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案例陈述
2004年12月11日，中国零售业市场打开了全面竞争之门。
镜头一：
并购的风潮此起彼伏，零售巨头们的消息总像娱乐明星的花边新闻那样引人注目。
某个并购传闻的主角之一H公司，在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强(包括外资企业)名单中，其以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。从1997年在广州开出第一家店，短短的7年时间，它就在全国20多个城市拥有90多家门店，比沃尔玛、家乐福、麦德龙在华门店的总和还多。
但就在它在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，受到来自资金面的一系列困扰；继在浙江遭遇“假货”风波之后，在上海的经营也不顺利；更早一点，在华北和华中，其经营状况已是令人担忧。
H公司被传并购有其不乐观的现实：1．盲目扩张，管理跟不上，导致不良店比例增高，经营效益降低。其不低于1／4的门店经营不赚钱，可是，供应商却别无选择地要像面对正常店一样承担不良店的各种经营费用和经营风险。2．抢滩布点的背后是挪用营运资金，导致资金链脆化，延长供应商账期，压滞供应商货款。3．以上两点直接导致供销双方的关系紧张，从而流失了很多供应商资源。4．扩张迅速导致人才断层，来不及弥补只好低资高用，从而滋生腐败，也使供应商的信心大打折扣。
H公司并不是第一次被传遭遇跨国巨头并购。它未来的命运，或许可以视为目前国内很大一部分面临各种困境的零售企业命运的缩影。
现在，很多零售企业都在拼命地跑马圈地，拥有很好的卡位资源却没有很好的效益产出。随着2004年12月11日走过，这种现象会有改观吗?是加剧还是减弱?面对革新的零售环境和不断演变的商业模式，零售终端如何看待这一切?这种变化对零售商的供应链会带来什么样的影响和变化?
镜头二：
“遭供货商联合挤兑 北京普马‘休克’”这个醒目的标题跳入胡茂的视线，他的心狂跳起来，这是他看到的又一个大卖场落马关张的报道了。多变的2004，带给像胡茂一样大卖场供应商们一次又一次的心惊肉跳：2004年“12·11”前后，广州多家小型超市“猝死”，济南的一家老牌国有超市万隆超市遭遇供货商撤柜……不同的零售业态，却在相同的背景之下遭遇了相似的命运。零售业的开放带来的震动远未平息，伴随更多的外资零售企业的进入，还会愈演愈烈，真的不知道以后的生意怎么做?合上报纸，胡茂陷入了深深的思索之中。
胡茂是广州一家贸易公司的老板，在当地的供应商圈子里小有名气，主要代理奶粉和果汁饮料，以“雀巢”和“汇源”为主打品牌形成了自己的产品组合，也在各个大卖场占据了不错的供应商地位，生意做得还算顺当。可是，一切似乎在不经意间就发生了变化：卖场多了人员多了，钱却没多赚；货送多了销售多了，回的款却没多；外资大卖场多了，规矩也越来越多；国内卖场学外资工夫没见长，脾气架子倒是长了不少；跑马圈地抢着开店，门店越来越多单店的效益却愈来愈差，费用倒是水涨船高……
零售业开放后，更多的外资卖场会进来，已有的外资卖场再也不会像以前那样缩手缩脚，其革新成本必然会转嫁到供应商的头上。胡茂看着手中外资背景的Y卖场2005年的经营合同版本，暗自啐了一口：原来一个月结两次账改成一次了，意味着一半的货款要拖一个月；旧店装修每个供应商要交3000元，还特别说明收购兼并的店全部视同新店，也就是说又要交一次所有的费用；大店小店好店差店一样的标准，可是不是每个店都赚钱的，现在那些效益差的店越来越多了；规定所有商品供价要下调5％；送货、结账的流程又改了……胡茂真想把这份合同扔到垃圾桶里。更令胡茂郁闷的是，2005年，好几个大卖场对“雀巢”和“汇源”实行了全国联采，也就是说他失去了对这些品牌的销售主导权而演变成了一个单纯的配送商，赚取区区几个点的配送费，却要每个月拿几百万元的资金压在卖场里周转。胡茂感到了空前的压力和焦虑。
胡茂的忧虑在目前供应商群体中并不鲜见，大卖场的强势尤其是外资卖场的进逼，使得供销地位更趋不对等，供应商的危机来自于多方面：
1．在巨大的费用压力和越来越长的账期压力下，越来越多的供应商将难以为继。2．在无休止的价格战下，供应商的价格体系越来越脆弱，空间越来越小。3．大卖场物流体系的发达和自有品牌的开发，将进一步剥夺供应商的生存空间。4．大卖场的并购风潮将导致供应商潜在的财务危机。5．复杂的操作体系和行规家规，让供应商疲于学习和应付。6．大卖场的急速扩张和不良店的产生将导致供应商资金链的运转不良。
生意不能不做，只要有合作就必然会有经营的风险和潜在的机会点，在零售商业环境发生巨变的今天，供应商该如何挖掘机会如何规避风险?
研讨话题：
面对零售业完全开放的影响，本土零售企业的工作重心如何调整?供应商又该怎样跟进、应对下游环境的变化?
本专题站在零售商、供应商角度分别讨论，分两期刊出。请看本期关于零售商的专家解析。
研讨1：从规模竞争到运营竞争
王 涛
2004年12月11日后，外资零售企业的国民待遇势必给本土零售企业带来剧烈的冲击，进而深刻地改变国内零售业格局。那么，本土零售企业能否依靠现已形成的规模优势有效地对抗外资零售企业呢?在巨大的规模背后是否隐藏着严重的危机?而导致危机形成的真正原因是什么呢?这是否恰好成为未来行业竞争的焦点?
规模背后的危机
一直以来，由于受到国家政策的严格限制，外资零售企业的发展速形成足够的规模，门店数量较少且分布分散，这样也带来了运营管理成本增加及物流成本提高等问题，从而普遍还未形成财务赢利。
另一而，在国家政策的保护下，通过激烈的市场竞争涌现出了一批颇具规模的本土零售企业。根据国家统计局2003年统计数据分析，外资零售企业(包括港澳台地区)总体营业额只占到国内全部零售企业销售总额的16．5％左右，门店数量只占到5％，营业面积只占到11％；而国内销售排名最靠前的外资零售企业家乐福与国内最大的本土企业上海百联相比，2003年家乐福的营业额只有百联的28％，家乐福的门店数量是百联集团中大卖场门店数量的47％，如果与百联所有业态门店数量相比只有1％。很显然本土零售企业已经形成了相对的枪械优势，不管从营业额、门店数量，还是营业面积等来看，本土零售企业仍然是国内零售业的主体部分。
但是随着零售业的全面开放，本土零售企业已经形成的规模优势能够抵御外资企业的冲击吗?在规模背后是否隐藏着什么危机呢?我们来看 一组由上海辅迅咨询提供的以综合性大卖场为研究对象进行的本土和跨国零售企业2003年运营指标对比分析数据(图1)。
从图1指标对比中，我们看到本土零售企业的平均净利率接近1％，刚好是跨国零售企业国际平均利润水平的一半(注：跨国零售企业在国内普遍还未形成赢利，2％是其在国际成熟市场的平均净利润率)，如此低的利润水平使企业的持续发展倍感艰难，业已形成的销售规模并没有获得良好的赢利能力，这将成为本土企业最严重的危机。
本土企业的人效尤其是坪效指标与跨国企业相比存在着很大差距，说明本土企业整体运营效率较低，这也直接导致了单店营业额只有跨国企业的1／3。而即便是本土企业有选址成本、人力成本等优势，但是如此低的营业额难以实现单店赢利，这也是导致总体利润水平低下甚至普遍亏损的最直接原因。
是什么原因造成了本土企业运营效率过低呢?营运指标对比揭示出背后的原因。库存天数、缺货率、损耗率和人力成本等指标是评估零售企业运营管理能力最基本的标准，图1对比数据中显示，本土企业在这4个指标上与对手都存在着很大的差距，这也说明本土企业在商品管理能力、库存管理能力、物流管理能力、成本控制能力等方面差距巨大。正是运营能力不足造成了本土零售企业运营效率过低，进而致运营成本过高，所以即使本土零售企业拥有相对的总体规模优势，仍然会导致赢利能力不足。
为了弥补赢利能力的不足，本土零售业往往采取通过快速扩张开店而获得更多的现金流，而过于重视开店速度忽略了选址质量，加上自身选址能力的不足，于是就形成了很多不良的门店选址。同时，本土企业在快速扩张中管理能力和人才没有得到同步的发展，使内部管理能力无法支撑庞大的连锁规模，同时还利用不断的向供应商要求更多的商业条件及延长账期，甚至拖欠货款而缓解赢利能力不足，这都导致了本土零售企业运作不规范、管理混乱等现象。
开放带来的冲击
对本土零售企业来说，零售业的全面开放就意味着不管你的门店在哪，随时可能就会有一家跨国企业的门店就开在旁边，在同一个商圈内竞争，势必要争夺同一群顾客。商圈内的顾客是相对固定的，他们选择了一家门店时，另一家就会失去他们。
毫无疑问，最能满足顾客需求的门店会被顾客选择。顾客的需求是千差万别并且是不断变化的，顾客对商品选择的需求、价格需求、品质需求、方便性需求、购物环境需求和优质服务等，这些需求的高效满足都要依靠企业背后强大的运营系统和运营能力来支持。
比如家乐福每年都会对其全球每一家门店做定期的顾客调查，调查内容包括门店整体形象调查、商品形象调查和顾客购买行为调查三个方面，并将调查结果及分析报告送交各门店店长，使他们非常清楚其门店在当年的营运当中存在哪些问题，例如可能是：液体奶品类品牌太少了，调料品类价格偏高，购物通道太狭窄，熟食部门自制商品品质不好，纺织部门商品品质过低而不符合大卖场品质定位等。门店经理会针对调查分析结果做出调整策略，进而保证下一年营运绩效的完成和提升。
竞争制胜的策略
面对上述开放带来的种种可能的冲击，本土企业该如何应对呢?
首先，应立足于区域发展战略，开创和稳固自己的根据地，并积极的向本区域内的二三级区域市场拓展，从而将自己的区域市场做透，形成区域性的绝对规模优势。这样既能使自身的管理能力与连锁规模很好的匹配，又可以形成强势的区域性零售品牌，并赢得区域顾客的认同。同时作为区域性的强势零售企业，必会受到进入该区域市场的产品供应商重视，进而获得良好的商业条件。另外合理和密集的区域门店布局将会有力地阻挡其他零售企业的选址开店。
其次，在区域市场内积极开发不同的零售业态，满足不同的市场需求，从而增加企业总体规模，降低运营成本。
其实最重要的策略还是要从自己最薄弱的环节入手。从根本上提升企业的运营能力，是本土企业必须要补的一课，要真正提升自身运营能力，必须要从建立高效的标准化运营管理流程、以细致为核心的管理模式以及完善的人才培养和储备体系等运营管理系统开始，必须快速学习跨国零售企业先进的运营管理经验和技术。
但是只停留在表面的学习是没有效果的，必须深入地研究和掌握外资企业的运营核心技术，才能真正改善运营管理系统。比如尽管任何人都可以看到一家门店的商品陈列，但是否能知道其背后的陈列原则呢?2003年某跨国零售企业重新制定了陈列原则，规定商品陈列顺序要依据顾客流向从高毛利向低毛利陈列，以促进利润的增加，因此这家超市成为国内唯一赢利的外资零售企业，它依靠的不仅仅是我们看到的收取各种费用的结果，而且为了完成其赢利战略，还推行了混合毛利政策，目的是通过对门店及采购部门绩效考核方式的转变而促进各门店在营运中支持高毛利商晶的销售。
零售业的全面开放将改变原有的竞争模式，从规模竞争向运营竞争转变，本土零售企业只有真正地提升自身的运营管理能力，方能在未来残酷的竞争中得以继续生存和发展。
研讨2：夯实基础才是决胜之道
黄 静
数据显示，相同面积的卖场，外资企业的产出是本土企业的2倍以上，而且它们的毛利率较国内企业高出很多，所以单纯的规模效益并不能反映营运效益，利用高效能的管理促进营运水平提高才是关键。但是，究竟从哪些方面着手？有怎样的方法和步骤?分解到细微的具体的执行层面上到底该做些什么?以下从资讯系统、商品管理、卖场基本动作等方面来分析本土零售企业与外资零售商的差距和努力方向。
一、在资讯系统上的差异
全面、真实、及时的信息支撑，是现代商业企业发展的一个强有力的支点。零售业开放后的竞争，对先进的电脑资讯系统的开发和推广使本土零售企业的资讯现状不容乐观，表现在：1．电脑普及使用率低。在外资卖场，各个部门都配备电脑，在采购等核心部门是人均一台，以便及时查询和信息传递交流。2．电脑管理程序的薄弱和单一。这一方面是因为系统引进的速度和质量不够，一方面还因为对其重要性认识不够。而外资零售企业的电脑程序功能囊括了营销活动需要的一切数据来源和资料对比。3．在网络功能上，与厂商资讯对接落后。成熟的外资零售商已和供应商利用网络实现了资源互动：网上对账、网上支付、网上定单、网上经营数据查询等。4．一些重要的程序仍然停留在常规人工作业上：如缺货补货程序。缺货是零售业的大忌，据罗兰·贝格的调查，国际先进的零售巨头的缺货率大都控制在5％以下，当单一商品库存低于设定的最小安全值时，电脑就提供建 议订单；而中国零售企业缺货率高达9．9％，其订货大都还停留在手工晚订。
现在是资讯的时代，未来这种态势会越来越明显，这也将是零售企业激烈决战的一个重要方面。
二、在商品管理上的差异
这是最大的差异点，也是最急迫需要提升的地方，因为商品的管理质量直接决定营运的绩效，商品是零售企业利润的源泉。这里，只列举几个主要的方面：
1．商品引进管理。来看一份表格(见图2)，在商品组织表的控制下，不会出现品项、数量、价格偏差的情况，科学的方法和随意的行为，这是外资和本土零售商对待商品引进上不同的做法。
2．商品档案管理。没有正确完整的商品档案就不能生成准确的数据，这里我们只说一个：商品编码(货号)。外资零售商的做法是按商品的大、中、小分类来设置编码，其好处是可以抓取某个具体分类的数据，现在很多外资零售商在全国范围内统一编码，将规模效应和数据共享范围最大化了。而很多本土企业的传统做法是按输入先后产生流水号，就完全没有可能查询到分类的资料，无法进行细化分析，更谈不上资讯共享。
3．商品陈列管理。商品陈列更是一门科学，正确的陈列能使销售和利润最大化，外资卖场有专门的部门依据商品属性、价格带、季节性等指标研究制定陈列原则、制作标准棚割图指导门店陈列，目的就是提高销售和毛利。本土零售商在这一块更多的是采购说了算，他觉得怎么陈列好就怎么陈列，没有真正意义上标准的指导，错误、偏差的几率非常高。
4．商品价格管理。价格战是商业竞争的一个手段，商品的定价也是非常讲究的。外资零售商有严密的价格政策，设定不同商品的价格指数，在价格形象和利润之间把握平衡，不会因为打价格战而毛利失守。本土零售商对价格还远谈不上监控，也没有细致科学的分析，因此在毛利的把握上也不能做到精准。
5．商品促销管理。商品促销是吸引来客创造业绩的重要手段，怎样选对促销品、怎样确定促销形式、怎样传播促销信息，这都对促销结果产生影响，有没有规范的促销管理办法来指导选品、传播就成为关键，这也是本土零售商做的很不足的一个地方。
三、卖场基本动作的管理差异
不管有怎样先进的系统和良好的商品管理，门店才是大卖场决战的现场，它直接面对顾客实现销售。门店是执行部门，因此其执行力和效果是关键。我们来看外资和本土零售商在门店执行方面的差异：
1．技术标准和员工基本训练。卖场工作岗位有不同的技术要求，以生鲜为例：在现代大卖场中，生鲜部门的定位是吸引来客和赚钱，是一个非常专业的部门，因鲜度和品质的要求，生鲜的毛利控制是最难的，稍有不慎，可能就会报废增加成本。外资零售商对生鲜有严格的操作标准和流程，对员工进行严格培训。因为技术和管理难度，本土零售商对生鲜更多的是引进专柜，这样就削弱了对生鲜部门的掌控，很难实现生鲜部门的真正意义。
2．基本执行动作。其中最常规的就是补货，很简单的补货也是有要求的，有的外资零售商将这些制作成教材《营业员的一天》，告诉员工每天该做什么该怎么做，在每天的工作中训练员工正确的工作习惯，保证基础动作的质量。本土零售业大都不重视培训或是敷衍培训质量，员工更多的是自学成材，当然招式也是五花八门，如此工作质量怎么会高?
3．仓库、库存管理。在整个进销存的销售链中，这一环的意义非比寻常，没有科学的库存管理，前期的努力就会打折扣：混乱错误的库存增加了成本吃掉了利润。本土零售商大多数的库存管理现状是，没有按分类商品的编码原则存放库存商品，没有按回转速度决定仓库大小，也没有对每样商品做库存卡进出管理，基本上是随意堆放，进出账无登记。这就导致连自己员工都搞不清真实的库存是多少，所谓库存管理几乎是形同虚设。
4．盘点损耗管理。盘点是了解真实库存和毛利收益的唯一方法，外资零售商非常重视盘点，会制定严格的盘点流程和分工，月盘或每天盘一个分类，一月循环一次的方法，确保库存在一个月内清理一次，对损耗或错误及时采取补救办法，保证库存的正确性。而很多本土零售商的做法是仨月、半年盘一次，我问过一个本土卖场的采购主管，你怎么知道自己的库存和毛利情况?他说是估计的！
5．员工纪律性和执行力。事情是人来做的，员工的纪律性和执行力直接关系营运政策的落实效果。普遍的反映是外资卖场的员工比内资企业的累，为什么累?因为有做不完的事，有上不完的课，有很多的制度和标准，在根本上使员工保持着紧张和持续的工作状态。上班懒散晃悠的员工在本土零售企业真的还不少见，为什么?因为纪律和执行力的考核还不够。
创业容易守业难，与外资零售企业的竞争不单单是卡位资源的竞争，更是管理水平的较量，认清差距用心把细节的事情做好，本土零售企业的未来还是令人充满期待的!
研讨3：做实区域优势是国内零售企业的重要竞争力
吴坚忠
2004年12月11日之后，中国零售企业和外资零售企业会在市场上展开多角度多领域的角逐，并首先在开店规模、营销、并购、人才和资本运作等方面展开面对面竞争，中国本土零售企业将迎来全面的竞争时代和比实力、比耐力的时代。
首先，是在店铺规模上的竞争，或者说是市场份额的竞争。
业界很多人都相信做大了才能做强，因此在2005年将继续前两年的快速扩张，希望借此与外资企业巨头一争高低。其实，部分外资企业已经战略性地提前在中国市场安营扎寨，在重点城市和区域开出了不少店铺，探索我国零售市场的规律和特殊性，磨合他们的管理技术等。经过前几年的战略性准备，外资零售企业已经加快了进入中国市场的步伐，2004年外资连锁企业的发展势头已经明显好过内资企业。
开放之后由于不受地域和规模的限制，外资全面展开有可能从过去的一、二线城市向三线城市扩张，并且除了自行开店还会加大并购的力度。在这个形势下，中国零售企业的对策和出路在哪里呢?我认为，现阶段中国零售企业与外资零售企业竞争首先应该发挥区域规模优势，毕竟前者在中国的成长历史较长，多是从某一城市或区域优先发展起来，有较好的地方人缘和区域品牌，对地区消费者的消费特性比较了解，和地区供应商也有长期形成的信任关系，因此，虽然我们感觉到了挑战和压力，但也不能操之过急。如果一味向外扩张，把战线拉得太长，商业开发、人员、资金、管理、物流服务跟不上，就有可能还没开始面对面竞争就先累死了。企业不能一味地追求做大而忽略了企业经营的根本目的：讲究实实在在的利润和规模效益。如果没有效益，规模再大，总有一天也会运转不 下去的。
其次，要做好企业的管理和服务。
虽然企业规模是重要竞争力，本土零售企业做大规模是正确的选择，但在并购过程中，我们的确有很多管理方面的实事要做：
第一，快速发展的企业必须有严格的经营管理、过硬的营运技术、成熟的商品开发技术和有效的物流技术的支持，才能实现稳定的有效益的增长。毕竟，零售企业要关心的是来客数和客单价，这些增长了，店铺销售的可比增长就有了，实际的效益才能不断提高。
第二，是连锁系统的整合。新开店和并购店铺必须进行采购、物流和营运管理的统一整合，通过统一采购提高商品的采购规模，降低采购成本；实施物流的统一配送，提高配送效率，从而降低物流成本；进行统一的营运管理，有效利用总部管理和指导功能，协调店铺资源，组织大规模营销。只有这样，才能发挥连锁经营的规模效益。单纯追求规模大而没有效益是不实在的，也比较容易出问题，特别是国有企业之间的兼并和联合，毕竟一群小土豆装在麻袋里也变不成大土豆。在做大企业规模的同时，更应该注重管理的统一，发挥规模效应。
第三，要针对消费者的需求做经营。毕竟我们了解身边的消费者，重要的是把工作做实做细，提商店铺的服务水平，给广大的顾客提供最实惠的商品和满意的服务，赢得顾客的信任，因此，根据中国人消费的特点提供有针对性的商品和服务，国内零售业还是有发展的空间的。
再次，快速发展还需要有一批高素质的经营闭队。
大型连锁企业要求的管理范围、技术层次和信息技术的应用都大大超过传统商业，需要一大批高素质、有技术懂管理的专业人才。因此，中国零售企业在发展中要把人才放在第一位，重视人力资源的开发和管理，重视在发展中吸引人才、培训人才，建立自己的经营管理团队。这几年连锁企业增长迅速，年增长率能达到30％～40％，高的超过50％，这样的速度，其中最大的限制就是人才。
要解决发展需要的人才，必须内部培养、外部招聘并举。中国零售企业在运营中与国外零售巨头的差距体现在规范管理和营销技术上，外资零售企业的管理流程、营销理念和操作手段相当成熟，而国内零售企业还处在学习阶段，很多管理技术都在学习外国的，或者在摸索中进行，因此要与外资竞争，中国企业应该吸引在外资零售企业工作过一段时间的人才，充实自己的管理干部队伍。与此同时，还要加大力度培养内部的人员，满足快速发展的人力需求。因此，外部吸引、内部培养已经成为中国零售企业重要的人才策略。
最后，快速发展需要有丰富的资本作为后盾。
对于急需做大做强的中国零售企业来说，充足的资金成为发展必要的条件，只有借助资本市场的力量，通过各种渠道增强资金实力，中国零售企业的扩张步伐才能加快，目前，向国际资本市场融资不失为一个好的策略。2004年，一些零售企业通过上市得到很好的资金支持，都不同程度地加快了发展的步伐。
未来的竞争比拼的就是规模、资金、经营管理、人才队伍以及对消费者的了解程度。未来10年内，中国零售未来企业的人型化对企业的管理技术要求越来越高，因此对管理团队的素质要求高；其次，企业必须有务实、稳健的发展战略，不狂妄不浮躁，踏踏实实发展；再次，还要有逐步形成的高效的运作流程和管理体系，使企业有较好的盈利能力；最后，企业还要能够获发展和运作资金。总的来说，必须具备自己的核心竞争力。
2004年12月11日，中国零售业市场打开了全面竞争之门。
镜头一：
并购的风潮此起彼伏，零售巨头们的消息总像娱乐明星的花边新闻那样引人注目。
某个并购传闻的主角之一H公司，在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强(包括外资企业)名单中，其以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。从1997年在广州开出第一家店，短短的7年时间，它就在全国20多个城市拥有90多家门店，比沃尔玛、家乐福、麦德龙在华门店的总和还多。
但就在它在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，受到来自资金面的一系列困扰；继在浙江遭遇“假货”风波之后，在上海的经营也不顺利；更早一点，在华北和华中，其经营状况已是令人担忧。
H公司被传并购有其不乐观的现实：1．盲目扩张，管理跟不上，导致不良店比例增高，经营效益降低。其不低于1／4的门店经营不赚钱，可是，供应商却别无选择地要像面对正常店一样承担不良店的各种经营费用和经营风险。2．抢滩布点的背后是挪用营运资金，导致资金链脆化，延长供应商账期，压滞供应商货款。3．以上两点直接导致供销双方的关系紧张，从而流失了很多供应商资源。4．扩张迅速导致人才断层，来不及弥补只好低资高用，从而滋生腐败，也使供应商的信心大打折扣。
H公司并不是第一次被传遭遇跨国巨头并购。它未来的命运，或许可以视为目前国内很大一部分面临各种困境的零售企业命运的缩影。
现在，很多零售企业都在拼命地跑马圈地，拥有很好的卡位资源却没有很好的效益产出。随着2004年12月11日走过，这种现象会有改观吗?是加剧还是减弱?面对革新的零售环境和不断演变的商业模式，零售终端如何看待这一切?这种变化对零售商的供应链会带来什么样的影响和变化?
镜头二：
“遭供货商联合挤兑 北京普马‘休克’”这个醒目的标题跳入胡茂的视线，他的心狂跳起来，这是他看到的又一个大卖场落马关张的报道了。多变的2004，带给像胡茂一样大卖场供应商们一次又一次的心惊肉跳：2004年“12·11”前后，广州多家小型超市“猝死”，济南的一家老牌国有超市万隆超市遭遇供货商撤柜……不同的零售业态，却在相同的背景之下遭遇了相似的命运。零售业的开放带来的震动远未平息，伴随更多的外资零售企业的进入，还会愈演愈烈，真的不知道以后的生意怎么做?合上报纸，胡茂陷入了深深的思索之中。
胡茂是广州一家贸易公司的老板，在当地的供应商圈子里小有名气，主要代理奶粉和果汁饮料，以“雀巢”和“汇源”为主打品牌形成了自己的产品组合，也在各个大卖场占据了不错的供应商地位，生意做得还算顺当。可是，一切似乎在不经意间就发生了变化：卖场多了人员多了，钱却没多赚；货送多了销售多了，回的款却没多；外资大卖场多了，规矩也越来越多；国内卖场学外资工夫没见长，脾气架子倒是长了不少；跑马圈地抢着开店，门店越来越多单店的效益却愈来愈差，费用倒是水涨船高……
零售业开放后，更多的外资卖场会进来，已有的外资卖场再也不会像以前那样缩手缩脚，其革新成本必然会转嫁到供应商的头上。胡茂看着手中外资背景的Y卖场2005年的经营合同版本，暗自啐了一口：原来一个月结两次账改成一次了，意味着一半的货款要拖一个月；旧店装修每个供应商要交3000元，还特别说明收购兼并的店全部视同新店，也就是说又要交一次所有的费用；大店小店好店差店一样的标准，可是不是每个店都赚钱的，现在那些效益差的店越来越多了；规定所有商品供价要下调5％；送货、结账的流程又改了……胡茂真想把这份合同扔到垃圾桶里。更令胡茂郁闷的是，2005年，好几个大卖场对“雀巢”和“汇源”实行了全国联采，也就是说他失去了对这些品牌的销售主导权而演变成了一个单纯的配送商，赚取区区几个点的配送费，却要每个月拿几百万元的资金压在卖场里周转。胡茂感到了空前的压力和焦虑。
胡茂的忧虑在目前供应商群体中并不鲜见，大卖场的强势尤其是外资卖场的进逼，使得供销地位更趋不对等，供应商的危机来自于多方面：
1．在巨大的费用压力和越来越长的账期压力下，越来越多的供应商将难以为继。2．在无休止的价格战下，供应商的价格体系越来越脆弱，空间越来越小。3．大卖场物流体系的发达和自有品牌的开发，将进一步剥夺供应商的生存空间。4．大卖场的并购风潮将导致供应商潜在的财务危机。5．复杂的操作体系和行规家规，让供应商疲于学习和应付。6．大卖场的急速扩张和不良店的产生将导致供应商资金链的运转不良。
生意不能不做，只要有合作就必然会有经营的风险和潜在的机会点，在零售商业环境发生巨变的今天，供应商该如何挖掘机会如何规避风险?
研讨话题：
面对零售业完全开放的影响，本土零售企业的工作重心如何调整?供应商又该怎样跟进、应对下游环境的变化?
本专题站在零售商、供应商角度分别讨论，分两期刊出。请看本期关于零售商的专家解析。
研讨1：从规模竞争到运营竞争
王 涛
2004年12月11日后，外资零售企业的国民待遇势必给本土零售企业带来剧烈的冲击，进而深刻地改变国内零售业格局。那么，本土零售企业能否依靠现已形成的规模优势有效地对抗外资零售企业呢?在巨大的规模背后是否隐藏着严重的危机?而导致危机形成的真正原因是什么呢?这是否恰好成为未来行业竞争的焦点?
规模背后的危机
一直以来，由于受到国家政策的严格限制，外资零售企业的发展速形成足够的规模，门店数量较少且分布分散，这样也带来了运营管理成本增加及物流成本提高等问题，从而普遍还未形成财务赢利。
另一而，在国家政策的保护下，通过激烈的市场竞争涌现出了一批颇具规模的本土零售企业。根据国家统计局2003年统计数据分析，外资零售企业(包括港澳台地区)总体营业额只占到国内全部零售企业销售总额的16．5％左右，门店数量只占到5％，营业面积只占到11％；而国内销售排名最靠前的外资零售企业家乐福与国内最大的本土企业上海百联相比，2003年家乐福的营业额只有百联的28％，家乐福的门店数量是百联集团中大卖场门店数量的47％，如果与百联所有业态门店数量相比只有1％。很显然本土零售企业已经形成了相对的枪械优势，不管从营业额、门店数量，还是营业面积等来看，本土零售企业仍然是国内零售业的主体部分。
但是随着零售业的全面开放，本土零售企业已经形成的规模优势能够抵御外资企业的冲击吗?在规模背后是否隐藏着什么危机呢?我们来看 一组由上海辅迅咨询提供的以综合性大卖场为研究对象进行的本土和跨国零售企业2003年运营指标对比分析数据(图1)。
从图1指标对比中，我们看到本土零售企业的平均净利率接近1％，刚好是跨国零售企业国际平均利润水平的一半(注：跨国零售企业在国内普遍还未形成赢利，2％是其在国际成熟市场的平均净利润率)，如此低的利润水平使企业的持续发展倍感艰难，业已形成的销售规模并没有获得良好的赢利能力，这将成为本土企业最严重的危机。
本土企业的人效尤其是坪效指标与跨国企业相比存在着很大差距，说明本土企业整体运营效率较低，这也直接导致了单店营业额只有跨国企业的1／3。而即便是本土企业有选址成本、人力成本等优势，但是如此低的营业额难以实现单店赢利，这也是导致总体利润水平低下甚至普遍亏损的最直接原因。
是什么原因造成了本土企业运营效率过低呢?营运指标对比揭示出背后的原因。库存天数、缺货率、损耗率和人力成本等指标是评估零售企业运营管理能力最基本的标准，图1对比数据中显示，本土企业在这4个指标上与对手都存在着很大的差距，这也说明本土企业在商品管理能力、库存管理能力、物流管理能力、成本控制能力等方面差距巨大。正是运营能力不足造成了本土零售企业运营效率过低，进而致运营成本过高，所以即使本土零售企业拥有相对的总体规模优势，仍然会导致赢利能力不足。
为了弥补赢利能力的不足，本土零售业往往采取通过快速扩张开店而获得更多的现金流，而过于重视开店速度忽略了选址质量，加上自身选址能力的不足，于是就形成了很多不良的门店选址。同时，本土企业在快速扩张中管理能力和人才没有得到同步的发展，使内部管理能力无法支撑庞大的连锁规模，同时还利用不断的向供应商要求更多的商业条件及延长账期，甚至拖欠货款而缓解赢利能力不足，这都导致了本土零售企业运作不规范、管理混乱等现象。
开放带来的冲击
对本土零售企业来说，零售业的全面开放就意味着不管你的门店在哪，随时可能就会有一家跨国企业的门店就开在旁边，在同一个商圈内竞争，势必要争夺同一群顾客。商圈内的顾客是相对固定的，他们选择了一家门店时，另一家就会失去他们。
毫无疑问，最能满足顾客需求的门店会被顾客选择。顾客的需求是千差万别并且是不断变化的，顾客对商品选择的需求、价格需求、品质需求、方便性需求、购物环境需求和优质服务等，这些需求的高效满足都要依靠企业背后强大的运营系统和运营能力来支持。
比如家乐福每年都会对其全球每一家门店做定期的顾客调查，调查内容包括门店整体形象调查、商品形象调查和顾客购买行为调查三个方面，并将调查结果及分析报告送交各门店店长，使他们非常清楚其门店在当年的营运当中存在哪些问题，例如可能是：液体奶品类品牌太少了，调料品类价格偏高，购物通道太狭窄，熟食部门自制商品品质不好，纺织部门商品品质过低而不符合大卖场品质定位等。门店经理会针对调查分析结果做出调整策略，进而保证下一年营运绩效的完成和提升。
竞争制胜的策略
面对上述开放带来的种种可能的冲击，本土企业该如何应对呢?
首先，应立足于区域发展战略，开创和稳固自己的根据地，并积极的向本区域内的二三级区域市场拓展，从而将自己的区域市场做透，形成区域性的绝对规模优势。这样既能使自身的管理能力与连锁规模很好的匹配，又可以形成强势的区域性零售品牌，并赢得区域顾客的认同。同时作为区域性的强势零售企业，必会受到进入该区域市场的产品供应商重视，进而获得良好的商业条件。另外合理和密集的区域门店布局将会有力地阻挡其他零售企业的选址开店。
其次，在区域市场内积极开发不同的零售业态，满足不同的市场需求，从而增加企业总体规模，降低运营成本。
其实最重要的策略还是要从自己最薄弱的环节入手。从根本上提升企业的运营能力，是本土企业必须要补的一课，要真正提升自身运营能力，必须要从建立高效的标准化运营管理流程、以细致为核心的管理模式以及完善的人才培养和储备体系等运营管理系统开始，必须快速学习跨国零售企业先进的运营管理经验和技术。
但是只停留在表面的学习是没有效果的，必须深入地研究和掌握外资企业的运营核心技术，才能真正改善运营管理系统。比如尽管任何人都可以看到一家门店的商品陈列，但是否能知道其背后的陈列原则呢?2003年某跨国零售企业重新制定了陈列原则，规定商品陈列顺序要依据顾客流向从高毛利向低毛利陈列，以促进利润的增加，因此这家超市成为国内唯一赢利的外资零售企业，它依靠的不仅仅是我们看到的收取各种费用的结果，而且为了完成其赢利战略，还推行了混合毛利政策，目的是通过对门店及采购部门绩效考核方式的转变而促进各门店在营运中支持高毛利商晶的销售。
零售业的全面开放将改变原有的竞争模式，从规模竞争向运营竞争转变，本土零售企业只有真正地提升自身的运营管理能力，方能在未来残酷的竞争中得以继续生存和发展。
研讨2：夯实基础才是决胜之道
黄 静
数据显示，相同面积的卖场，外资企业的产出是本土企业的2倍以上，而且它们的毛利率较国内企业高出很多，所以单纯的规模效益并不能反映营运效益，利用高效能的管理促进营运水平提高才是关键。但是，究竟从哪些方面着手？有怎样的方法和步骤?分解到细微的具体的执行层面上到底该做些什么?以下从资讯系统、商品管理、卖场基本动作等方面来分析本土零售企业与外资零售商的差距和努力方向。
一、在资讯系统上的差异
全面、真实、及时的信息支撑，是现代商业企业发展的一个强有力的支点。零售业开放后的竞争，对先进的电脑资讯系统的开发和推广使本土零售企业的资讯现状不容乐观，表现在：1．电脑普及使用率低。在外资卖场，各个部门都配备电脑，在采购等核心部门是人均一台，以便及时查询和信息传递交流。2．电脑管理程序的薄弱和单一。这一方面是因为系统引进的速度和质量不够，一方面还因为对其重要性认识不够。而外资零售企业的电脑程序功能囊括了营销活动需要的一切数据来源和资料对比。3．在网络功能上，与厂商资讯对接落后。成熟的外资零售商已和供应商利用网络实现了资源互动：网上对账、网上支付、网上定单、网上经营数据查询等。4．一些重要的程序仍然停留在常规人工作业上：如缺货补货程序。缺货是零售业的大忌，据罗兰·贝格的调查，国际先进的零售巨头的缺货率大都控制在5％以下，当单一商品库存低于设定的最小安全值时，电脑就提供建 议订单；而中国零售企业缺货率高达9．9％，其订货大都还停留在手工晚订。
现在是资讯的时代，未来这种态势会越来越明显，这也将是零售企业激烈决战的一个重要方面。
二、在商品管理上的差异
这是最大的差异点，也是最急迫需要提升的地方，因为商品的管理质量直接决定营运的绩效，商品是零售企业利润的源泉。这里，只列举几个主要的方面：
1．商品引进管理。来看一份表格(见图2)，在商品组织表的控制下，不会出现品项、数量、价格偏差的情况，科学的方法和随意的行为，这是外资和本土零售商对待商品引进上不同的做法。
2．商品档案管理。没有正确完整的商品档案就不能生成准确的数据，这里我们只说一个：商品编码(货号)。外资零售商的做法是按商品的大、中、小分类来设置编码，其好处是可以抓取某个具体分类的数据，现在很多外资零售商在全国范围内统一编码，将规模效应和数据共享范围最大化了。而很多本土企业的传统做法是按输入先后产生流水号，就完全没有可能查询到分类的资料，无法进行细化分析，更谈不上资讯共享。
3．商品陈列管理。商品陈列更是一门科学，正确的陈列能使销售和利润最大化，外资卖场有专门的部门依据商品属性、价格带、季节性等指标研究制定陈列原则、制作标准棚割图指导门店陈列，目的就是提高销售和毛利。本土零售商在这一块更多的是采购说了算，他觉得怎么陈列好就怎么陈列，没有真正意义上标准的指导，错误、偏差的几率非常高。
4．商品价格管理。价格战是商业竞争的一个手段，商品的定价也是非常讲究的。外资零售商有严密的价格政策，设定不同商品的价格指数，在价格形象和利润之间把握平衡，不会因为打价格战而毛利失守。本土零售商对价格还远谈不上监控，也没有细致科学的分析，因此在毛利的把握上也不能做到精准。
5．商品促销管理。商品促销是吸引来客创造业绩的重要手段，怎样选对促销品、怎样确定促销形式、怎样传播促销信息，这都对促销结果产生影响，有没有规范的促销管理办法来指导选品、传播就成为关键，这也是本土零售商做的很不足的一个地方。
三、卖场基本动作的管理差异
不管有怎样先进的系统和良好的商品管理，门店才是大卖场决战的现场，它直接面对顾客实现销售。门店是执行部门，因此其执行力和效果是关键。我们来看外资和本土零售商在门店执行方面的差异：
1．技术标准和员工基本训练。卖场工作岗位有不同的技术要求，以生鲜为例：在现代大卖场中，生鲜部门的定位是吸引来客和赚钱，是一个非常专业的部门，因鲜度和品质的要求，生鲜的毛利控制是最难的，稍有不慎，可能就会报废增加成本。外资零售商对生鲜有严格的操作标准和流程，对员工进行严格培训。因为技术和管理难度，本土零售商对生鲜更多的是引进专柜，这样就削弱了对生鲜部门的掌控，很难实现生鲜部门的真正意义。
2．基本执行动作。其中最常规的就是补货，很简单的补货也是有要求的，有的外资零售商将这些制作成教材《营业员的一天》，告诉员工每天该做什么该怎么做，在每天的工作中训练员工正确的工作习惯，保证基础动作的质量。本土零售业大都不重视培训或是敷衍培训质量，员工更多的是自学成材，当然招式也是五花八门，如此工作质量怎么会高?
3．仓库、库存管理。在整个进销存的销售链中，这一环的意义非比寻常，没有科学的库存管理，前期的努力就会打折扣：混乱错误的库存增加了成本吃掉了利润。本土零售商大多数的库存管理现状是，没有按分类商品的编码原则存放库存商品，没有按回转速度决定仓库大小，也没有对每样商品做库存卡进出管理，基本上是随意堆放，进出账无登记。这就导致连自己员工都搞不清真实的库存是多少，所谓库存管理几乎是形同虚设。
4．盘点损耗管理。盘点是了解真实库存和毛利收益的唯一方法，外资零售商非常重视盘点，会制定严格的盘点流程和分工，月盘或每天盘一个分类，一月循环一次的方法，确保库存在一个月内清理一次，对损耗或错误及时采取补救办法，保证库存的正确性。而很多本土零售商的做法是仨月、半年盘一次，我问过一个本土卖场的采购主管，你怎么知道自己的库存和毛利情况?他说是估计的！
5．员工纪律性和执行力。事情是人来做的，员工的纪律性和执行力直接关系营运政策的落实效果。普遍的反映是外资卖场的员工比内资企业的累，为什么累?因为有做不完的事，有上不完的课，有很多的制度和标准，在根本上使员工保持着紧张和持续的工作状态。上班懒散晃悠的员工在本土零售企业真的还不少见，为什么?因为纪律和执行力的考核还不够。
创业容易守业难，与外资零售企业的竞争不单单是卡位资源的竞争，更是管理水平的较量，认清差距用心把细节的事情做好，本土零售企业的未来还是令人充满期待的!
研讨3：做实区域优势是国内零售企业的重要竞争力
吴坚忠
2004年12月11日之后，中国零售企业和外资零售企业会在市场上展开多角度多领域的角逐，并首先在开店规模、营销、并购、人才和资本运作等方面展开面对面竞争，中国本土零售企业将迎来全面的竞争时代和比实力、比耐力的时代。
首先，是在店铺规模上的竞争，或者说是市场份额的竞争。
业界很多人都相信做大了才能做强，因此在2005年将继续前两年的快速扩张，希望借此与外资企业巨头一争高低。其实，部分外资企业已经战略性地提前在中国市场安营扎寨，在重点城市和区域开出了不少店铺，探索我国零售市场的规律和特殊性，磨合他们的管理技术等。经过前几年的战略性准备，外资零售企业已经加快了进入中国市场的步伐，2004年外资连锁企业的发展势头已经明显好过内资企业。
开放之后由于不受地域和规模的限制，外资全面展开有可能从过去的一、二线城市向三线城市扩张，并且除了自行开店还会加大并购的力度。在这个形势下，中国零售企业的对策和出路在哪里呢?我认为，现阶段中国零售企业与外资零售企业竞争首先应该发挥区域规模优势，毕竟前者在中国的成长历史较长，多是从某一城市或区域优先发展起来，有较好的地方人缘和区域品牌，对地区消费者的消费特性比较了解，和地区供应商也有长期形成的信任关系，因此，虽然我们感觉到了挑战和压力，但也不能操之过急。如果一味向外扩张，把战线拉得太长，商业开发、人员、资金、管理、物流服务跟不上，就有可能还没开始面对面竞争就先累死了。企业不能一味地追求做大而忽略了企业经营的根本目的：讲究实实在在的利润和规模效益。如果没有效益，规模再大，总有一天也会运转不 下去的。
其次，要做好企业的管理和服务。
虽然企业规模是重要竞争力，本土零售企业做大规模是正确的选择，但在并购过程中，我们的确有很多管理方面的实事要做：
第一，快速发展的企业必须有严格的经营管理、过硬的营运技术、成熟的商品开发技术和有效的物流技术的支持，才能实现稳定的有效益的增长。毕竟，零售企业要关心的是来客数和客单价，这些增长了，店铺销售的可比增长就有了，实际的效益才能不断提高。
第二，是连锁系统的整合。新开店和并购店铺必须进行采购、物流和营运管理的统一整合，通过统一采购提高商品的采购规模，降低采购成本；实施物流的统一配送，提高配送效率，从而降低物流成本；进行统一的营运管理，有效利用总部管理和指导功能，协调店铺资源，组织大规模营销。只有这样，才能发挥连锁经营的规模效益。单纯追求规模大而没有效益是不实在的，也比较容易出问题，特别是国有企业之间的兼并和联合，毕竟一群小土豆装在麻袋里也变不成大土豆。在做大企业规模的同时，更应该注重管理的统一，发挥规模效应。
第三，要针对消费者的需求做经营。毕竟我们了解身边的消费者，重要的是把工作做实做细，提商店铺的服务水平，给广大的顾客提供最实惠的商品和满意的服务，赢得顾客的信任，因此，根据中国人消费的特点提供有针对性的商品和服务，国内零售业还是有发展的空间的。
再次，快速发展还需要有一批高素质的经营闭队。
大型连锁企业要求的管理范围、技术层次和信息技术的应用都大大超过传统商业，需要一大批高素质、有技术懂管理的专业人才。因此，中国零售企业在发展中要把人才放在第一位，重视人力资源的开发和管理，重视在发展中吸引人才、培训人才，建立自己的经营管理团队。这几年连锁企业增长迅速，年增长率能达到30％～40％，高的超过50％，这样的速度，其中最大的限制就是人才。
要解决发展需要的人才，必须内部培养、外部招聘并举。中国零售企业在运营中与国外零售巨头的差距体现在规范管理和营销技术上，外资零售企业的管理流程、营销理念和操作手段相当成熟，而国内零售企业还处在学习阶段，很多管理技术都在学习外国的，或者在摸索中进行，因此要与外资竞争，中国企业应该吸引在外资零售企业工作过一段时间的人才，充实自己的管理干部队伍。与此同时，还要加大力度培养内部的人员，满足快速发展的人力需求。因此，外部吸引、内部培养已经成为中国零售企业重要的人才策略。
最后，快速发展需要有丰富的资本作为后盾。
对于急需做大做强的中国零售企业来说，充足的资金成为发展必要的条件，只有借助资本市场的力量，通过各种渠道增强资金实力，中国零售企业的扩张步伐才能加快，目前，向国际资本市场融资不失为一个好的策略。2004年，一些零售企业通过上市得到很好的资金支持，都不同程度地加快了发展的步伐。
未来的竞争比拼的就是规模、资金、经营管理、人才队伍以及对消费者的了解程度。未来10年内，中国零售未来企业的人型化对企业的管理技术要求越来越高，因此对管理团队的素质要求高；其次，企业必须有务实、稳健的发展战略，不狂妄不浮躁，踏踏实实发展；再次，还要有逐步形成的高效的运作流程和管理体系，使企业有较好的盈利能力；最后，企业还要能够获发展和运作资金。总的来说，必须具备自己的核心竞争力。