你开发新产品，老总看中了，主管销售的一看不行，就不使劲；你看中了，老总觉得不行，他又否决了。所以，新产品有时候没和消费者见面，就注定要死亡。
正因以上几个原因，才造成了经销商经营的单品都很少，而且高度分散，企业总部热火朝天地开发新品，投到市场上，十个死了九个半。
因此，我们建议，首先，企业的新品计划不能随意，不能谁说上一个新品，说干就干，不沟通就上马了。这样直接产生“层层否决”效应。
其次，要建立完备的新品考核计划。对各部门、营销人员的绩效考核要与新品的销售增量挂钩，这个制度要有一定的刚性，不能朝令夕改。中国的营销现状就是这样，执行有力，新品成功率就高；执行不力，好产品也要做死。
最后还要做试点。一定要先做几个终端市场，一方面检验新品的可行性，避免大面积上新品、大面积死亡；另一方面，这几个市场新品做好了，对营销人员和经销商既是激励，也是鞭策——“我做成功了，你还不推，或者推不成功，要么你承认你笨蛋，要么你就给我用心去做。”
那么新品究竟要如何推广呢?我们要注意以下几个方面：
1．新品定价要高。只有相对的高价，才能给渠道、终端以足够的利润，有了足够的利润刺激，经销商和终端才有动力去推新品。
2．终端推广要加强，而且要教会经销商。终端的活动、路演、终端宣传物料的使用，都必须执行到位，物尽其用。
3．新品标价高，但卖价未必高。好卖的产品，往往不是经销商觉得便宜的产品，而是消费者觉得占便宜的产品。新品最常见的方法是先提价，再降价，如定价4元，促销价3元，消费者就觉得占了一块钱的便宜，这是能形成购物刺激的。这种操作手段需要经销商去想，去琢磨。
4．让县级经销商推广新品时，要先做后说，多做少说。你很难说服县级的经销商，他会想，我天天做这个，什么没见过，还用你来教?说没有用，你只有让经销商看见你把新品卖出去了，他才会服你。
5．县级市场要抓住二批。你要问县城什么好卖，他会告诉你我想卖什么，什么就好卖。二批最想卖什么呢?什么赚钱卖什么。为何可口可乐和康师傅在乡镇没得卖?大家都知道价格，让我怎么卖?这是二批的原话。
所以，要做好县级市场，抓好二批是重中之重。县级市场推广新品其实是最容易的，只要拿住了二批，一夜之间，你的新品就畅销了。但在给二批或经销商政策时，要注意留有余地，不能一次给到底。要分多次给，不然一次太多，市场还没有肩动，政策就用完厂。
短期内大公司是玩不转三、四级市场的，不一样的价值链体系，不一样的分销层次和推广方式，看起来很美的三、四级市场，会让他们碰得满头包。但这恰恰是你的机会。
编辑：陈思延chenst@188．com