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【摘 要】非权力性影响力在学校管理的重要性上，往往大于权力性影响力。校长至少要从四个方面来修练自己的非权力性影响力：科学办学思想的影响力；角色特性的影响力；人格的影响力；情感的影响力。
【关键词】非权力性影响力 科学办学 角色特性 人格 情感
【中图分类号】G637 【文献标识码】A 【文章编号】1006－9682（2009）04－0163－02
校长集学校各种权力于一身，具有莫大的“权力性影响力”，但校长要管理好一个学校，却应该主要依靠“非权力性影响力”。非权力性影响力是一种由领导者的人格魅力、专业知识、特殊技能，与被领导者的感情等因素而形成的影响力，其感召力、吸引力、渗透力，往往大于权力性影响力。治校，善用非权力性影响力者为上。
一、科学办学思想的影响力
有无科学的办学思想，都能办学校，但要办好学校，就必须有科学的办学思想。教师不是按照校长的命令去上课、去教育学生的，而是按照自己对教育的目的观、学生观、质量观的理解去工作的。但是，由于校长的特殊地位，他的教育理念对教师的影响是学校中其他人无法比拟的。校长在学校工作中更关注什么、更看重什么，特别是校长对各种看似平常的人和事的态度和评价，这些非权力性的行为，无不使教师的教育教学行为受到影响。
比如，校长对学校的管理定位不能跟风，必须务实。生源质量好的时期，学生的思想品德一般也比较理想，管理的重点就应该是教学工作。在生源质量滞后的情况下，学生往往存在着各种各样的不良习惯，管理的重点就必须转移到德育工作上来，要“跳出教学抓教学”，校风正，学风才能正，学生的学习态度端正了，行为习惯校正了，心事迁移到读书上来了，教师们上课就会很舒心，教学效果会明显提升，老师们会由衷地感谢校长所创设的良好的教学环境。
二、角色特性的影响力
校长的角色是学校的领导者、管理者和组织者。校长要做很多事，但是精力和专长决定他只能做有限的事。因此，校长首先必须是一个善用人者。校长要做自己应该做的事，不要去抢别人的活，否则别人会不高兴，认为你不尊重他，不信任他，就没有了积极性，同时自己该做的事可能做不好，这就叫吃力不讨好。经常听到一些领导大唱苦经，好忙好忙，其实大多数情况是不善用人所致。
校长要善于下放权力。副校长是校长决策的执行者，但相对于他分管的工作而言，他就是一个决策者。本来应该是分管校长的工作，校长跳过分管校长直接策划甚至下达指令，这个分管领导就被架空了，他会没有积极性和主动性，以后什么事都会等你来管。校长只要抓好分管校长就够了，大方向确立之后，放手让他去干，他自然会对你负责。当然校长不是就此放手不问，而是从另一个角度、另一个侧面关注他的工作进程和工作状态，一旦有大的偏向或者需有重大调整时及时与之进行必要的沟通，下达指示，就能够在充分保证分管校长工作空间的基础上，将其工作调适在最佳状态。
此外，不能让你的下级随便给你布置任务。下级向你汇报工作，他就象带来了一只喜欢捣蛋的猴子，校长要把自己对猴子的处理意见告诉部下并由部下去处理，校长如不注意而把看管猴子的任务领过来了，就是做了不该做的工作。一个校长做了不该做的事，该做的事就做不好了。事事时时冲在最前列的校长，不是一个称职的校长，他会让自己变得忙忙碌碌而他周围的人却闲得发慌。
三、人格的影响力
品格是一个人行为的本质，好的品格能使人产生敬爱感，反之，不管他权力多大，用权多巧，他的影响力都会受到严重影响，甚至被教师瞧不起。一个具有如下品格的校长，会有很强大的非权力性影响力。
不矫。不矫情，不摆谱，待人总是很谦和，亲切地对待下属。很难想象，一个总是摆着一张冷若冰霜的面孔，令教师见到他时总是想避开的校长，怎么能够使他的团队形成合力。
不骄。很少提自己的成功和辉煌，却总是夸奖同事、下属的业绩和成就，让他周围的人总是感到自己在校长心目中的位置是那么的重要，而且总是努力让自己变得更重要。
不惰。总是在做事，读书，听课，研究，和教师交流，与学生谈心，更多的时候是与他的部下一起，讨论、补充、修正、完善他的工作思路。
不贪。在物欲横流的时代，把钱财看得很淡，把荣誉推在一旁。不让校车接自己上下班，家宴私请不单位签单，招生时不收家长的红包，不让教职工为自己拜年、祝寿、送礼，学校奖金、福利最高的是毕业班的老师而不是校长。
不虚。不说空话，务求实在。每个学期，每个学年的计划总能实施，每个布置都有检查，每个结果都有使用，每个承诺都能兑现，自己不比教师多拿一分钱，但总能让老师们的奖金比去年多，很少冒着清晨的冷风站在校门口监守师生们进出，却总能在教师大会上点评本周的大小事件。
不空。他不是一个只会夸夸其谈的行政者，而是一个知识渊博的教育家，不但在自己所属的学科有深厚的功底，是本地区学术或学科的带头人，在学科教学指导上有睿智的见识和水平，而且还具备更广博的知识，有勇气深入非本专业的课堂，从教育理念、教学流程、课堂互动、教师素质等共性处提出独到见解，作出令人折服的指导，从而不断赢得师生的尊敬、信任和爱戴，吸引教师自觉地接受其影响。
四、情感的影响力
一是要让教师们有被尊重的感觉。中国有一句古语，叫做“士为知己者亡”。教师都是读书人，就是“士”一类的人物，最渴望得到别人的尊重。在职务上，固然学校里其他的人都是校长的属下，但校长若总是以居高临下的姿态盛气凌人地对待周围的人，总是认为“我是校长，你们就要听我的，哪怕是错的也要先给我面子”，那他的副手和教师们只会以屈从的心态去应付他，而不会主动积极、自发自觉地为学校服务。吴非先生曾说“不跪着教书”，面对这样的校长，大部分老师会滋生不满心理：我凭自己的本领吃饭，为什么要听你吆来喝去？如果校长把他们当作同事，当作伙伴，甚至当作朋友来对待，时时事事以商量的态度与之共事，将会极大地激发其部下为之效命的热情。
二是校长要善于包容。学校是一个人才集中的地方，其才有长有短，校长要用自己的人格魅力来粘合各种人才，用人之长，容其之短。而包容一个人的错误更能令其动容，心生感激。
三是对教师的情感关注应该“润物细无声”。爱面子是教师的一个特质，他们追求成就感，但又害怕别人讥讽他有所依恃而获得成功。校长应该积极地为他们搭建事业发展的平台，促进他们专业的成长，比如平时就积极关注老师的教学，时常给予点拨，使其教学能力迅速提升，一旦有机会上公开课就是水到渠成的事。切忌平时不为其铺设台阶，有了上课的机会就利用权力关系让其出线，即使侥幸成功，别人也会侧目，而自己也会觉得不光彩。
第四要让教师利益最大化。一是精神慰籍。教师是一个非常辛苦的职业，是一项良心工程，教育教学效果的好坏，并不完全靠考核来支撑，它更多的是依赖教师的自觉性，真正需要有奉献精神。校长经常肯定老师们的劳动，在各种场合道一声“你辛苦了！”会让教师很感动，觉得再苦再累，有校长这一句话就满足了。二是经济利益，相比起其他行业，教师的工资还是比较微薄的，如果校长常常把“无私奉献”挂在嘴边，往往会引起教师的反感。“君子爱财，取之有道”，说明君子也是爱财的，教师希望自己的收入高一点有什么不对呢？校长想方设法为教师谋取“君子之财”，会让他们感到在你身边工作是一种幸福。
一个在管理工作中注重善用非权力性影响力的校长，即使他离位退休了，仍然在教师心目中具有很高的威信，有很强的感召力；一个只会用权力性影响力进行管理的校长一旦失去权力，很可能会成为一个被人瞧不起的对象。有权的校长未必是一个好校长，但一个善于不用权的校长一定会是一个好校长！
参考文献
1 贺云侠编著.组织管理心理学.江苏人民出版社，1987.1
2 宋月丽主编.学校管理心理学.南京大学出版社，1994.1
3 郭景扬主编.论中小学素质教育.学林出版社，1998.1
4 叶禹卿主编.新时期校本管理.中央民族大学出版社，2002.1
【关键词】非权力性影响力 科学办学 角色特性 人格 情感
【中图分类号】G637 【文献标识码】A 【文章编号】1006－9682（2009）04－0163－02
校长集学校各种权力于一身，具有莫大的“权力性影响力”，但校长要管理好一个学校，却应该主要依靠“非权力性影响力”。非权力性影响力是一种由领导者的人格魅力、专业知识、特殊技能，与被领导者的感情等因素而形成的影响力，其感召力、吸引力、渗透力，往往大于权力性影响力。治校，善用非权力性影响力者为上。
一、科学办学思想的影响力
有无科学的办学思想，都能办学校，但要办好学校，就必须有科学的办学思想。教师不是按照校长的命令去上课、去教育学生的，而是按照自己对教育的目的观、学生观、质量观的理解去工作的。但是，由于校长的特殊地位，他的教育理念对教师的影响是学校中其他人无法比拟的。校长在学校工作中更关注什么、更看重什么，特别是校长对各种看似平常的人和事的态度和评价，这些非权力性的行为，无不使教师的教育教学行为受到影响。
比如，校长对学校的管理定位不能跟风，必须务实。生源质量好的时期，学生的思想品德一般也比较理想，管理的重点就应该是教学工作。在生源质量滞后的情况下，学生往往存在着各种各样的不良习惯，管理的重点就必须转移到德育工作上来，要“跳出教学抓教学”，校风正，学风才能正，学生的学习态度端正了，行为习惯校正了，心事迁移到读书上来了，教师们上课就会很舒心，教学效果会明显提升，老师们会由衷地感谢校长所创设的良好的教学环境。
二、角色特性的影响力
校长的角色是学校的领导者、管理者和组织者。校长要做很多事，但是精力和专长决定他只能做有限的事。因此，校长首先必须是一个善用人者。校长要做自己应该做的事，不要去抢别人的活，否则别人会不高兴，认为你不尊重他，不信任他，就没有了积极性，同时自己该做的事可能做不好，这就叫吃力不讨好。经常听到一些领导大唱苦经，好忙好忙，其实大多数情况是不善用人所致。
校长要善于下放权力。副校长是校长决策的执行者，但相对于他分管的工作而言，他就是一个决策者。本来应该是分管校长的工作，校长跳过分管校长直接策划甚至下达指令，这个分管领导就被架空了，他会没有积极性和主动性，以后什么事都会等你来管。校长只要抓好分管校长就够了，大方向确立之后，放手让他去干，他自然会对你负责。当然校长不是就此放手不问，而是从另一个角度、另一个侧面关注他的工作进程和工作状态，一旦有大的偏向或者需有重大调整时及时与之进行必要的沟通，下达指示，就能够在充分保证分管校长工作空间的基础上，将其工作调适在最佳状态。
此外，不能让你的下级随便给你布置任务。下级向你汇报工作，他就象带来了一只喜欢捣蛋的猴子，校长要把自己对猴子的处理意见告诉部下并由部下去处理，校长如不注意而把看管猴子的任务领过来了，就是做了不该做的工作。一个校长做了不该做的事，该做的事就做不好了。事事时时冲在最前列的校长，不是一个称职的校长，他会让自己变得忙忙碌碌而他周围的人却闲得发慌。
三、人格的影响力
品格是一个人行为的本质，好的品格能使人产生敬爱感，反之，不管他权力多大，用权多巧，他的影响力都会受到严重影响，甚至被教师瞧不起。一个具有如下品格的校长，会有很强大的非权力性影响力。
不矫。不矫情，不摆谱，待人总是很谦和，亲切地对待下属。很难想象，一个总是摆着一张冷若冰霜的面孔，令教师见到他时总是想避开的校长，怎么能够使他的团队形成合力。
不骄。很少提自己的成功和辉煌，却总是夸奖同事、下属的业绩和成就，让他周围的人总是感到自己在校长心目中的位置是那么的重要，而且总是努力让自己变得更重要。
不惰。总是在做事，读书，听课，研究，和教师交流，与学生谈心，更多的时候是与他的部下一起，讨论、补充、修正、完善他的工作思路。
不贪。在物欲横流的时代，把钱财看得很淡，把荣誉推在一旁。不让校车接自己上下班，家宴私请不单位签单，招生时不收家长的红包，不让教职工为自己拜年、祝寿、送礼，学校奖金、福利最高的是毕业班的老师而不是校长。
不虚。不说空话，务求实在。每个学期，每个学年的计划总能实施，每个布置都有检查，每个结果都有使用，每个承诺都能兑现，自己不比教师多拿一分钱，但总能让老师们的奖金比去年多，很少冒着清晨的冷风站在校门口监守师生们进出，却总能在教师大会上点评本周的大小事件。
不空。他不是一个只会夸夸其谈的行政者，而是一个知识渊博的教育家，不但在自己所属的学科有深厚的功底，是本地区学术或学科的带头人，在学科教学指导上有睿智的见识和水平，而且还具备更广博的知识，有勇气深入非本专业的课堂，从教育理念、教学流程、课堂互动、教师素质等共性处提出独到见解，作出令人折服的指导，从而不断赢得师生的尊敬、信任和爱戴，吸引教师自觉地接受其影响。
四、情感的影响力
一是要让教师们有被尊重的感觉。中国有一句古语，叫做“士为知己者亡”。教师都是读书人，就是“士”一类的人物，最渴望得到别人的尊重。在职务上，固然学校里其他的人都是校长的属下，但校长若总是以居高临下的姿态盛气凌人地对待周围的人，总是认为“我是校长，你们就要听我的，哪怕是错的也要先给我面子”，那他的副手和教师们只会以屈从的心态去应付他，而不会主动积极、自发自觉地为学校服务。吴非先生曾说“不跪着教书”，面对这样的校长，大部分老师会滋生不满心理：我凭自己的本领吃饭，为什么要听你吆来喝去？如果校长把他们当作同事，当作伙伴，甚至当作朋友来对待，时时事事以商量的态度与之共事，将会极大地激发其部下为之效命的热情。
二是校长要善于包容。学校是一个人才集中的地方，其才有长有短，校长要用自己的人格魅力来粘合各种人才，用人之长，容其之短。而包容一个人的错误更能令其动容，心生感激。
三是对教师的情感关注应该“润物细无声”。爱面子是教师的一个特质，他们追求成就感，但又害怕别人讥讽他有所依恃而获得成功。校长应该积极地为他们搭建事业发展的平台，促进他们专业的成长，比如平时就积极关注老师的教学，时常给予点拨，使其教学能力迅速提升，一旦有机会上公开课就是水到渠成的事。切忌平时不为其铺设台阶，有了上课的机会就利用权力关系让其出线，即使侥幸成功，别人也会侧目，而自己也会觉得不光彩。
第四要让教师利益最大化。一是精神慰籍。教师是一个非常辛苦的职业，是一项良心工程，教育教学效果的好坏，并不完全靠考核来支撑，它更多的是依赖教师的自觉性，真正需要有奉献精神。校长经常肯定老师们的劳动，在各种场合道一声“你辛苦了！”会让教师很感动，觉得再苦再累，有校长这一句话就满足了。二是经济利益，相比起其他行业，教师的工资还是比较微薄的，如果校长常常把“无私奉献”挂在嘴边，往往会引起教师的反感。“君子爱财，取之有道”，说明君子也是爱财的，教师希望自己的收入高一点有什么不对呢？校长想方设法为教师谋取“君子之财”，会让他们感到在你身边工作是一种幸福。
一个在管理工作中注重善用非权力性影响力的校长，即使他离位退休了，仍然在教师心目中具有很高的威信，有很强的感召力；一个只会用权力性影响力进行管理的校长一旦失去权力，很可能会成为一个被人瞧不起的对象。有权的校长未必是一个好校长，但一个善于不用权的校长一定会是一个好校长！
参考文献
1 贺云侠编著.组织管理心理学.江苏人民出版社，1987.1
2 宋月丽主编.学校管理心理学.南京大学出版社，1994.1
3 郭景扬主编.论中小学素质教育.学林出版社，1998.1
4 叶禹卿主编.新时期校本管理.中央民族大学出版社，2002.1