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想象一下，如果三个月后你的团队没有人员变动，会怎么样？四个月后？或者一年以后呢？似乎不太可能吧？
然而，对于大多数的领导者来说，长时间地保有一个高效的团队简直是幻想。但有些企业已经做到了，他们规模不一，但却拥有一个共同点，就是都创造出了一个零人员变动的团队环境。
拥有稳定不变的团队，意味着不招募新人，成为了可能。对小企业而言，更是能用最少的人员变动成本，去创造尽可能多的利润。要做到这一点，关键是：消除那些导致人才或团队人才无奈离开的不稳定因素。
避开团队崩离的三个陷阱
想要打造一个在行业里顶尖的、稳定的团队，并且和整个团队一起摘得胜利的果实，那就请你避开以下提到的三个陷阱吧，它们会毫不留情地粉碎团队的凝聚力。
纯佣金制。对多数人来说，这就是零佣金。采用纯佣金制，会使销售团队人员变动明显，很长时间都难以稳定下来。只有寥寥几个优秀销售员工，他们也许是较早就开始发展业务了，也许是工作态度非常的积极，他们的收入处于金字塔的塔尖。但是，其他人都为在这个体制内勉强生存下去而辛苦的挣扎着。
并且，当一个企业采用了纯佣金制，也就是在向大家表明公司的态度：商业就是一场数字游戏——你有业绩，我们就认可你；否则就请卷铺盖走人，我们非常乐意另请高明。
“冷访电话”。当你的员工不得不拿起电话，每天打给50个客户，填表记录时，他们的心里卑微而不甘。毕竟，这是很多销售组织进行工作的主要方式。对于销售经理来说，这也是一种检查员工是否完成工作的好方法，特别是新来的员工，更是被埋没在冷访电话里。
这种方式哪里出了问题？所有环节都有问题！“冷访电话”不仅没有效果，而且非常不专业。最糟糕的问题是，在新建立的商业关系里，它置销售人员于劣势。当销售人员冷不丁地给客户打推销电话时，就把自己放在了一个下级的位置上了。销售人员打断别人的正常生活，影响他们的正常思考，而且与在街边派传单无异，要卑微地说“请”，更会打击他们对工作的一腔热情——并且，请问这种流水线的电话，对公司的意义何在？
最后，是每月一次的例行会议，渐渐变得让人乏味至极。而改变其中的关键，就是让会议产生“新鲜感”。企业可以考虑以下这些可行的方案：
一、执行总裁抽五分钟时间来参加会议，说些鼓舞人心的话，也给会议设定了基调。这些话一定要事先仔细的准备，并和你讨论，应该是一些能引起话题的，或是振奋人心的话。
二、个人或小组就某个话题做一个展示，这个话题要能引起大家的共鸣。你的计划表上应该有团队建设这一块，而这正是建设团队的一个绝佳方法。每次由一个小组选择一个话题，这个话题要能帮在场的每一个人都赚到更多的钱，这种话题是惟一值得讨论的话题。组员可以充分发挥其创意，不过要符合你的安排。时间应控制在15到20分钟之间。
三、不要老是在办公室开会，如果不能每个月都到外面开，那就隔几个月到外面开一次会。不要只知道去饭店一起吃饭，开动脑筋想想别的地方吧。
《杰出销售者》一书的作者、销售专家霍姆斯会告诉你在他的公司里，销售代表对他们可能碰到的每一个情景都反复演练，直到他们自信决不会失误。你也可以试试这么做。
你花在例会上的时间有多少？花上半个小时，针对你们所遇到的销售困难，做一次准备充分的彩排。每个人都要参加，无论其资辈高低、经验多少，让他们一起投入进来，一起准备，一起感受热情。这给了他们一个期待这次会议的理由，因为他们知道他们会学到东西，并以此来赚更多的钱。在会议前他们就知道，30分钟过后，他们离开会场，就能到现实世界里，用刚才学到的东西来大展拳脚了。
建立有效的团队关系
团队之所以会分裂，很大程度上是因为公司领队对团队关系处理不当，导致可能出现的裂缝无人管顾，越裂越深。
建立团队关系的第一步，是立即去听取团队成员的意见，以确保项目计划的可行性。计划应该围绕团队成员的理解能力和完成工作的能力来制定。
得到了团队的建议后，下一步就是持续鼓励他们作出反馈。项目经理百分之九十的工作职责与沟通有关，这意味着你要经常检查团队的工作，经常问团队成员问题。问工作进度问题，能帮助你了解项目的最新进展，发现隐藏的问题，或者界定风险。你可以这样问，“你已经在这个任务上花了多少时间了？你还需要多少时间来把它完成？”
在任何时候，对方给出的答案都有可能有谎话的成分。然而在一个关于工作被完成了百分之多少的问题上，撒谎容易；在一个关于自己对于工作有多么投入的问题上，撒谎却不那么简单。问了第一个问题之后，根据对方的回答，项目经理可以接着问下面几个问题：
●我们有点落后了，有什么我可以帮你的？
●有哪些困难让你完成不了工作吗？
●在界定任务时，我们是否忘了什么？
根据回答，你可以进一步深挖下去，从团队成员那里得到更多的关于他们遇到的问题和风险的信息。同时，这也是很好的向团队成员表达对其辛勤工作的感激之情的机会。
最后，把握好会议的契机。关键，是在会议的开始给予大家正面的评价，并且准备好务实的议题。要衷心地感谢团队成员的贡献，并且在一开始就申明以下几个基本原则：
●我们不会为已经发生的事情而责难人。
●讨论事情的目的是改善它们或者避免问题的再次发生。
●这次会议不翻旧账，只讨论如何去改善。
●我们的目的是更好地执行项目各项工作。
这些基本原则非常重要。一旦会议偏离了轨道，项目经理可以立即介入，并且将议题集中在如何改善方面。经验教训总结会应该成为建设团队的基本方法。
此外，可以实施“百分之百/百分之十”法则。这条法则一直备受争议，但却是国外的项目管理成功必不可少的。它指的是“作为一个项目经理，我要百分之百地为项目失败负责，但是如果项目成功了，我的作用只占百分之十”。
很少有项目经理真正相信这条法则。但是，它却是团队建设和职业成功的有效工具。如果项目经理总是想踩着团队往上爬，那么他最终会和团队一起失败。另一方面，如果项目经理积极带领团队走上巅峰，那么他最终会和团队一起走上职业的高峰。
掌握团队的“属性”
团队可以被分为四种不同的类型。对于领导者来说，只有理解、掌握团队合作的分类属性，才能更好地引导并参与其运作，从而制定避免团队崩离的举措。
问题终结者。分析师团队，就属于这样的情况。这种类型团队需要有明确的目标，具体的问题和设定好的最后期限。来自伦敦商学院的琳达·格拉顿的研究显示，团队成员需要从性别、背景以及认知等具体角度处罚，而不是采用象征主义的形式来解决问题。在某些最优秀的精英团队中，也存在各种类型的争执。这就是为什么他们需要一个共同目标的原因：没有目标的话，光是团队自身存在的多样性，就足够让其分崩离析了。
忠实追随者。在有关第二次世界大战的英国电影中，我们可以发现，强调的重点就是大众联合起来追随有魅力的领导者。如《亨利五世》；在进攻之前，年轻的国王将骑士和普通士兵召集到一起，发表了演讲：“我们是幸运的少数，我们是相系相依的兄弟，今日谁与我共同浴血，他就是我的兄弟；永远不再是卑贱之徒。”对于忠实追随者组成的团队来说，需要的动力不是一个问题，而是一个原因或者一名人物，或者一件值得投入进去的事情。顺便说一句，它通常并不会是股东利益之类的空话。
“快活的工作者”之类的基层组织。这些团队存在于组织的权力架构之外，往往会具颠覆现领导者的既定目标。通常情况下，这些团队中，会有一名正式领导者来应付掌权者，他的古灵精怪会让其他成员乐此不疲。
防卫警戒者。在绝大多数情况下，他们都不会属于高效率的团队。这些团队会选择模糊责任、容忍平庸表现，并用掩盖成员的错误等方式，来达到保证团队不被批评的目标。在这些团队中，所有人都有责任，这也就等于所有人都没有责任。他们的座右铭是：“他们不可能开除我们所有人”，有些无赖，却是领导者不可避免要面对的人。
知己知彼，对于优秀的领导者来说，在了解这些团队类型之后，就应该根据任务的实际情况建立合适的队伍。哪种类型的团队比较好？这绝无定论。作为领导者，你要明确的就是任用哪种团队，取决于实际工作的具体内容，这样有助于团队人员实现自我价值，用“成就感”作为让团队成员在一起紧密协作的“黏着剂”。
然而，对于大多数的领导者来说，长时间地保有一个高效的团队简直是幻想。但有些企业已经做到了，他们规模不一，但却拥有一个共同点，就是都创造出了一个零人员变动的团队环境。
拥有稳定不变的团队，意味着不招募新人，成为了可能。对小企业而言，更是能用最少的人员变动成本，去创造尽可能多的利润。要做到这一点，关键是：消除那些导致人才或团队人才无奈离开的不稳定因素。
避开团队崩离的三个陷阱
想要打造一个在行业里顶尖的、稳定的团队，并且和整个团队一起摘得胜利的果实，那就请你避开以下提到的三个陷阱吧，它们会毫不留情地粉碎团队的凝聚力。
纯佣金制。对多数人来说，这就是零佣金。采用纯佣金制，会使销售团队人员变动明显，很长时间都难以稳定下来。只有寥寥几个优秀销售员工，他们也许是较早就开始发展业务了，也许是工作态度非常的积极，他们的收入处于金字塔的塔尖。但是，其他人都为在这个体制内勉强生存下去而辛苦的挣扎着。
并且，当一个企业采用了纯佣金制，也就是在向大家表明公司的态度：商业就是一场数字游戏——你有业绩，我们就认可你；否则就请卷铺盖走人，我们非常乐意另请高明。
“冷访电话”。当你的员工不得不拿起电话，每天打给50个客户，填表记录时，他们的心里卑微而不甘。毕竟，这是很多销售组织进行工作的主要方式。对于销售经理来说，这也是一种检查员工是否完成工作的好方法，特别是新来的员工，更是被埋没在冷访电话里。
这种方式哪里出了问题？所有环节都有问题！“冷访电话”不仅没有效果，而且非常不专业。最糟糕的问题是，在新建立的商业关系里，它置销售人员于劣势。当销售人员冷不丁地给客户打推销电话时，就把自己放在了一个下级的位置上了。销售人员打断别人的正常生活，影响他们的正常思考，而且与在街边派传单无异，要卑微地说“请”，更会打击他们对工作的一腔热情——并且，请问这种流水线的电话，对公司的意义何在？
最后，是每月一次的例行会议，渐渐变得让人乏味至极。而改变其中的关键，就是让会议产生“新鲜感”。企业可以考虑以下这些可行的方案：
一、执行总裁抽五分钟时间来参加会议，说些鼓舞人心的话，也给会议设定了基调。这些话一定要事先仔细的准备，并和你讨论，应该是一些能引起话题的，或是振奋人心的话。
二、个人或小组就某个话题做一个展示，这个话题要能引起大家的共鸣。你的计划表上应该有团队建设这一块，而这正是建设团队的一个绝佳方法。每次由一个小组选择一个话题，这个话题要能帮在场的每一个人都赚到更多的钱，这种话题是惟一值得讨论的话题。组员可以充分发挥其创意，不过要符合你的安排。时间应控制在15到20分钟之间。
三、不要老是在办公室开会，如果不能每个月都到外面开，那就隔几个月到外面开一次会。不要只知道去饭店一起吃饭，开动脑筋想想别的地方吧。
《杰出销售者》一书的作者、销售专家霍姆斯会告诉你在他的公司里，销售代表对他们可能碰到的每一个情景都反复演练，直到他们自信决不会失误。你也可以试试这么做。
你花在例会上的时间有多少？花上半个小时，针对你们所遇到的销售困难，做一次准备充分的彩排。每个人都要参加，无论其资辈高低、经验多少，让他们一起投入进来，一起准备，一起感受热情。这给了他们一个期待这次会议的理由，因为他们知道他们会学到东西，并以此来赚更多的钱。在会议前他们就知道，30分钟过后，他们离开会场，就能到现实世界里，用刚才学到的东西来大展拳脚了。
建立有效的团队关系
团队之所以会分裂，很大程度上是因为公司领队对团队关系处理不当，导致可能出现的裂缝无人管顾，越裂越深。
建立团队关系的第一步，是立即去听取团队成员的意见，以确保项目计划的可行性。计划应该围绕团队成员的理解能力和完成工作的能力来制定。
得到了团队的建议后，下一步就是持续鼓励他们作出反馈。项目经理百分之九十的工作职责与沟通有关，这意味着你要经常检查团队的工作，经常问团队成员问题。问工作进度问题，能帮助你了解项目的最新进展，发现隐藏的问题，或者界定风险。你可以这样问，“你已经在这个任务上花了多少时间了？你还需要多少时间来把它完成？”
在任何时候，对方给出的答案都有可能有谎话的成分。然而在一个关于工作被完成了百分之多少的问题上，撒谎容易；在一个关于自己对于工作有多么投入的问题上，撒谎却不那么简单。问了第一个问题之后，根据对方的回答，项目经理可以接着问下面几个问题：
●我们有点落后了，有什么我可以帮你的？
●有哪些困难让你完成不了工作吗？
●在界定任务时，我们是否忘了什么？
根据回答，你可以进一步深挖下去，从团队成员那里得到更多的关于他们遇到的问题和风险的信息。同时，这也是很好的向团队成员表达对其辛勤工作的感激之情的机会。
最后，把握好会议的契机。关键，是在会议的开始给予大家正面的评价，并且准备好务实的议题。要衷心地感谢团队成员的贡献，并且在一开始就申明以下几个基本原则：
●我们不会为已经发生的事情而责难人。
●讨论事情的目的是改善它们或者避免问题的再次发生。
●这次会议不翻旧账，只讨论如何去改善。
●我们的目的是更好地执行项目各项工作。
这些基本原则非常重要。一旦会议偏离了轨道，项目经理可以立即介入，并且将议题集中在如何改善方面。经验教训总结会应该成为建设团队的基本方法。
此外，可以实施“百分之百/百分之十”法则。这条法则一直备受争议，但却是国外的项目管理成功必不可少的。它指的是“作为一个项目经理，我要百分之百地为项目失败负责，但是如果项目成功了，我的作用只占百分之十”。
很少有项目经理真正相信这条法则。但是，它却是团队建设和职业成功的有效工具。如果项目经理总是想踩着团队往上爬，那么他最终会和团队一起失败。另一方面，如果项目经理积极带领团队走上巅峰，那么他最终会和团队一起走上职业的高峰。
掌握团队的“属性”
团队可以被分为四种不同的类型。对于领导者来说，只有理解、掌握团队合作的分类属性，才能更好地引导并参与其运作，从而制定避免团队崩离的举措。
问题终结者。分析师团队，就属于这样的情况。这种类型团队需要有明确的目标，具体的问题和设定好的最后期限。来自伦敦商学院的琳达·格拉顿的研究显示，团队成员需要从性别、背景以及认知等具体角度处罚，而不是采用象征主义的形式来解决问题。在某些最优秀的精英团队中，也存在各种类型的争执。这就是为什么他们需要一个共同目标的原因：没有目标的话，光是团队自身存在的多样性，就足够让其分崩离析了。
忠实追随者。在有关第二次世界大战的英国电影中，我们可以发现，强调的重点就是大众联合起来追随有魅力的领导者。如《亨利五世》；在进攻之前，年轻的国王将骑士和普通士兵召集到一起，发表了演讲：“我们是幸运的少数，我们是相系相依的兄弟，今日谁与我共同浴血，他就是我的兄弟；永远不再是卑贱之徒。”对于忠实追随者组成的团队来说，需要的动力不是一个问题，而是一个原因或者一名人物，或者一件值得投入进去的事情。顺便说一句，它通常并不会是股东利益之类的空话。
“快活的工作者”之类的基层组织。这些团队存在于组织的权力架构之外，往往会具颠覆现领导者的既定目标。通常情况下，这些团队中，会有一名正式领导者来应付掌权者，他的古灵精怪会让其他成员乐此不疲。
防卫警戒者。在绝大多数情况下，他们都不会属于高效率的团队。这些团队会选择模糊责任、容忍平庸表现，并用掩盖成员的错误等方式，来达到保证团队不被批评的目标。在这些团队中，所有人都有责任，这也就等于所有人都没有责任。他们的座右铭是：“他们不可能开除我们所有人”，有些无赖，却是领导者不可避免要面对的人。
知己知彼，对于优秀的领导者来说，在了解这些团队类型之后，就应该根据任务的实际情况建立合适的队伍。哪种类型的团队比较好？这绝无定论。作为领导者，你要明确的就是任用哪种团队，取决于实际工作的具体内容，这样有助于团队人员实现自我价值，用“成就感”作为让团队成员在一起紧密协作的“黏着剂”。