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根据20余年企业用人实践，我把破解用人难题的密码归纳为七字诀：“模”、“选”、“用”、“育”、“考”、“留”、“汰”。在集团用人技巧当中，应该从各个公司的人力资源管理部门开始，到管理层，再到绩效考评机构，提名与才能评鉴机构，薪酬与福利机构，最终到总部的董事局、监事会、党委，构成一个完整的用人职能体系，每个环节上都应有相应的职责。
第一诀——“模”
大多数企业在用人过程中，总会遇到“难以将合适的人用在恰当的岗位上，聘用的员工的表现总是难以与我们用人的意愿吻合”等一系列问题。经过多年的观察和实践，我们发现问题根源在于，大部分企业没有去重视一件非常重要的人力资源管理工作一一那就是建立各类各级岗位的胜任素质标准，简称建“模”。因为这个“模”就像我们各类产品的标准一样，具有度量作用。
建立各级各类岗位的胜任素质模型是一件非常需要耐心、细心的工程。但是，我建议各类公司的董事长、总裁们都要给你们的人力资源部门一个任务：首先要建立系统的各级各类岗位的胜任素质模型。如果你做到了，就可以预见你的公司将在用人水平上大大向前推进一步，而且你也会感到比以前减少许多不必要的用人麻烦甚至人事纠纷。
建“模”至少有以下四个方面的用途：
首先，“模”就是你选人的标准。实际上在企业内部的所有岗位都应该建立一个与这个岗位的职责相匹配的胜任素质模型，这个胜任素质模型就是选人标准。
其次，“模”也是求职者自己对照的“镜子”。胜任素质模型建立起来以后你才可以发布招聘信息，向相应的人公开，使求职的人自己也可以对照看是否合适，做到自己心中有数，减少了很多不必要的麻烦。
第三，“模”是作为评价人才胜任与否的依据。一般来说，我们的人力资源部门对新引进的人才都会设定一个试用期，但试用期又不可能设定很长时间，加上人是最活跃的经济因素，短期内实际上很难衡量他的工作业绩和能力。这个时候如果有一套分层次、分类别而且可量化的胜任素质模型的话，你就会发现对聘用人才进行试用期的胜任能力评价就显得简单而轻松了。
最后，“模”还是淘汰人的理由。因为根据公司设定的而且公示的胜任素质模型，即使你在试用期中还没有发现引进人才的错误，但经过一段时间对比下来，觉得你引进的人才仍然还是不适合这个岗位，那么只有被淘汰了。这个时候如果没有可以衡量的“模”的话，你可能会在与被引进的人之间产生纠纷，而有了“模”，双方都会很心平气和地衡量了。
那么，如何才能建立起一套系统的岗位胜任素质模型呢?我们在胜任素质模型的建立和应用当中，需要关注以下几个因素，并且要以不断完善的心态来发展这套系统。我们的经验是千万不能搞一刀切。对各岗位的胜任素质模型一定要区分不同的层次、不同的行业、不同的专业、不同的阶段等因素，差异化地建立结构、设定条款、确定项目以及权重。
分层次——就不同的级别进行分类；
分行业——对同样岗位不同行业的就要体现行业特征。比如地产集团的财务总监与医药集团的财务总监的胜任素质模型就应该不同；
分专业———例如财务总监和人力资源总监的素质模型就不一样；
分阶段——根据人才素质不断提升的原理，对同样的岗位可以考虑设计分阶段的胜任素质模型(当然报酬水平也要分阶段)，在某一个发展阶段的时候，要有怎样的胜任素质模型，当发展到一个更高阶段的时候，又有新的要求会补充进去。
这样的“模”就会是很好的用人工具。当然随着企业的发展，在发展历程当中，我们对每个岗位的要求也应该不断变化，胜任素质模型也会有适当的调整。
第二诀——选
选人路径大致有下面四个：
公开招聘——通过人力资源网站、报纸等载体发布各个公司需要招聘的人员，然后进行公开竞聘，包括网上招聘；
内部选拔——在内部的岗位升级，我们每年都会有不少的内部培养人才的岗位升级，这属于最提倡的选人路径之一；
高层推荐——这是在高层人员选用上用的比较多的重要途径，特别是那些称为“空降兵”的新产业高级经营管理人员，我们更多的是通过朋友的推荐来评估；
猎头推荐——用的并不多，原因是成功率好像不太高。选人应该采取三到六个月试用期，一般中层管理干部三个月试用期，高级管理人员六个月试用期，试用期满了会有规范的试用期评估。
第三诀——用
我们倡导用优势的眼光看人才、用人才，这也是我们的用人理念。将合适的人用在合适的岗位上，这是用人的一个很重要的方法。为了让新引进职业经理人有一个对环境的适应期，一般采取低半级切入的方法。例如引进某人的目的是做总裁，但可能先让他做副总裁或总裁助理，经过半年的试用期以后再开始真正的任用为总裁。这有两个好处，一是使这个人不成为焦点，人家不会对他期望值太高；第二个好处是对他本人来讲，从低切入，心态较好，一旦被重用提拔以后，他的心态也会很好。所以低位切入、降半级起用是很重要的技巧。
用人要有基本“标准”。我们强调四个要素：首先是品德；其次是认同感，需要真心接受企业的核心价值观并做出内心真诚的承诺，才能在企业中获得有组织的存在感、工作的愉悦感，并协同取得整体的业绩；第三是才能，相信只有优秀的个体才能组成优秀团队，形成…种能者上、庸者下的淘汰机制；第四是团队意识和合作精神，用人不应该倡导个人英雄，更应该强调1+1>2的整体协同效应。
第四诀——育
每个组织、每个企业都十分明白一个道理：育人对企业可持续发展非常关键!
一个企业的人才，不可能全部或者大部分通过外部引进来达成日的，实际上更多要靠自己企业的环境、氛围去培育。我们应该从面试就开始育人，我归纳为八招：
第一招，面试时沟通。
对人才的培育实际上应该在引进人才的面试时就开始了。在面试时就需要非常清晰地告诉应聘者企业背景、将来工作的环境和文化氛围、角色怎么扮演，还要提醒他“先存活、再成功”。好多职业经理人进入新的环境后，两个月就被原来的人打倒了，原因在于什么?他首先没有学会活下来。这种例子很多，我亲身经历了多位这样的高级经理人，开始跟他说，他还听不进，还一直认为自己肯定是某个方面最了解的，然后去表现，结果自己“空降兵”不能落地，大家也不认同，在试用期评估时分数达不到及格，就不能转正聘用。所以一定要悟出这几个字：要先活下来才有机会去改变环境!在用人方面我们非常强调 这点。很可惜的是有些人才华横溢，可能对公司非常有价值，但是他首先就没能活下来，更不用说贡献了。
第二招，明晰职责目标。
无论在试用期还是入岗以后，要使每个人弄清楚他的职责目标。在试用期中该做什么，要通过协议的方式定下来。协议的附件就是这几个月试用期该做的事情、短期绩效目标和任期目标。例如有些中高管人员三年一聘，会有这三年的任期目标。这也是育人，给他明晰的目标也是一种培育。
第三招，明晰汇报与指挥流程。
应该建立非常清晰的汇报与指挥流程图。任何一个节点上的人一看自己在这个图当中的位置，就会清晰地知道他的汇报和指挥流程，这样就会减少他在工作中的茫然和无谓的沟通协调成本，迅速进入和扮演组织中的一个角色，在流程当中也不会混乱。每个人都可以在这种闭环的一目了然的做事流程图当中找到自己的节点，就会很清晰的知道自己的指挥流程和汇报流程。例如一个新的产业副总裁，通过这张图就可以搞清楚他跟部门经理什么关系、跟专业主管什么关系、跟总裁之间什么关系等，找准自己的角色定位，就清楚要通过部门经理再去指挥执行，不会直接指挥专业主管。
第四招，实施两个职能管理矩阵化。
有不少知名集团在推进管理矩阵化，即总部管理团队对各级主管的专业指导与子公司的行政管理实行矩阵化协同，打破部门割据；同时在总部部门与子公司管理层两者对待子公司同类部门问题上实行“总部部门的指导，子公司管理层的领导”相结合的矩阵化协同，既培养了专家又培养了管理者。
第五招，明示“游戏规则”。
就是告诉他该做什么不该做什么，什么东西不能做等。有的公司没有一套规范的东西，结果是等到有人犯错误了，已经违反规则了再去告诉他，但是不知道这个规则在哪里，在老板的脑子当中?那肯定不行。所以应该理出一套管理戒律之类的规定。管理戒律告诉员工孰可为孰不可为。除了一般的员工手册、制度以外，还应该建立一套特别针对对中高级管理人员的明确的自律规定。每一个管理者都必须要对照，每个新进的高管人员一看就知道：这些是我要努力的，那些我不能干，心里就非常清楚了。这也是育人的重要方面。管理戒律是各级管理者胜任与否的最起码条件，构成了判断员工是否胜任担当各级管理者的基本素质要求，也是现任各级管理者不断对照、不断改善和不断提高自己的镜子。
第六招，岗位培养。
就是根据制度设定人人都要接受绩效考评，连企业最高领导本人也不例外地置身于被考评对象之中，每年也要接受绩效考核，他的职责任务也要分成几类绩效指标来考核，他的年薪也要根据考评结果来发放。这样才能从最高领导开始，每一个员工都非常清晰地接受绩效考评。在绩效导向下，员工不断地朝着越来越优秀的方向成长。
第七招，职业生涯设计。
即帮助员工进行职业方向、发展方向的选择。这项工作越来越受到企业家的重视，应要求每一个上级都要经常对下级交心，其中一项内容就是清晰地帮助员工设计他的职业生涯发展方向，包括根据这个发展方向重新设计他的岗位。这就是指将合适的人用在合适的岗位上，是企业管理的一个原点的理念。
第八招，培训。
集团应该建立经营管理培训机构，各子公司也要有培训机构。这些机构除了发挥培训的职能外，更重要的是要成为人才发展的研发基地、评价基地。培训机构还可以做各种岗位的模型，有了“模”就可以延伸进行人才的评估，并且通过评估结果所揭示的员工的弱点给予更具有针对性的培育。外部教育培训也是企业育人的重要方法，应该给有价值的人才接受外部深造培训的特殊奖励。对一些有培养前途、符合用人关键要素的人才，专门拨出时间离开现有的工作岗位到知名的大学去进修，弥补某些方面的薄弱，使这些人成为更有价值的人。
第五诀——考
用人一定免不了要有一个对人的客观评价，我把它称为第五诀——“考”。企业内部的能力考评、绩效考评非常重要。“考”既是对员工一个阶段以来的能力素质和业绩的一种客观的估价，可用于激励分配和用人决策；同时通过“考”还有一个更加重要的作用，就是可以帮助员工发现其不足，从而为其设计更有效的能力素质提升的培训、进修计划，促进人才的成长。一般来说，“考”应该分别由不同部门、机构从不同角度或侧面来进行，这样才可以使每个人的整体表现都有清晰的评价与描述。根据十多年的积累，我觉得比较重要的“考”有以下几种方法。
首先是试用期评估。这项评估可以称为“四段试用期测评”，应该由人力资源部门来进行。内容应包括：背景调查。任何一个管理者入职前都必须进行背景调查，内容包括他以前的工作表现、能力、业绩、品德等方面；试用期考核责任目标评估。试用期满时应该对引进的人在这段时间的责任目标、任务完成情况有个系统的评估，根据绩效责任书的数据和其他衡量方法进行对照；在试用期岗位尽职能力、态度方面也有相应的模型来评估。例如360°评估——上司、平级、下级都要对他评价和打分，由考评小组汇总并且详细分析；性格特质测评。这一点是在团队搭配中尤其值得关注。
第二，年度能力和态度双维度评估。每年10—12月份，可以分层面对高中层管理者进行这两项评估。评估结果作为下一年度聘用与否的依据之一。一般来说，若这个人的能力与态度方面整体评估得分低于70分，可能下一年度就不会再聘请他做这个岗位了，而是换到另外适合的岗位上去；评估结果更重要的是用于帮助管理者提升自己。模型内容主要有两个方面：能力方面侧重于此岗位的履行职责和达成业绩所需要的思维方式、理念、能力和技巧方面的内容；态度方面主要是忠诚度，执行董事会、监事会、上司指令，以及支持、满足下属的需求，以及依法依规行事等方面，这样组合出来的评估模型就能很清晰的评价出来这个高级人才这一年来的能力和表现。
第三，任期责任审计考评。这是由审计部门来牵头进行的任期责任审计，一般是对连续担任某各高级岗位达到2年以上或即将离任时进行，主要用于评价业绩贡献、揭示潜在问题，为是否继续聘用做决策依据之一。模型内容包括：任期内战略规划的符合性，看两年以来是否符合预定的产业战略发展方向；任期中资产增值的情况；累计的业绩目标和重大项目的达成情况，与责任书对比得出累计绩效目标和重大项目是否完成；任期执行治理机构决议、指令的情况，也就是股东会、董事会决议、监事会意见、上司的指令等有没有完成等；尽职尽责自律守法等情况。
第四，经营绩效考评。可以根 据公司的行业特点、战略阶段、业绩诉求等设定各种科学合理的绩效指标进行年度、季度或者月度的考评。我们曾经采用过3+2+1指标体系，也用过1+4指标体系。一般来说，公司应该设立指标库，这可由人力资源管理部门或者营运管理部门牵头做。
综上所述，我认为，企业要有效地用好职业经理人，要发挥好经营管理者的价值和作用，应该认真细致地为高管人员的职业生涯通道：职业目标明确；行为规范明确；绩效责任明确；考评方法明确；激励方法明确；不断提醒；团队高度协同；始终信息明朗。这样得到的结果是企业与经理人和谐双赢。
第六诀——留
企业的留人机制一定不是简单的靠增加工资薪水来实现，企业留人是一门艺术，应该是一种集理念、使命、愿景、目标、环境、规则、培育、警示、督导、激励于一体的留人有机机制。除了文化留人、事业留人、教育留人外，这里介绍给大家我的“双性激励说”。
人人都需要激励，我们应该倡导的激励是全方位的。激励方式应该多样化，对不同责任主体选择恰当的激励方式。总体上激励可以分为显性激励和隐性激励，即从人的需要最终包含精神的和物质的两大方面，把对员工激励分成隐性激励和显性激励两类。企业通过对不同层面、不同地域、不同岗位、不同文化程度各类员工的需要分析，根据每一个员工的特长分配其职能与任务，结合每一个员工的工作性质、职能责任等因素，分门别类确定科学合理的多种形式的双重激励措施，通过对员工职务行为实施结果(业绩)的综合评价与考核，使员工获得需要的满足和自我实现的满足，从而激发员工的综合积极性与创造性，使企业得以高效、健康、有序、持续、快速发展。
显性激励要素主要是指：包括股权激励在内的各种薪酬激励手段；业绩考核与评价办法；各种福利措施(如为青年员工设立大额购房补贴、为员工买保险、实行带薪寒暑假、每年给员工体检、为员工订阅报刊、组织退休员工到国内外旅游观光、对困难员工通过互助基金会予以补助等)；各种特别物质奖励与处罚措施(如：对为企业发展作过重大贡献且连续服务时间超过30年、35年的员工经评定批准转为荣誉员工、终身员工并享受特别激励政策，对取得特别重大经营业绩的子企业经营者科技骨干奖励等)。
隐性激励要素主要是指：能使员工施展才华、实现价值的企业文化背景和企业经营战略环境；确定员工普遍认同的管理理念和管理模式；与员工的综合条件相匹配的具有一定挑战性的职能岗位和职责任务；为员工提供良好的组织环境和工作条件(如对特殊员工实行弹性工作制)；给员工与其岗位和任务相对应的恰当的权力；为员工个人职业发展规划策划，使员工明显感觉到有职务升迁等满足更多与更高需要的前景(如从集团公司高管到员工的胜任素质模型的公开)；制定明确的规章制度与行为规范；有使员工普遍崇拜和爱戴的领头人或领导者群体等。
这种隐性激励与显性激励配套运用的激励机制使其产生了强大的凝聚力和向心力。
第七诀——汰
各种明示的约束规则和前述系统周密的考核、评估机制，很容易对经理人做出是否适合继续使用以及如何使用的判断，企业的系统用人组织体系也能够做出淘汰人的决策。可以总结为：无德无才的人随时应该被淘汰；无德有才的人如果不加紧修炼自己的品德也随时会被边缘化或者被淘汰；有德无才的人如果不抓紧提高自己的才能也随时会遭到降级使用或者被淘汰；只有修炼成有德有才的人才能真正被重用。
这样，企业就会成为一个适合人才实践和发展的大摇篮。
第一诀——“模”
大多数企业在用人过程中，总会遇到“难以将合适的人用在恰当的岗位上，聘用的员工的表现总是难以与我们用人的意愿吻合”等一系列问题。经过多年的观察和实践，我们发现问题根源在于，大部分企业没有去重视一件非常重要的人力资源管理工作一一那就是建立各类各级岗位的胜任素质标准，简称建“模”。因为这个“模”就像我们各类产品的标准一样，具有度量作用。
建立各级各类岗位的胜任素质模型是一件非常需要耐心、细心的工程。但是，我建议各类公司的董事长、总裁们都要给你们的人力资源部门一个任务：首先要建立系统的各级各类岗位的胜任素质模型。如果你做到了，就可以预见你的公司将在用人水平上大大向前推进一步，而且你也会感到比以前减少许多不必要的用人麻烦甚至人事纠纷。
建“模”至少有以下四个方面的用途：
首先，“模”就是你选人的标准。实际上在企业内部的所有岗位都应该建立一个与这个岗位的职责相匹配的胜任素质模型，这个胜任素质模型就是选人标准。
其次，“模”也是求职者自己对照的“镜子”。胜任素质模型建立起来以后你才可以发布招聘信息，向相应的人公开，使求职的人自己也可以对照看是否合适，做到自己心中有数，减少了很多不必要的麻烦。
第三，“模”是作为评价人才胜任与否的依据。一般来说，我们的人力资源部门对新引进的人才都会设定一个试用期，但试用期又不可能设定很长时间，加上人是最活跃的经济因素，短期内实际上很难衡量他的工作业绩和能力。这个时候如果有一套分层次、分类别而且可量化的胜任素质模型的话，你就会发现对聘用人才进行试用期的胜任能力评价就显得简单而轻松了。
最后，“模”还是淘汰人的理由。因为根据公司设定的而且公示的胜任素质模型，即使你在试用期中还没有发现引进人才的错误，但经过一段时间对比下来，觉得你引进的人才仍然还是不适合这个岗位，那么只有被淘汰了。这个时候如果没有可以衡量的“模”的话，你可能会在与被引进的人之间产生纠纷，而有了“模”，双方都会很心平气和地衡量了。
那么，如何才能建立起一套系统的岗位胜任素质模型呢?我们在胜任素质模型的建立和应用当中，需要关注以下几个因素，并且要以不断完善的心态来发展这套系统。我们的经验是千万不能搞一刀切。对各岗位的胜任素质模型一定要区分不同的层次、不同的行业、不同的专业、不同的阶段等因素，差异化地建立结构、设定条款、确定项目以及权重。
分层次——就不同的级别进行分类；
分行业——对同样岗位不同行业的就要体现行业特征。比如地产集团的财务总监与医药集团的财务总监的胜任素质模型就应该不同；
分专业———例如财务总监和人力资源总监的素质模型就不一样；
分阶段——根据人才素质不断提升的原理，对同样的岗位可以考虑设计分阶段的胜任素质模型(当然报酬水平也要分阶段)，在某一个发展阶段的时候，要有怎样的胜任素质模型，当发展到一个更高阶段的时候，又有新的要求会补充进去。
这样的“模”就会是很好的用人工具。当然随着企业的发展，在发展历程当中，我们对每个岗位的要求也应该不断变化，胜任素质模型也会有适当的调整。
第二诀——选
选人路径大致有下面四个：
公开招聘——通过人力资源网站、报纸等载体发布各个公司需要招聘的人员，然后进行公开竞聘，包括网上招聘；
内部选拔——在内部的岗位升级，我们每年都会有不少的内部培养人才的岗位升级，这属于最提倡的选人路径之一；
高层推荐——这是在高层人员选用上用的比较多的重要途径，特别是那些称为“空降兵”的新产业高级经营管理人员，我们更多的是通过朋友的推荐来评估；
猎头推荐——用的并不多，原因是成功率好像不太高。选人应该采取三到六个月试用期，一般中层管理干部三个月试用期，高级管理人员六个月试用期，试用期满了会有规范的试用期评估。
第三诀——用
我们倡导用优势的眼光看人才、用人才，这也是我们的用人理念。将合适的人用在合适的岗位上，这是用人的一个很重要的方法。为了让新引进职业经理人有一个对环境的适应期，一般采取低半级切入的方法。例如引进某人的目的是做总裁，但可能先让他做副总裁或总裁助理，经过半年的试用期以后再开始真正的任用为总裁。这有两个好处，一是使这个人不成为焦点，人家不会对他期望值太高；第二个好处是对他本人来讲，从低切入，心态较好，一旦被重用提拔以后，他的心态也会很好。所以低位切入、降半级起用是很重要的技巧。
用人要有基本“标准”。我们强调四个要素：首先是品德；其次是认同感，需要真心接受企业的核心价值观并做出内心真诚的承诺，才能在企业中获得有组织的存在感、工作的愉悦感，并协同取得整体的业绩；第三是才能，相信只有优秀的个体才能组成优秀团队，形成…种能者上、庸者下的淘汰机制；第四是团队意识和合作精神，用人不应该倡导个人英雄，更应该强调1+1>2的整体协同效应。
第四诀——育
每个组织、每个企业都十分明白一个道理：育人对企业可持续发展非常关键!
一个企业的人才，不可能全部或者大部分通过外部引进来达成日的，实际上更多要靠自己企业的环境、氛围去培育。我们应该从面试就开始育人，我归纳为八招：
第一招，面试时沟通。
对人才的培育实际上应该在引进人才的面试时就开始了。在面试时就需要非常清晰地告诉应聘者企业背景、将来工作的环境和文化氛围、角色怎么扮演，还要提醒他“先存活、再成功”。好多职业经理人进入新的环境后，两个月就被原来的人打倒了，原因在于什么?他首先没有学会活下来。这种例子很多，我亲身经历了多位这样的高级经理人，开始跟他说，他还听不进，还一直认为自己肯定是某个方面最了解的，然后去表现，结果自己“空降兵”不能落地，大家也不认同，在试用期评估时分数达不到及格，就不能转正聘用。所以一定要悟出这几个字：要先活下来才有机会去改变环境!在用人方面我们非常强调 这点。很可惜的是有些人才华横溢，可能对公司非常有价值，但是他首先就没能活下来，更不用说贡献了。
第二招，明晰职责目标。
无论在试用期还是入岗以后，要使每个人弄清楚他的职责目标。在试用期中该做什么，要通过协议的方式定下来。协议的附件就是这几个月试用期该做的事情、短期绩效目标和任期目标。例如有些中高管人员三年一聘，会有这三年的任期目标。这也是育人，给他明晰的目标也是一种培育。
第三招，明晰汇报与指挥流程。
应该建立非常清晰的汇报与指挥流程图。任何一个节点上的人一看自己在这个图当中的位置，就会清晰地知道他的汇报和指挥流程，这样就会减少他在工作中的茫然和无谓的沟通协调成本，迅速进入和扮演组织中的一个角色，在流程当中也不会混乱。每个人都可以在这种闭环的一目了然的做事流程图当中找到自己的节点，就会很清晰的知道自己的指挥流程和汇报流程。例如一个新的产业副总裁，通过这张图就可以搞清楚他跟部门经理什么关系、跟专业主管什么关系、跟总裁之间什么关系等，找准自己的角色定位，就清楚要通过部门经理再去指挥执行，不会直接指挥专业主管。
第四招，实施两个职能管理矩阵化。
有不少知名集团在推进管理矩阵化，即总部管理团队对各级主管的专业指导与子公司的行政管理实行矩阵化协同，打破部门割据；同时在总部部门与子公司管理层两者对待子公司同类部门问题上实行“总部部门的指导，子公司管理层的领导”相结合的矩阵化协同，既培养了专家又培养了管理者。
第五招，明示“游戏规则”。
就是告诉他该做什么不该做什么，什么东西不能做等。有的公司没有一套规范的东西，结果是等到有人犯错误了，已经违反规则了再去告诉他，但是不知道这个规则在哪里，在老板的脑子当中?那肯定不行。所以应该理出一套管理戒律之类的规定。管理戒律告诉员工孰可为孰不可为。除了一般的员工手册、制度以外，还应该建立一套特别针对对中高级管理人员的明确的自律规定。每一个管理者都必须要对照，每个新进的高管人员一看就知道：这些是我要努力的，那些我不能干，心里就非常清楚了。这也是育人的重要方面。管理戒律是各级管理者胜任与否的最起码条件，构成了判断员工是否胜任担当各级管理者的基本素质要求，也是现任各级管理者不断对照、不断改善和不断提高自己的镜子。
第六招，岗位培养。
就是根据制度设定人人都要接受绩效考评，连企业最高领导本人也不例外地置身于被考评对象之中，每年也要接受绩效考核，他的职责任务也要分成几类绩效指标来考核，他的年薪也要根据考评结果来发放。这样才能从最高领导开始，每一个员工都非常清晰地接受绩效考评。在绩效导向下，员工不断地朝着越来越优秀的方向成长。
第七招，职业生涯设计。
即帮助员工进行职业方向、发展方向的选择。这项工作越来越受到企业家的重视，应要求每一个上级都要经常对下级交心，其中一项内容就是清晰地帮助员工设计他的职业生涯发展方向，包括根据这个发展方向重新设计他的岗位。这就是指将合适的人用在合适的岗位上，是企业管理的一个原点的理念。
第八招，培训。
集团应该建立经营管理培训机构，各子公司也要有培训机构。这些机构除了发挥培训的职能外，更重要的是要成为人才发展的研发基地、评价基地。培训机构还可以做各种岗位的模型，有了“模”就可以延伸进行人才的评估，并且通过评估结果所揭示的员工的弱点给予更具有针对性的培育。外部教育培训也是企业育人的重要方法，应该给有价值的人才接受外部深造培训的特殊奖励。对一些有培养前途、符合用人关键要素的人才，专门拨出时间离开现有的工作岗位到知名的大学去进修，弥补某些方面的薄弱，使这些人成为更有价值的人。
第五诀——考
用人一定免不了要有一个对人的客观评价，我把它称为第五诀——“考”。企业内部的能力考评、绩效考评非常重要。“考”既是对员工一个阶段以来的能力素质和业绩的一种客观的估价，可用于激励分配和用人决策；同时通过“考”还有一个更加重要的作用，就是可以帮助员工发现其不足，从而为其设计更有效的能力素质提升的培训、进修计划，促进人才的成长。一般来说，“考”应该分别由不同部门、机构从不同角度或侧面来进行，这样才可以使每个人的整体表现都有清晰的评价与描述。根据十多年的积累，我觉得比较重要的“考”有以下几种方法。
首先是试用期评估。这项评估可以称为“四段试用期测评”，应该由人力资源部门来进行。内容应包括：背景调查。任何一个管理者入职前都必须进行背景调查，内容包括他以前的工作表现、能力、业绩、品德等方面；试用期考核责任目标评估。试用期满时应该对引进的人在这段时间的责任目标、任务完成情况有个系统的评估，根据绩效责任书的数据和其他衡量方法进行对照；在试用期岗位尽职能力、态度方面也有相应的模型来评估。例如360°评估——上司、平级、下级都要对他评价和打分，由考评小组汇总并且详细分析；性格特质测评。这一点是在团队搭配中尤其值得关注。
第二，年度能力和态度双维度评估。每年10—12月份，可以分层面对高中层管理者进行这两项评估。评估结果作为下一年度聘用与否的依据之一。一般来说，若这个人的能力与态度方面整体评估得分低于70分，可能下一年度就不会再聘请他做这个岗位了，而是换到另外适合的岗位上去；评估结果更重要的是用于帮助管理者提升自己。模型内容主要有两个方面：能力方面侧重于此岗位的履行职责和达成业绩所需要的思维方式、理念、能力和技巧方面的内容；态度方面主要是忠诚度，执行董事会、监事会、上司指令，以及支持、满足下属的需求，以及依法依规行事等方面，这样组合出来的评估模型就能很清晰的评价出来这个高级人才这一年来的能力和表现。
第三，任期责任审计考评。这是由审计部门来牵头进行的任期责任审计，一般是对连续担任某各高级岗位达到2年以上或即将离任时进行，主要用于评价业绩贡献、揭示潜在问题，为是否继续聘用做决策依据之一。模型内容包括：任期内战略规划的符合性，看两年以来是否符合预定的产业战略发展方向；任期中资产增值的情况；累计的业绩目标和重大项目的达成情况，与责任书对比得出累计绩效目标和重大项目是否完成；任期执行治理机构决议、指令的情况，也就是股东会、董事会决议、监事会意见、上司的指令等有没有完成等；尽职尽责自律守法等情况。
第四，经营绩效考评。可以根 据公司的行业特点、战略阶段、业绩诉求等设定各种科学合理的绩效指标进行年度、季度或者月度的考评。我们曾经采用过3+2+1指标体系，也用过1+4指标体系。一般来说，公司应该设立指标库，这可由人力资源管理部门或者营运管理部门牵头做。
综上所述，我认为，企业要有效地用好职业经理人，要发挥好经营管理者的价值和作用，应该认真细致地为高管人员的职业生涯通道：职业目标明确；行为规范明确；绩效责任明确；考评方法明确；激励方法明确；不断提醒；团队高度协同；始终信息明朗。这样得到的结果是企业与经理人和谐双赢。
第六诀——留
企业的留人机制一定不是简单的靠增加工资薪水来实现，企业留人是一门艺术，应该是一种集理念、使命、愿景、目标、环境、规则、培育、警示、督导、激励于一体的留人有机机制。除了文化留人、事业留人、教育留人外，这里介绍给大家我的“双性激励说”。
人人都需要激励，我们应该倡导的激励是全方位的。激励方式应该多样化，对不同责任主体选择恰当的激励方式。总体上激励可以分为显性激励和隐性激励，即从人的需要最终包含精神的和物质的两大方面，把对员工激励分成隐性激励和显性激励两类。企业通过对不同层面、不同地域、不同岗位、不同文化程度各类员工的需要分析，根据每一个员工的特长分配其职能与任务，结合每一个员工的工作性质、职能责任等因素，分门别类确定科学合理的多种形式的双重激励措施，通过对员工职务行为实施结果(业绩)的综合评价与考核，使员工获得需要的满足和自我实现的满足，从而激发员工的综合积极性与创造性，使企业得以高效、健康、有序、持续、快速发展。
显性激励要素主要是指：包括股权激励在内的各种薪酬激励手段；业绩考核与评价办法；各种福利措施(如为青年员工设立大额购房补贴、为员工买保险、实行带薪寒暑假、每年给员工体检、为员工订阅报刊、组织退休员工到国内外旅游观光、对困难员工通过互助基金会予以补助等)；各种特别物质奖励与处罚措施(如：对为企业发展作过重大贡献且连续服务时间超过30年、35年的员工经评定批准转为荣誉员工、终身员工并享受特别激励政策，对取得特别重大经营业绩的子企业经营者科技骨干奖励等)。
隐性激励要素主要是指：能使员工施展才华、实现价值的企业文化背景和企业经营战略环境；确定员工普遍认同的管理理念和管理模式；与员工的综合条件相匹配的具有一定挑战性的职能岗位和职责任务；为员工提供良好的组织环境和工作条件(如对特殊员工实行弹性工作制)；给员工与其岗位和任务相对应的恰当的权力；为员工个人职业发展规划策划，使员工明显感觉到有职务升迁等满足更多与更高需要的前景(如从集团公司高管到员工的胜任素质模型的公开)；制定明确的规章制度与行为规范；有使员工普遍崇拜和爱戴的领头人或领导者群体等。
这种隐性激励与显性激励配套运用的激励机制使其产生了强大的凝聚力和向心力。
第七诀——汰
各种明示的约束规则和前述系统周密的考核、评估机制，很容易对经理人做出是否适合继续使用以及如何使用的判断，企业的系统用人组织体系也能够做出淘汰人的决策。可以总结为：无德无才的人随时应该被淘汰；无德有才的人如果不加紧修炼自己的品德也随时会被边缘化或者被淘汰；有德无才的人如果不抓紧提高自己的才能也随时会遭到降级使用或者被淘汰；只有修炼成有德有才的人才能真正被重用。
这样，企业就会成为一个适合人才实践和发展的大摇篮。