我们在一个城市范围内分配导购员时，经常会遇到这样的难题：到底是把优秀导购员分配到A类店铺?还是应该分配到B类店铺?是应该把他分配到市区中心店?还是应该分配到郊区大店?
　　两者都有其理由。有人说：好导购员分配到A类店或核心店，让业绩好上加好，让卖场对我企业更加信赖和看重，这岂非好事?反对者说：A类店销量稳定，即使促销期有提升，但作用不仅由导购员产生，不如把好导购员派往B类店中的优秀店，那里提升的空间更大。
　　原则上这两种做法都没错。但现实中却往往因人而异，导致大量的管理冲突。把好导购员留在A类店或好的片区，会让终端经理之间觉得分配不公把好导购员派到B类店或稍次的片区，导购员会觉得收入受影响，“是不是经理排挤我?”因此军心不稳。
　　那你该怎么办?
　　
　　理性之途
　　
　　从大局出发，我们肯定要关注本城市内总的销量提升和导购成本，因此要对比把优秀导购员派到不同店的不同数据结果，这对于经理人并不难计算。
　　比如A店导购员上了一个月，该月销量为x，她走后一个月销量为y，另外平时该店如不上导购员，平均一月销量为z。那么A店上导购员后的销量增长量为：x＋y一2z。再实验该导购员到B店的导购销量增长。即可产生一个对比，看到底哪个店上导购员更出活。
　　但上述这个对比是忽略了很多外部变量条件的。首先，我们加入导购成本变量，把上导购员期间所有的费用综合成e，用它除以x+y—2z，就是导购成本增量比。这个对比结果就可能与上面那个不同。
　　而A、B两店在上导购员同时配合做的促销活动投入f和降价百分率g也不同，那么e＋f＋xg除以 x+y－2z后，产生的对比又不同。
　　这些都可以作为判断的基本依据。
　　
　　20／80法则与分班制
　　
　　不过，上边的计算都是些公式而已，现实的变量往往更加繁多，影响对比。
　　例如你计算上觉得好导购员放B店更合适，但由于调离A店，影响导购员情绪，可能她在B店做得极差，或者只推促销品，使整体利润降低。
　　而且竞争品牌一般也会派优秀导购员(假设对方的优秀导购员数量比我方多)到A店，可能使你 A区销量下滑很厉害。
　　让我们重新审视一下把好导购员放A店的思路： A店总是少数，因此这是个典型的20／80法则的运用思路，就是把最大的力量投入到最出成绩的地方。
　　我们顺着这个思路细化下去：实际上在A店，每天当中也有高峰期和低谷期，每周里、每月里也同样。那么我们是否可以设计一个方案，让优秀的导购员可以出现在最需要她们的地方?也就是说：既不在低谷时期浪费那么多好导购员站在空闲时间里，或被卖场抓去当苦力，又可以充分掌握最高峰的时刻，充分拦截终端人流。
　　我们的做法就是把一班制、两班制、三班制和科层制引入导购员分配管理中。
　　由于无法透露案例细节，我把基本操作手法列举如下：
　　*普通时期，针对销量中等、日营业时间短、靠近社区的卖场，采用一班制。
　　*普通时期，针对销量大、日营业时间长、作为城市商圈中心的卖场，采用两班制。采用固定倒班或交叉倒班。尤其是在旺季前期，可采取这种方式提供精细化培训时间，并在卖场配置优秀导购员指导新手。
　　*促销时期或旺季，用三班制。即设立一个机动班，采用中间交叉上班，在核心卖场高峰时期增加导购员人手。根据经验，这能大大提高人手配置的合理性和高峰期顾客拦截率。
　　*如果好导购员数量能达到每片区都有的程度，在机动班基础上，给予一定的荣誉，设立高手机动班，让她们分布在一线，随时增援高峰门店。
　　同时，正式赋予她们管理者的职责，帮助我销售经理分担临促招聘、培训和现场督导、考勤、信息记录等方面的工作，并在薪水上加以体现，荣誉上要多给予。也就是在销售经理和导购员之间，又加了一个管理层级，可有效分担任务、提高零售客户满意度、大幅提升终端各项指标的完成速度。