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【文章摘要】
薪酬管理体系对于企业来说是一把“双刃剑”，设计、使用得当能够吸引、留住和激励人才，而设计、使用不当则可能造成企业人才流失，阻碍企业的发展，如何吸引与保持足够的员工数量，特别是那些在技术和能力上符合企业经营战略要求的雇员是企业首先要考虑的问题。
【关键词】
企业薪酬体系；改革与设计
当前，我国国有企业已步入市场经济大潮中，但其薪酬管理体制或多或少还保留着原计划经济中的传统管理体制，从种种现象可以看出计划经济的薪酬管理体系已牵制了许多国有企业的发展，设计并建立新的薪酬管理模式对我国企业来说已是迫在眉睫。
1 薪酬体系概念的认识与分析
薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，只有良好设计的薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系，有助于降低企业人员的流失，并吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。
在现代市场经济中，薪酬体系的设计与管理是企业人力资源管理中最主要最敏感的管理環节之一，对企业的竞争能力有着很大的影响。近年来，随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要，企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。当企业真正获得了生产经营自主权之后，如何搞好企业利润积累与员工分配之间的关系，如何使薪酬体系设计与企业的经营战略相联系并支持企业的经营战略，同时能够承受来自社会、竞争及法律法规等各方面的压力，如何客观、公正、公平、合理地补偿、激励企业员工，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，从而激活员工的积极性与创造性，是摆在企业人力资源管理者面前的一个重要问题。
1.1 薪酬的概念
薪酬的本意是补偿、平衡的意思，反映了组织对员工所付出的劳动、努力和时间的补偿，美国薪酬管理专家乔奇指出薪酬是指员工从企业所得到金钱和各种形式服务和福利，它是给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。我们可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班费、雇佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，像社会保险、带薪休假等。
薪酬从企业的角度来看，它不仅仅是作为企业财务成本的一部分，而且还是企业人力资本投资的重要组成部分，它关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住，关系到是否能使员工的个人利益与企业长远利益有机地结合起来，从而对员工的行为和态度产生重要的影响来推动企业战略目标的实现；而从员工的角度来看，薪酬的多少影响着员工自身生活水平，它常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征，而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡献大小的标志，是企业对自己工作或贡献的评价。
1.2 薪酬与工资的区别
随着现代企业制度的建立，随着企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬，它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源（企业中任何一名员工）实行的是工资制，对人力资本（企业中的技术创新者和职业经理人）实行的是薪酬制。
薪酬制度包括五大内容：岗位工资、奖金、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。奖金是本着责权利对称的原则，对在月度末或年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股。而职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中，而目前许多国内企业把它计入会计制度，引出一大串弊病。对人力资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。
1.3 薪酬与报酬的区别
报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、奖金、津贴等。非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力，而薪酬则强调权责利的对等。
2 企业薪酬体系改革前现状与分析
某国有发电企业，1993年根据国家要求在废除了等级工资制后，实行了岗位技能工资制，就是以劳动技能、劳动责任、劳动强度、和劳动条件等基本劳动要素评价为基础、以岗位工资、技能工资为主要内容建立起来的工资制度。此种工资制度是通过劳动者的劳动状况的诸多因素的定量测定和评定，来反映劳动者的劳动负荷量和不同岗位间的劳动差别，较为全面的反映了按岗位、技能、按劳分配的原则，对调动职工的积极性，促进企业的发展，在一定时期起到了积极的推动作用，但随着电力体制改革的不断深化，岗位技能工资制度在实际运行中暴露出很多问题，在一定程度上削弱了企业的竞争力。由于受传统的计划经济的影响，薪酬分配的平均主义仍然比较严重，论资排辈现象在企业中依然占主导地位，工资分配没有与劳动力市场接轨，与企业职工创造的价值不相匹配，导致员工的工资收入与自身的劳动力价值脱节。按照劳动力市场价位衡量，有些从事简单劳动的岗位工资水平可能高于市场价位，而有些从事复杂劳动岗位的工资水平可能低于市场价位，从而造成企业想分流的低素质的人员流不走，想留住的人才留不住，严重制约了企业的发展。在缺乏严密考核的情况下，这些失衡的工资分配制度与标准，失去了岗位技能工资的真正内涵，已经产生了严重的负面影响。由于岗位与薪酬设计的不规范，因人设岗、因人计薪现象比较普遍，从而造成管理人员、辅助人员臃肿，人浮于事。
3 企业薪酬体系改革与设计思路
好的薪酬体系制度要解决员工的内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。所以，要建立科学合理的薪酬制度，以岗位价值确定各岗位的标准薪酬，由员工工作绩效差异调节薪酬，在内部形成注重员工绩效水平和贡献能力的企业文化氛围，引导员工重视个人技能的培养与提高，由此优化人力资源配置。同时还要必须牢牢把物质激励与精神激励相结合。 企业对以上岗位技能工资制那种带有等级层次的垂直型薪酬结构进行了改进和替代，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别（一般不超过10个），同时将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。薪酬等级的提升通常根据个人能力、绩效、贡献或市场薪酬水平来确定。最终实现 “同岗不同酬”，标准适度交叉，不同岗也可同薪，不升职也可增资的目的。
根据这样的薪酬结构，在各岗位内部实现了薪酬水平的差异变化，这样，首先，就打破了原有薪酬结构所维护和强化的严格职位观念，使员工不用过多地考虑处于什么样的职位，而着重考虑对对企业贡献的大小，让职位概念逐渐淡化。其次，绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度，传导着以绩效和能力为导向的企业文化。再次，由于将多个薪酬等级进行重新整合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬中，对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。
4 企业薪酬体系设计与实施
薪酬管理体系的设计在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，主要经历以下几个步骤：
4.1 职位分析
职位分析是确定薪酬的基础，结合企业经营目标，企业管理层在業务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
4.2 职位评价
职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部均衡失调有两种情况：1、差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。2、差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。
职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。
4.3 薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，要参考劳动力市场的薪酬水平。根据调查数据来反映企业的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，从而确定本企业某职位的薪酬水平。
4.4 薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响企业薪酬水平的因素有多种。从外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在内部，决定薪酬水平的关键因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，企业的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
4.5 薪酬结构设计
在进行完薪酬定位之后，企业根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。以以上例举的某电力企业为例分析薪酬结构设计如下：
2004年全国电力企业资产重组，归属于国有发电集团公司。企业经营性质的改变不仅体现在剩余价值分配、业务经营范围、管理体制与方式等方面，也带来了工作内容、工作方式、工作手段、工作智能化等一系列的新变化，对员工素质提出了更高的要求。鉴于企业现存的薪酬管理体系已不能适应企业的发展需求，新发电集团公司组建后，即对所属企业实施了统一、规范的薪酬体系改革。
其薪酬制度于2006年由岗位技能工资制改为薪点工资制。由基本工资、薪点工资、辅助工资、奖励工资四部分构成。
结合企业实际情况，各工资单元结构基本比重为：基本工资和辅助工资占工资总额的60-50%，奖励工资（各类奖金和加班工资）占40-50%。
4.5.1基础工资。基础工资为员工付出正常劳动后，保障基本生活需要的劳动报酬。基本工资标准原则上按照不高于省会城市最低工资标准确定。省公司将根据各单位整体分配结构、工资基金来源情况、物价水平和省人民政府定期发布的年度最低工资标准等因素，经上级核准后适时调整基础工资。
4.5.2岗位薪点工资。是以工作岗位为基础，以岗位责任、岗位技能等基本劳动要素评价为依据，确定员工工资标准的工资制度。岗位薪点工资实行薪点制，采取 “一岗多薪”设计。（1）岗位序列划分为17个层次，由高至低分别对应为1-17岗级。每一岗级内设A、B、C、D、E五个薪级，相邻岗级的薪点标准适当交叉，同一单位内最高岗位薪点标准是最低标准的四倍左右。（2）岗位薪点工资额为岗位薪点乘以薪点点值。（3）企业的薪点点值由集团公司根据所属单位年度整体经济效益、劳动生产率、工资基金来源总量等综合因素确定，（3）企业运行岗位的薪点点值按高于其他岗位薪点点值的10%掌握。
4.5.3辅助工资。辅助工资单元由工龄工资、特殊津贴两部分组成。（1）工龄工资，是对员工积累的劳动贡献和原技能工资的补偿，反映员工工作年限、劳动熟练程度、积累的劳动贡献的差别。月工龄工资标准为15元/年工龄。（2）特殊津贴。是指对各类专家、各类高级技术（技能）人才给予的岗位津贴；政府特殊津贴；生产企业从事主要运行工作员工的运行津贴等，主要包括：（A）政府特殊津贴：由中央财政拨款给予专家的特殊津贴。（B）特殊贡献津贴：集团公司、省公司及各企业按照人才强企战略要求，对聘任的各类专家、各类高级技术（技能）人才给予的津贴。（C）运行津贴：根据运行工作年限和本单位薪点点值，分段累计计算。（4）运行人员夜餐津贴以及按地方政府规定建立的住房补贴。
4.5.4奖励工资。由各类奖金和加班工资组成。根据生产经营管理工作需要和工资基金来源情况，围绕企业生产经营目标，结合岗位绩效考核，建立有效的考核奖励制度。
5 实施企业薪酬体系改革设计的现实意义
薪酬体系影响着企业的经济效益和发展目标，企业在进行薪酬体系设计时应充分考虑其认可性、公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性以及完整性等基本原则，建立适合自身发展道路的薪酬管理体系，对不同定位的员工实施不同的薪酬管理方法，这样才能留住人才，让他们感到企业是真正的了解自己，需要自己，进而提高自身的工作热情，把企业和工作当成自己真实生活的一部分，真正意识到企业的兴衰成败与自己密切相关。企业应不断提高对薪酬体系的认识，制定科学合理的薪酬设计步骤，将薪酬体系设计与新形势有效结合，以提高企业在知识经济时代的竞争能力。
薪酬管理体系对于企业来说是一把“双刃剑”，设计、使用得当能够吸引、留住和激励人才，而设计、使用不当则可能造成企业人才流失，阻碍企业的发展，如何吸引与保持足够的员工数量，特别是那些在技术和能力上符合企业经营战略要求的雇员是企业首先要考虑的问题。
【关键词】
企业薪酬体系；改革与设计
当前，我国国有企业已步入市场经济大潮中，但其薪酬管理体制或多或少还保留着原计划经济中的传统管理体制，从种种现象可以看出计划经济的薪酬管理体系已牵制了许多国有企业的发展，设计并建立新的薪酬管理模式对我国企业来说已是迫在眉睫。
1 薪酬体系概念的认识与分析
薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，只有良好设计的薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系，有助于降低企业人员的流失，并吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。
在现代市场经济中，薪酬体系的设计与管理是企业人力资源管理中最主要最敏感的管理環节之一，对企业的竞争能力有着很大的影响。近年来，随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要，企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。当企业真正获得了生产经营自主权之后，如何搞好企业利润积累与员工分配之间的关系，如何使薪酬体系设计与企业的经营战略相联系并支持企业的经营战略，同时能够承受来自社会、竞争及法律法规等各方面的压力，如何客观、公正、公平、合理地补偿、激励企业员工，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，从而激活员工的积极性与创造性，是摆在企业人力资源管理者面前的一个重要问题。
1.1 薪酬的概念
薪酬的本意是补偿、平衡的意思，反映了组织对员工所付出的劳动、努力和时间的补偿，美国薪酬管理专家乔奇指出薪酬是指员工从企业所得到金钱和各种形式服务和福利，它是给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。我们可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班费、雇佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，像社会保险、带薪休假等。
薪酬从企业的角度来看，它不仅仅是作为企业财务成本的一部分，而且还是企业人力资本投资的重要组成部分，它关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住，关系到是否能使员工的个人利益与企业长远利益有机地结合起来，从而对员工的行为和态度产生重要的影响来推动企业战略目标的实现；而从员工的角度来看，薪酬的多少影响着员工自身生活水平，它常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征，而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡献大小的标志，是企业对自己工作或贡献的评价。
1.2 薪酬与工资的区别
随着现代企业制度的建立，随着企业间人才争夺战的愈演愈烈，工资和薪酬已演变成两个不同的概念。工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬，它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源（企业中任何一名员工）实行的是工资制，对人力资本（企业中的技术创新者和职业经理人）实行的是薪酬制。
薪酬制度包括五大内容：岗位工资、奖金、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。奖金是本着责权利对称的原则，对在月度末或年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股。而职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中，而目前许多国内企业把它计入会计制度，引出一大串弊病。对人力资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。
1.3 薪酬与报酬的区别
报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、奖金、津贴等。非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力，而薪酬则强调权责利的对等。
2 企业薪酬体系改革前现状与分析
某国有发电企业，1993年根据国家要求在废除了等级工资制后，实行了岗位技能工资制，就是以劳动技能、劳动责任、劳动强度、和劳动条件等基本劳动要素评价为基础、以岗位工资、技能工资为主要内容建立起来的工资制度。此种工资制度是通过劳动者的劳动状况的诸多因素的定量测定和评定，来反映劳动者的劳动负荷量和不同岗位间的劳动差别，较为全面的反映了按岗位、技能、按劳分配的原则，对调动职工的积极性，促进企业的发展，在一定时期起到了积极的推动作用，但随着电力体制改革的不断深化，岗位技能工资制度在实际运行中暴露出很多问题，在一定程度上削弱了企业的竞争力。由于受传统的计划经济的影响，薪酬分配的平均主义仍然比较严重，论资排辈现象在企业中依然占主导地位，工资分配没有与劳动力市场接轨，与企业职工创造的价值不相匹配，导致员工的工资收入与自身的劳动力价值脱节。按照劳动力市场价位衡量，有些从事简单劳动的岗位工资水平可能高于市场价位，而有些从事复杂劳动岗位的工资水平可能低于市场价位，从而造成企业想分流的低素质的人员流不走，想留住的人才留不住，严重制约了企业的发展。在缺乏严密考核的情况下，这些失衡的工资分配制度与标准，失去了岗位技能工资的真正内涵，已经产生了严重的负面影响。由于岗位与薪酬设计的不规范，因人设岗、因人计薪现象比较普遍，从而造成管理人员、辅助人员臃肿，人浮于事。
3 企业薪酬体系改革与设计思路
好的薪酬体系制度要解决员工的内在需求，即员工在想什么，希望得到什么，企业如何给予满足。所以，要建立科学合理的薪酬制度，以岗位价值确定各岗位的标准薪酬，由员工工作绩效差异调节薪酬，在内部形成注重员工绩效水平和贡献能力的企业文化氛围，引导员工重视个人技能的培养与提高，由此优化人力资源配置。同时还要必须牢牢把物质激励与精神激励相结合。 企业对以上岗位技能工资制那种带有等级层次的垂直型薪酬结构进行了改进和替代，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别（一般不超过10个），同时将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。薪酬等级的提升通常根据个人能力、绩效、贡献或市场薪酬水平来确定。最终实现 “同岗不同酬”，标准适度交叉，不同岗也可同薪，不升职也可增资的目的。
根据这样的薪酬结构，在各岗位内部实现了薪酬水平的差异变化，这样，首先，就打破了原有薪酬结构所维护和强化的严格职位观念，使员工不用过多地考虑处于什么样的职位，而着重考虑对对企业贡献的大小，让职位概念逐渐淡化。其次，绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度，传导着以绩效和能力为导向的企业文化。再次，由于将多个薪酬等级进行重新整合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬中，对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。
4 企业薪酬体系设计与实施
薪酬管理体系的设计在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，主要经历以下几个步骤：
4.1 职位分析
职位分析是确定薪酬的基础，结合企业经营目标，企业管理层在業务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
4.2 职位评价
职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部均衡失调有两种情况：1、差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。2、差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。
职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。
4.3 薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，要参考劳动力市场的薪酬水平。根据调查数据来反映企业的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，从而确定本企业某职位的薪酬水平。
4.4 薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响企业薪酬水平的因素有多种。从外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在内部，决定薪酬水平的关键因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力、人员的素质要求。而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，企业的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
4.5 薪酬结构设计
在进行完薪酬定位之后，企业根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。以以上例举的某电力企业为例分析薪酬结构设计如下：
2004年全国电力企业资产重组，归属于国有发电集团公司。企业经营性质的改变不仅体现在剩余价值分配、业务经营范围、管理体制与方式等方面，也带来了工作内容、工作方式、工作手段、工作智能化等一系列的新变化，对员工素质提出了更高的要求。鉴于企业现存的薪酬管理体系已不能适应企业的发展需求，新发电集团公司组建后，即对所属企业实施了统一、规范的薪酬体系改革。
其薪酬制度于2006年由岗位技能工资制改为薪点工资制。由基本工资、薪点工资、辅助工资、奖励工资四部分构成。
结合企业实际情况，各工资单元结构基本比重为：基本工资和辅助工资占工资总额的60-50%，奖励工资（各类奖金和加班工资）占40-50%。
4.5.1基础工资。基础工资为员工付出正常劳动后，保障基本生活需要的劳动报酬。基本工资标准原则上按照不高于省会城市最低工资标准确定。省公司将根据各单位整体分配结构、工资基金来源情况、物价水平和省人民政府定期发布的年度最低工资标准等因素，经上级核准后适时调整基础工资。
4.5.2岗位薪点工资。是以工作岗位为基础，以岗位责任、岗位技能等基本劳动要素评价为依据，确定员工工资标准的工资制度。岗位薪点工资实行薪点制，采取 “一岗多薪”设计。（1）岗位序列划分为17个层次，由高至低分别对应为1-17岗级。每一岗级内设A、B、C、D、E五个薪级，相邻岗级的薪点标准适当交叉，同一单位内最高岗位薪点标准是最低标准的四倍左右。（2）岗位薪点工资额为岗位薪点乘以薪点点值。（3）企业的薪点点值由集团公司根据所属单位年度整体经济效益、劳动生产率、工资基金来源总量等综合因素确定，（3）企业运行岗位的薪点点值按高于其他岗位薪点点值的10%掌握。
4.5.3辅助工资。辅助工资单元由工龄工资、特殊津贴两部分组成。（1）工龄工资，是对员工积累的劳动贡献和原技能工资的补偿，反映员工工作年限、劳动熟练程度、积累的劳动贡献的差别。月工龄工资标准为15元/年工龄。（2）特殊津贴。是指对各类专家、各类高级技术（技能）人才给予的岗位津贴；政府特殊津贴；生产企业从事主要运行工作员工的运行津贴等，主要包括：（A）政府特殊津贴：由中央财政拨款给予专家的特殊津贴。（B）特殊贡献津贴：集团公司、省公司及各企业按照人才强企战略要求，对聘任的各类专家、各类高级技术（技能）人才给予的津贴。（C）运行津贴：根据运行工作年限和本单位薪点点值，分段累计计算。（4）运行人员夜餐津贴以及按地方政府规定建立的住房补贴。
4.5.4奖励工资。由各类奖金和加班工资组成。根据生产经营管理工作需要和工资基金来源情况，围绕企业生产经营目标，结合岗位绩效考核，建立有效的考核奖励制度。
5 实施企业薪酬体系改革设计的现实意义
薪酬体系影响着企业的经济效益和发展目标，企业在进行薪酬体系设计时应充分考虑其认可性、公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性以及完整性等基本原则，建立适合自身发展道路的薪酬管理体系，对不同定位的员工实施不同的薪酬管理方法，这样才能留住人才，让他们感到企业是真正的了解自己，需要自己，进而提高自身的工作热情，把企业和工作当成自己真实生活的一部分，真正意识到企业的兴衰成败与自己密切相关。企业应不断提高对薪酬体系的认识，制定科学合理的薪酬设计步骤，将薪酬体系设计与新形势有效结合，以提高企业在知识经济时代的竞争能力。