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对成熟产品或品牌而言，“价差”是延长产品生命周期的重要因素。国内许多产品成长迅速，衰退也很快，大量的高空广告投入掀起销售热潮，然后价格很快就被卖穿，厂家再用同样的方式重新打造新品牌。这一点南方的日化企业表现得尤其突出。这样的结果，是大量广告资源的浪费。
成熟产品利润走低是经济规律，这一点难以扭转，但是如果低到盈亏线下，那就是不经济规律了。许多二批做成熟品牌是给厂家当免费搬运工，一不小心还会赔钱，这样的产品／品牌是经销商深恶痛绝的。做了不赚钱，不做又有客户要，索性进点货放着，标个低于自己进货价的批发价，目的就是让客户通过这个产品感觉店里的其他产品也很便宜，能不卖尽量不卖。
实际上，成熟产品虽然利润低，但是销量大、风险小，还可以扩大经销商的名声，吸引人气，起到“带货”的作用，总体看，对经销商的吸引力还是很强的。问题是厂家能否管控好，保持这种吸引力。
整死成熟产品的恰恰是企业自己
笔者曾经在一个县城考察市场，几家食品批发商的门市都摆着整箱的饮料。当我们要求批发几件可口可乐或百事可乐时，几乎100％的店主都试图改变我们的想法，向我们推荐娃哈哈的非常可乐，不是说店里货不够，就是说娃哈哈非常可乐更流行、更好喝。在那种环境下，再高的品牌忠诚度也会因为很难买到而被抛弃。
娃哈哈为什么有这样的“魔力”?看看宗老板的营销观点，就不难明白这个问题。
在宗庆后看来，厂商的控制能力是考验一个营销体系的关键，而“价差”是营销体系的“重中之重”，因为它关系到营销链中的每一个环节的利益分配。价差问题，在娃哈哈被提到了一个战略高度。
许多企业也针对各级批发商制定了分销价格，保证合理的价差。但在市场运行过程中往往走样，最后价格卖穿，成熟产品很快进入衰退期。
对一个企业来说，培育一个成熟产品／品牌不容易，毁掉品牌的局面更是企业所不愿意看到的。然而，使成熟产品因为渠道没有利润而提前结束命运的幕后黑手，恰恰是企业自己：
1．企业的销售目标不切实际。
成熟期的产品往往具有可流通性，这意味着即使企业销售目标过高，也是可以完成的——放出几个点的促销费用，就足以让产品压进经销商的仓库，足以使产品跨区销售了。而这，就是批发商杀价的开始。
日化企业中的联合利华和丁家宜，就曾经一度陷入费用大把花、货物漫天飞、销量不见长的局面。好在后来这两家企业都进行了休克式的调整，现在都取得了良性的发展。
2．企业重结果，而轻过程。
企业过分注重对回款目标的考核，而忽略对销售过程的管理，这是造成市场混乱局面的重要原因。
销售队伍分布在全国各地，管理上有一定的困难，目标管理无疑是最简单省事的方法。但许多企业所谓的目标管理，仅仅是销售指标的管理。而一个经验丰富的销售人员，在成熟品牌企业完成销售指标的取巧方法有很多：
比如利用职权，暗中给经销商利润补贴，鼓励经销商冲货；或盲目开发经销商或者二批，因为每个经销商压点货，自己的任务就完成了。而价格战多数是这种不负责任的取巧方法的结果，最后危及成熟品牌／产品的生命。
有的企业虽然设有所谓的市场部，或者对销售团队进行督导的部门，但是在回款指标面前，这些部门的工作都显得那么无力。
不成熟的产品／品牌一时的取巧或许没什么大的问题，但是一个成熟产品／品牌取巧就是自掘坟墓。
你能像宗庆后一样坚决吗?
解决以上老大难问题，关键取决于企业决策层。执行并不难，难在企业老大们在关注回款目标的同时，能否把保证渠道的合理利润当做一项重要工作来做。
在娃哈哈，老总宗庆后每年花大量的时间亲自深入市场一线考察。公司常常制定弥补二批利润的促销政策，在稳定二批利润方面下了很大的工夫。即便如此，还是常常会听到娃哈哈的销售人员说代理商克扣公司给二批的政策。由此可见，在一个大的营销体系中，政策完全执行到位非常重要，也非常困难。但正是因为困难，那些做得相对好的企业就能显现出优势。
从娃哈哈的发展我们可以看到：企业的营销策略需要自下而上地来制定。只有贴近市场，才能有效发挥作用；而策略的执行，则需要从上而下地来监督。
这个监督，一是监督经销商，二是监督销售团队，因此，监督人或者监督部门必须在企业有绝对的权威，而且一定要自上而下地重视，坚持不懈地监督，保证执行到位。否则，监督等于形同虚设。
其实二批并不抵触厂家的管理，而是担心厂家的管理不到位给自己的利益带来伤害，让其他二批钻了空子。在这种心理博弈中，二批很容易为了销量而降低利润，最终越陷越深。可见管理控制好的难度和重要性。
“不患寡而患不均”，二批的心态也是如此。对于恶意冲货、降低终端价格的行为一定要严罚不怠，而且处罚一定要本着公平的原则，不管是谁，只要违反了规则，都要受到相同的处罚。
要知道，厂家对违规行为的始作俑者的心慈手软，是冲货、乱价现象“野火烧不尽，春风吹又生”的重要原因。该打就打，该罚就罚，否则是绝不了根的。
娃哈哈正是有了宗庆后长期深入一线、坚持不懈地对“价差”、对“二批”的重点管理，才使娃哈哈这个成熟的品牌能如此长久地赢得广大二批的青睐。其他企业是否会充分认识和重视到这些?
成熟产品利润走低是经济规律，这一点难以扭转，但是如果低到盈亏线下，那就是不经济规律了。许多二批做成熟品牌是给厂家当免费搬运工，一不小心还会赔钱，这样的产品／品牌是经销商深恶痛绝的。做了不赚钱，不做又有客户要，索性进点货放着，标个低于自己进货价的批发价，目的就是让客户通过这个产品感觉店里的其他产品也很便宜，能不卖尽量不卖。
实际上，成熟产品虽然利润低，但是销量大、风险小，还可以扩大经销商的名声，吸引人气，起到“带货”的作用，总体看，对经销商的吸引力还是很强的。问题是厂家能否管控好，保持这种吸引力。
整死成熟产品的恰恰是企业自己
笔者曾经在一个县城考察市场，几家食品批发商的门市都摆着整箱的饮料。当我们要求批发几件可口可乐或百事可乐时，几乎100％的店主都试图改变我们的想法，向我们推荐娃哈哈的非常可乐，不是说店里货不够，就是说娃哈哈非常可乐更流行、更好喝。在那种环境下，再高的品牌忠诚度也会因为很难买到而被抛弃。
娃哈哈为什么有这样的“魔力”?看看宗老板的营销观点，就不难明白这个问题。
在宗庆后看来，厂商的控制能力是考验一个营销体系的关键，而“价差”是营销体系的“重中之重”，因为它关系到营销链中的每一个环节的利益分配。价差问题，在娃哈哈被提到了一个战略高度。
许多企业也针对各级批发商制定了分销价格，保证合理的价差。但在市场运行过程中往往走样，最后价格卖穿，成熟产品很快进入衰退期。
对一个企业来说，培育一个成熟产品／品牌不容易，毁掉品牌的局面更是企业所不愿意看到的。然而，使成熟产品因为渠道没有利润而提前结束命运的幕后黑手，恰恰是企业自己：
1．企业的销售目标不切实际。
成熟期的产品往往具有可流通性，这意味着即使企业销售目标过高，也是可以完成的——放出几个点的促销费用，就足以让产品压进经销商的仓库，足以使产品跨区销售了。而这，就是批发商杀价的开始。
日化企业中的联合利华和丁家宜，就曾经一度陷入费用大把花、货物漫天飞、销量不见长的局面。好在后来这两家企业都进行了休克式的调整，现在都取得了良性的发展。
2．企业重结果，而轻过程。
企业过分注重对回款目标的考核，而忽略对销售过程的管理，这是造成市场混乱局面的重要原因。
销售队伍分布在全国各地，管理上有一定的困难，目标管理无疑是最简单省事的方法。但许多企业所谓的目标管理，仅仅是销售指标的管理。而一个经验丰富的销售人员，在成熟品牌企业完成销售指标的取巧方法有很多：
比如利用职权，暗中给经销商利润补贴，鼓励经销商冲货；或盲目开发经销商或者二批，因为每个经销商压点货，自己的任务就完成了。而价格战多数是这种不负责任的取巧方法的结果，最后危及成熟品牌／产品的生命。
有的企业虽然设有所谓的市场部，或者对销售团队进行督导的部门，但是在回款指标面前，这些部门的工作都显得那么无力。
不成熟的产品／品牌一时的取巧或许没什么大的问题，但是一个成熟产品／品牌取巧就是自掘坟墓。
你能像宗庆后一样坚决吗?
解决以上老大难问题，关键取决于企业决策层。执行并不难，难在企业老大们在关注回款目标的同时，能否把保证渠道的合理利润当做一项重要工作来做。
在娃哈哈，老总宗庆后每年花大量的时间亲自深入市场一线考察。公司常常制定弥补二批利润的促销政策，在稳定二批利润方面下了很大的工夫。即便如此，还是常常会听到娃哈哈的销售人员说代理商克扣公司给二批的政策。由此可见，在一个大的营销体系中，政策完全执行到位非常重要，也非常困难。但正是因为困难，那些做得相对好的企业就能显现出优势。
从娃哈哈的发展我们可以看到：企业的营销策略需要自下而上地来制定。只有贴近市场，才能有效发挥作用；而策略的执行，则需要从上而下地来监督。
这个监督，一是监督经销商，二是监督销售团队，因此，监督人或者监督部门必须在企业有绝对的权威，而且一定要自上而下地重视，坚持不懈地监督，保证执行到位。否则，监督等于形同虚设。
其实二批并不抵触厂家的管理，而是担心厂家的管理不到位给自己的利益带来伤害，让其他二批钻了空子。在这种心理博弈中，二批很容易为了销量而降低利润，最终越陷越深。可见管理控制好的难度和重要性。
“不患寡而患不均”，二批的心态也是如此。对于恶意冲货、降低终端价格的行为一定要严罚不怠，而且处罚一定要本着公平的原则，不管是谁，只要违反了规则，都要受到相同的处罚。
要知道，厂家对违规行为的始作俑者的心慈手软，是冲货、乱价现象“野火烧不尽，春风吹又生”的重要原因。该打就打，该罚就罚，否则是绝不了根的。
娃哈哈正是有了宗庆后长期深入一线、坚持不懈地对“价差”、对“二批”的重点管理，才使娃哈哈这个成熟的品牌能如此长久地赢得广大二批的青睐。其他企业是否会充分认识和重视到这些?