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摘 要：在企业管理中内部控制是必不可少的一个环节，企业要想健康、有序发展，就必须要加强内部控制。在市场经济条件下，企业管理的重心应该放在以下几个方面，即加强控制，防范风险，健康安全、可持续地发展。通过深入研究企业内部控制的应用问题并分析案例（郑州亚细亚集团的兴衰），不仅有利于促进我国企业内部控制理论体系建设的完善，也利于从案例中得到借鉴和启示，这更具有实践意义。
关键词：企业管理;内部控制;应用
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2020）01-0015-03
引言
在市场经济条件下，企业管理把加强控制、防控风险、稳定可持续发展当作重点来发展。在一些管控失败的案例面前，特别是历经了经济危机后，人们更加深刻地认识到企业健康安全的重要性。经济越是发展，管理就越需要被重视，对于企业内部控制也更需要被加强。
内部控制是企业内部采取的组织、计划、纠偏和控制的一系列方法和措施的总称，其目的是为了帮助企业实现经营目标，保护财产安全完整，保证会计信息的正确性和可靠性，提高经营活动的效率和效果。内部控制不仅可以为企业进行有效管理、实现其经营目标提供必要的帮助和支持，对于企业应对风险也有一定的积极作用。
一、企业内部控制研究思路
（一）企业内部控制要素分析
1.内部环境。内部环境是企业内部控制的首要因素，在企业内部控制建立与执行的过程中对其他内部因素起着制约作用。一般来讲，治理结构、设置机构与权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等方面被视为企业实施内部控制的最重要的基础。企业要为创新企业机制创造更好的条件，就应从营造企业内部环境、使内部机制得到改善方面入手。
2.风险评估。风险评估就是通过量化测评企业中某一事物所带来的影响或损失，采取应对措施的一个过程。一般来说，风险评估是由以下三个步骤构成：辨识风险、分析风险、评价风险。企业通过评估存在的风险，能够更好地了解风险、把握风险，也能够为目标规划的合理性和计划的可行性提供保证，从而选择合理的风险对策，及时做出防范措施。
3.控制活动。控制活动的实施是为了确保管理者的政策及程序被贯彻执行，而控制的关键就在于行动。企业在实施控制活动时应结合风险评估的结果，而且必须通过各种形式的控制方法以及运用相应的控制措施把风险控制在可承受的范围之内。控制活动是一个由方法、程序、措施构成的有机系统，也是一个動态的过程。只要有企业的管理活动就存在控制活动，企业不仅可以通过实施控制活动来维持正常运营，也可以采取纠正偏差的方式来改变其他活动。
4.信息沟通。信息与沟通就是企业在经营管理的过程中要及时、准确、完整地收集信息，然后各部门、各层级之间以恰当的方式使之进行传递、有效沟通并被企业经营管理正确应用的一个过程。企业运营效率的提高就是得益于对内部以及外部信息的筛选、核对、整合，并及时地进行沟通和反馈信息。信息沟通有利于企业员工获取及交换信息，也有利于管理层对各项活动进行监督并采取纠偏行动。
5.内部监督。在内部控制的过程必须施加一些监督措施，而且内部控制运行质量也要不断进行评价。内部监督被视为内部控制质量的保证，要使内部监督工作具有更高的针对性和实效性，企业可以利用信息与沟通的情况。同时，对于企业的内部控制质量和运行效率就必须通过实施监督、检查与评估等工作来不断提高。实行内部监督可以规范企业经营管理行为，明确责任，避免管理失控，从而保证企业工作的正常运行。
以上几个要素相互关联，形成较为完善的内部控制系统，这个系统可以根据变化的环境做出动态的反应。没有企业的基本业务需求就没有内部控制，没有企业的经营管理活动就不存在内部控制。把控制融入企业经营管理的过程中，有助于企业提高管理水平和管理质量，避免成本浪费，提高企业的市场竞争力。
（二）企业内部控制的意义
1.保证会计信息的真实性和准确性。要保证会计资料的准确性，只能真实地反映企业经济业务情况。企业通过健全的内部控制，可以对会计信息的采集、归纳、汇总的过程进行全面的把握，从而真实反映企业经营管理活动的实际情况并及时采取纠偏行动，进而保证会计信息的真实性和正确性。
2.有效地防范企业经营风险。企业在制定和实现目标的过程中会遇到各种各样的风险。一般来讲，企业经营风险是由内部风险和外部风险两方面构成。内部风险是由人力资源、管理、自主创新、财务等因素构成，外部风险是由经济环境、政治环境、法律环境、社会环境等因素构成。在经济社会中，企业要求得生存和发展，就必须及时防控各种风险。在企业管理中，内部控制被视为重要环节，通过识别、规避和评估风险，对企业经营薄弱环节的控制不断加强，使企业所面临的风险被降到最低，这也是企业最佳规避风险的途径。
3.维护财产和资源的安全完整。企业顺利运营的基础就是拥有丰富的财产和资源，因此要加强对企业的内部控制来防止资产的流失。完整的内部控制科学有效地监督和制约着财产物资的采购、计算、查收等各环节，从而保证财产和资源的完整，并且能够对各种浪费现象进行有效改善。
4.促进企业的有效经营。对企业的内部控制要做到全面、全员、全过程，这是企业发展的重要环节和经营管理的重要举措，也是促进企业经济健康发展的重要推动力。企业要通过内部控制使各部门相互协作，充分发挥整体的作用，从而提高经营效率，实现经营目标。要激发员工的积极性和潜能，促进企业的发展壮大，必须要制定严格的监督与审核制度，再配合相应的奖惩制度，从而能真实地反映员工实际绩效，达到提高企业运营效率目的。
二、案例分析——以郑州亚细亚为例
（一）亚细亚基本情况 1989年5月6日，郑州亚细亚商场正式开业，王遂舟担任总经理，商场开业的前7个月销售额就达到9 000万元。有关数据显示，1990—1993年期间，郑亚集团的营业额每年均以30%以上的速度递增。1993年，在各地建立大型零售连锁店，并冲出国门，建点拓业。但在1994年，郑亚集团在海南成立海南商联，之后郑亚集团的运营模式发生变化，由王遂舟在外地遥控指挥郑亚集团和管理商场。从此，集团混乱的局面开始出现。1995年郑亚集团董事长位置交替易主，并且发生股权纠纷事件，最终出现郑亚集团最高决策机构、监督机构处于瘫痪的状态。1998年8月15日，郑亚商场关门。
（二）亚细亚内部控制分析
1.内部环境缺失。首先，治理结构上，郑亚集团的最高决策机构并没有发挥它的实际作用，在公司内部，董事会形同虚设。1993—1995年，郑亚集团公司的决策管理层一直处于不断变化的状态之中，没有规范化的运作，董事们也未就重大决策进行表决，反而都是由王遂舟一人掌握决定权。其次，组织架构与权责分配不合理。由于董事会形同虚设，管理层又经常演变，导致了企业缺乏科学决策和运行机制。不合理的权责分配，造成了运行效率低下。在郑亚集团未成功上市时，虚拟的股权转让却已被政府职能认定批准。因此集团出现了产权关系混乱的局面，如：股份转让者没有按照协议时退还出售资金、股权转让造成公司资产流失等。再次，管理者的素质。公司对于王遂舟调取人员和资金的行为并未做出明令禁止，管理者盲目按个人意志行使权力，而且对国际最新商业趋势缺乏系统的了解和清醒的认识，如把连锁经营粗略地理解成规模的扩张，重数量轻质量，管理理念和经营风格存在不足。最后，人力资源政策。人是一切企业资源中最重要的资源，在企业经营管理中要做到“以人为本”。但是，郑亚集团的人事政策存在以下缺陷，如以貌取人（优先选择相貌端正的人）、随意用人（商场某报幕员，不会管理经营也不会看账，却把他任命为开封亚细亚的总经理）、任人唯亲（某领导表弟，农民，却把他任命为一家大型商场的总经理）。郑亚集团在人事管理上无章法，没有人事考核，缺乏制度化、规范化等，这些缺陷加快了郑亚集团的衰落。
2.风险管理意识不强。第一，缺乏风险意识，如集团员工对于连锁经营的概念还没有一个清晰的了解，郑亚集团就快速地实行连锁经营模式。另外，管理者通过国外考察看到连锁店较多，就认为零售业是世界的趋势，并没有考虑到国内和自身发展的实际情况。第二，具有较差的风险管理能力。集团不能有效地改善零售业艰难的状况，由于应对环境变化的能力较差，而且集团的风险管理机制不完善，如郑亚集团内部本身就存在较多的管理问题，而且连续开十几家店的实力不强，但是该集团却不搞“自由连锁”，也不搞“合同连锁”，因此抗风险能力较低。
3.缺乏适当的财务控制活动。从财务管理的角度而言，郑亚集团对财务活动的控制不足。亚细亚年度场庆花费超70万元，缺乏对资金的节制;某股东向商场借800万元，不打借条，后来归还300万元，剩余500万元，商场账面价值和收据显示是“工程款”，缺乏对资金的管理和控制。这些都表明郑亚集团财务控制活动的实际效用较低，控制活动缺乏，引发财务危机，以至于造成了企业内部的财务漏洞。
4.信息沟通不畅。通过信息沟通企业能够及时、准确、完整地收集相关信息，并在企业各部门、各层级之间及时传递、有效沟通以及正确使用。然而，郑亚集团的信息沟通系统却存在缺陷。如：集团内部既不关注成本信息，也不重视投资回收期及投资回报率，对市场方面的信息收集更是少之又少;部门、员工之间的信息传递不畅通，大多听从上级指示，信息随着管理层的意愿而变，造成信息不对称，阻碍着企业的有效运行。
5.内部监督不力。企业内部控制是一个需要大量制度及活动来维持一个过程。要使内部控制制度有效执行，保障能够适应变化的环境，企业必须把对内部控制的监督作为关注的重点。一般来说，企业每年都是要进行审计的。但据报道，郑亚集团全面彻底的审计工作却少之又少，企业的坏账也不计其数，偶尔的局部内审也只是流于形式，而且审计人员无发言权，听命于总经理。而且，郑亚集团很少对企业内部控制制度进行自我检查与评估，也未能真正形成书面报告并对某些问题做出相应的处理。
三、亚细亚完善内部控制的建议
第一，改善内部控制的环境。首先，在治理结构上，董事会的职能必须要得到加强，监事会的地位也应当提高。完善公司治理的核心就是使股东大会、董事会、监事会与经理阶层之间相互制衡的关系得以建立。董事会是公司的最高决策层，监事会是监督层，只有董事会充分发挥作用，再加以监事会的辅助，提高监事会的地位，减少内部人和大股东的控制，使各阶层之间相互制衡、相互监督，才能使公司的治理结构得以健全，从而加强内部控制。内部控制和公司治理之间是一种相辅相成的关系：企业要具有良好的公司治理结构就必须使内部控制发挥作用，健全的内部控制机制对公司治理结构的完善和现代企业制度的建立具有促进作用。其次，在组织架构和权责分配上，企业应该按照国家法律法规和企业章程，完善组织架构，使董事会、监事会、股东大会、经理层的各层级的机构设置、职责权限、人员编制与工作流程都得以明确，从而促进企业发展战略和经营目标的实现。另外，还要合理地进行权责分配，确定合理的权责关系，科学地分设企业结构层次，提高企业运行效率。再次，在管理者的素质方面，管理者在企业的生存和发展的过程中扮演着带头人的角色，管理者的个人素质在企业中有着举足轻重的地位。在管理学领域，“更注重人”的领导方式比“更注重生產”的领导方式更能增强员工们的凝聚力，给予员工更多的归属感，从而激发员工的积极性和创造性。这在内部控制中也同样适用，管理者不仅要具有统帅和号召能力去推动制度的执行，也要多倾听员工意见，进行信息沟通与交流，要根据能力选拔人才而不是任人唯亲，做到权责统一。掌握好集权与分权的度，并适当地制定有效的激励制度，促进企业的健康发展。最后，在人力资源方面，员工的行为和绩效也受企业人力资源政策的影响。良好的人力资源政策对有效实施内部控制制度起着重要作用。企业选拔和聘用员工的标准应该是员工的职业道德素养和能力，而不是以貌取人、任人唯亲;应该加大对员工培训的力度，提高员工的专业技能和实效性，而不是随意用人。企业的人力资源政策只有规范、公开，才能调动员工在内部控制和经营管理活动中的积极性、主动性和创造性，也能促进企业的经营管理发展。 第二，建立全面的风险评估机制。企业在设定目标时，要有风险意识，要识别风险，对风险进行科学分析，并提出相应的对策。而且，要使企业在设定发展战略和目标时所面临的风险控制在可承受的范围之内。企业在收集相关信息时应当根据本企业的控制目标，对信息进行全面、系统、持续的筛选，结合实际情况，及时对风险进行识别、对系统进行分析，最后提出恰当的风险应对策略。企业可通过对风险的定性、定量分析，对风险进行规避，并尝试降低风险，最终实现对风险的有效控制。
第三，实施内部财务控制活动。控制的最终目的还是在于行动。在市场经济管理中，资金、财产是企业进行再生产、持续健康发展的资本保障，所以对企业内部财务实施控制活动是十分必要的。如果财务活动控制不得当，企业则难以继续维持。企业可通过加强预算控制，对财务活动加以审计，防止企业资金流失，通过加强内部财务控制，防止那些以不正常手段从公司中获取财富的人，防止那些通过非正常渠道使用公司资金的活动发生。
第四，建立有效的信息系统。企业有效的信息与沟通是内部控制的重要保证，一个企业能够及时掌握自身的运营情况，就要依靠良好的信息和沟通系统。因此，企业要配备专业人员负责企业内部、外部信息的管理工作，对信息进行整合，也要建立顺畅的沟通机制，以便各部门人员进行沟通交流，获取信息并有效地传递信息。同时，要对管理信息的员工进行有效激励，促进其信息管理工作高效快速的进行。
第五，加强内部监督。实行内部监督可以保证内部控制的质量。从郑亚集团的案例中我们看到，加强内部审计的重要性。为此，管理者对内部审计必须重视起来，提高内部审计的部门以及内部审计工作的独立性，使内部审计与其他部门独立而存在;使内部审计制度得以健全，使内部审计工作有制度保障，制定章程使审计人员有规范可循。同时，企业也应该适当地进行自我评估，管理者和员工通过评估内部控制效果，不断改进，实现目标、防控风险，在企业的经营活动中共同发展、共同进步。
参考文献：
[1] 樊行健，肖光红.关于企业内部控制本质与概念的理论反思[J].会计研究，2014，（2）.
[2] 沈烈，孙德芝，康均.论人本和谐的企业内部控制环境构建[J].审计研究，2014，（6）.
[3] 付岩岩.资源型企业内部控制体系优化设计——基于X公司的案例[J].财会通讯，2015，（5）.
[4] 刘海娟.中小企业信贷业务内部控制体系构建问题研究——以汇丰银行（中国）为例[J].财会通讯，2015，（32）.
[5] 乔莉楠.内部控制信息披露质量对真实活动盈余管理的影响研究[D].石家庄：河北农业大学，2015.
[6] 曹曦文.权利强度、内部控制与企业真实盈余管理[J].中国注册会计师，2016，（5）.
[7] 谢凡，曹健，陈莹，李颖.内部控制缺陷披露的经济后果分析——基于上市公司内部控制强制实施的视角[J].会计研究，2016，（15）.
[8] 尹律，徐光华，易朝晖.环境敏感性、产品市场竞争和内部缺陷认定标准披露质量[J].会计研究，2017，（2）.
[9] 杜敏.提高企业会计内部控制效率的策略分析[J].现代经济信息，2017，（21）.
[10] 陶琳.管理會计在内部控制中的应用探讨[J].商场现代化，2017，（13）.
[11] 李文婧.ERP系统下企业会计内部控制优化[J].商业会计，2017，（15）.
[12] 吴月丽.管理会计在企业应用中存在的问题及对策[J].纳税，2018，（1）.
关键词：企业管理;内部控制;应用
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2020）01-0015-03
引言
在市场经济条件下，企业管理把加强控制、防控风险、稳定可持续发展当作重点来发展。在一些管控失败的案例面前，特别是历经了经济危机后，人们更加深刻地认识到企业健康安全的重要性。经济越是发展，管理就越需要被重视，对于企业内部控制也更需要被加强。
内部控制是企业内部采取的组织、计划、纠偏和控制的一系列方法和措施的总称，其目的是为了帮助企业实现经营目标，保护财产安全完整，保证会计信息的正确性和可靠性，提高经营活动的效率和效果。内部控制不仅可以为企业进行有效管理、实现其经营目标提供必要的帮助和支持，对于企业应对风险也有一定的积极作用。
一、企业内部控制研究思路
（一）企业内部控制要素分析
1.内部环境。内部环境是企业内部控制的首要因素，在企业内部控制建立与执行的过程中对其他内部因素起着制约作用。一般来讲，治理结构、设置机构与权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等方面被视为企业实施内部控制的最重要的基础。企业要为创新企业机制创造更好的条件，就应从营造企业内部环境、使内部机制得到改善方面入手。
2.风险评估。风险评估就是通过量化测评企业中某一事物所带来的影响或损失，采取应对措施的一个过程。一般来说，风险评估是由以下三个步骤构成：辨识风险、分析风险、评价风险。企业通过评估存在的风险，能够更好地了解风险、把握风险，也能够为目标规划的合理性和计划的可行性提供保证，从而选择合理的风险对策，及时做出防范措施。
3.控制活动。控制活动的实施是为了确保管理者的政策及程序被贯彻执行，而控制的关键就在于行动。企业在实施控制活动时应结合风险评估的结果，而且必须通过各种形式的控制方法以及运用相应的控制措施把风险控制在可承受的范围之内。控制活动是一个由方法、程序、措施构成的有机系统，也是一个動态的过程。只要有企业的管理活动就存在控制活动，企业不仅可以通过实施控制活动来维持正常运营，也可以采取纠正偏差的方式来改变其他活动。
4.信息沟通。信息与沟通就是企业在经营管理的过程中要及时、准确、完整地收集信息，然后各部门、各层级之间以恰当的方式使之进行传递、有效沟通并被企业经营管理正确应用的一个过程。企业运营效率的提高就是得益于对内部以及外部信息的筛选、核对、整合，并及时地进行沟通和反馈信息。信息沟通有利于企业员工获取及交换信息，也有利于管理层对各项活动进行监督并采取纠偏行动。
5.内部监督。在内部控制的过程必须施加一些监督措施，而且内部控制运行质量也要不断进行评价。内部监督被视为内部控制质量的保证，要使内部监督工作具有更高的针对性和实效性，企业可以利用信息与沟通的情况。同时，对于企业的内部控制质量和运行效率就必须通过实施监督、检查与评估等工作来不断提高。实行内部监督可以规范企业经营管理行为，明确责任，避免管理失控，从而保证企业工作的正常运行。
以上几个要素相互关联，形成较为完善的内部控制系统，这个系统可以根据变化的环境做出动态的反应。没有企业的基本业务需求就没有内部控制，没有企业的经营管理活动就不存在内部控制。把控制融入企业经营管理的过程中，有助于企业提高管理水平和管理质量，避免成本浪费，提高企业的市场竞争力。
（二）企业内部控制的意义
1.保证会计信息的真实性和准确性。要保证会计资料的准确性，只能真实地反映企业经济业务情况。企业通过健全的内部控制，可以对会计信息的采集、归纳、汇总的过程进行全面的把握，从而真实反映企业经营管理活动的实际情况并及时采取纠偏行动，进而保证会计信息的真实性和正确性。
2.有效地防范企业经营风险。企业在制定和实现目标的过程中会遇到各种各样的风险。一般来讲，企业经营风险是由内部风险和外部风险两方面构成。内部风险是由人力资源、管理、自主创新、财务等因素构成，外部风险是由经济环境、政治环境、法律环境、社会环境等因素构成。在经济社会中，企业要求得生存和发展，就必须及时防控各种风险。在企业管理中，内部控制被视为重要环节，通过识别、规避和评估风险，对企业经营薄弱环节的控制不断加强，使企业所面临的风险被降到最低，这也是企业最佳规避风险的途径。
3.维护财产和资源的安全完整。企业顺利运营的基础就是拥有丰富的财产和资源，因此要加强对企业的内部控制来防止资产的流失。完整的内部控制科学有效地监督和制约着财产物资的采购、计算、查收等各环节，从而保证财产和资源的完整，并且能够对各种浪费现象进行有效改善。
4.促进企业的有效经营。对企业的内部控制要做到全面、全员、全过程，这是企业发展的重要环节和经营管理的重要举措，也是促进企业经济健康发展的重要推动力。企业要通过内部控制使各部门相互协作，充分发挥整体的作用，从而提高经营效率，实现经营目标。要激发员工的积极性和潜能，促进企业的发展壮大，必须要制定严格的监督与审核制度，再配合相应的奖惩制度，从而能真实地反映员工实际绩效，达到提高企业运营效率目的。
二、案例分析——以郑州亚细亚为例
（一）亚细亚基本情况 1989年5月6日，郑州亚细亚商场正式开业，王遂舟担任总经理，商场开业的前7个月销售额就达到9 000万元。有关数据显示，1990—1993年期间，郑亚集团的营业额每年均以30%以上的速度递增。1993年，在各地建立大型零售连锁店，并冲出国门，建点拓业。但在1994年，郑亚集团在海南成立海南商联，之后郑亚集团的运营模式发生变化，由王遂舟在外地遥控指挥郑亚集团和管理商场。从此，集团混乱的局面开始出现。1995年郑亚集团董事长位置交替易主，并且发生股权纠纷事件，最终出现郑亚集团最高决策机构、监督机构处于瘫痪的状态。1998年8月15日，郑亚商场关门。
（二）亚细亚内部控制分析
1.内部环境缺失。首先，治理结构上，郑亚集团的最高决策机构并没有发挥它的实际作用，在公司内部，董事会形同虚设。1993—1995年，郑亚集团公司的决策管理层一直处于不断变化的状态之中，没有规范化的运作，董事们也未就重大决策进行表决，反而都是由王遂舟一人掌握决定权。其次，组织架构与权责分配不合理。由于董事会形同虚设，管理层又经常演变，导致了企业缺乏科学决策和运行机制。不合理的权责分配，造成了运行效率低下。在郑亚集团未成功上市时，虚拟的股权转让却已被政府职能认定批准。因此集团出现了产权关系混乱的局面，如：股份转让者没有按照协议时退还出售资金、股权转让造成公司资产流失等。再次，管理者的素质。公司对于王遂舟调取人员和资金的行为并未做出明令禁止，管理者盲目按个人意志行使权力，而且对国际最新商业趋势缺乏系统的了解和清醒的认识，如把连锁经营粗略地理解成规模的扩张，重数量轻质量，管理理念和经营风格存在不足。最后，人力资源政策。人是一切企业资源中最重要的资源，在企业经营管理中要做到“以人为本”。但是，郑亚集团的人事政策存在以下缺陷，如以貌取人（优先选择相貌端正的人）、随意用人（商场某报幕员，不会管理经营也不会看账，却把他任命为开封亚细亚的总经理）、任人唯亲（某领导表弟，农民，却把他任命为一家大型商场的总经理）。郑亚集团在人事管理上无章法，没有人事考核，缺乏制度化、规范化等，这些缺陷加快了郑亚集团的衰落。
2.风险管理意识不强。第一，缺乏风险意识，如集团员工对于连锁经营的概念还没有一个清晰的了解，郑亚集团就快速地实行连锁经营模式。另外，管理者通过国外考察看到连锁店较多，就认为零售业是世界的趋势，并没有考虑到国内和自身发展的实际情况。第二，具有较差的风险管理能力。集团不能有效地改善零售业艰难的状况，由于应对环境变化的能力较差，而且集团的风险管理机制不完善，如郑亚集团内部本身就存在较多的管理问题，而且连续开十几家店的实力不强，但是该集团却不搞“自由连锁”，也不搞“合同连锁”，因此抗风险能力较低。
3.缺乏适当的财务控制活动。从财务管理的角度而言，郑亚集团对财务活动的控制不足。亚细亚年度场庆花费超70万元，缺乏对资金的节制;某股东向商场借800万元，不打借条，后来归还300万元，剩余500万元，商场账面价值和收据显示是“工程款”，缺乏对资金的管理和控制。这些都表明郑亚集团财务控制活动的实际效用较低，控制活动缺乏，引发财务危机，以至于造成了企业内部的财务漏洞。
4.信息沟通不畅。通过信息沟通企业能够及时、准确、完整地收集相关信息，并在企业各部门、各层级之间及时传递、有效沟通以及正确使用。然而，郑亚集团的信息沟通系统却存在缺陷。如：集团内部既不关注成本信息，也不重视投资回收期及投资回报率，对市场方面的信息收集更是少之又少;部门、员工之间的信息传递不畅通，大多听从上级指示，信息随着管理层的意愿而变，造成信息不对称，阻碍着企业的有效运行。
5.内部监督不力。企业内部控制是一个需要大量制度及活动来维持一个过程。要使内部控制制度有效执行，保障能够适应变化的环境，企业必须把对内部控制的监督作为关注的重点。一般来说，企业每年都是要进行审计的。但据报道，郑亚集团全面彻底的审计工作却少之又少，企业的坏账也不计其数，偶尔的局部内审也只是流于形式，而且审计人员无发言权，听命于总经理。而且，郑亚集团很少对企业内部控制制度进行自我检查与评估，也未能真正形成书面报告并对某些问题做出相应的处理。
三、亚细亚完善内部控制的建议
第一，改善内部控制的环境。首先，在治理结构上，董事会的职能必须要得到加强，监事会的地位也应当提高。完善公司治理的核心就是使股东大会、董事会、监事会与经理阶层之间相互制衡的关系得以建立。董事会是公司的最高决策层，监事会是监督层，只有董事会充分发挥作用，再加以监事会的辅助，提高监事会的地位，减少内部人和大股东的控制，使各阶层之间相互制衡、相互监督，才能使公司的治理结构得以健全，从而加强内部控制。内部控制和公司治理之间是一种相辅相成的关系：企业要具有良好的公司治理结构就必须使内部控制发挥作用，健全的内部控制机制对公司治理结构的完善和现代企业制度的建立具有促进作用。其次，在组织架构和权责分配上，企业应该按照国家法律法规和企业章程，完善组织架构，使董事会、监事会、股东大会、经理层的各层级的机构设置、职责权限、人员编制与工作流程都得以明确，从而促进企业发展战略和经营目标的实现。另外，还要合理地进行权责分配，确定合理的权责关系，科学地分设企业结构层次，提高企业运行效率。再次，在管理者的素质方面，管理者在企业的生存和发展的过程中扮演着带头人的角色，管理者的个人素质在企业中有着举足轻重的地位。在管理学领域，“更注重人”的领导方式比“更注重生產”的领导方式更能增强员工们的凝聚力，给予员工更多的归属感，从而激发员工的积极性和创造性。这在内部控制中也同样适用，管理者不仅要具有统帅和号召能力去推动制度的执行，也要多倾听员工意见，进行信息沟通与交流，要根据能力选拔人才而不是任人唯亲，做到权责统一。掌握好集权与分权的度，并适当地制定有效的激励制度，促进企业的健康发展。最后，在人力资源方面，员工的行为和绩效也受企业人力资源政策的影响。良好的人力资源政策对有效实施内部控制制度起着重要作用。企业选拔和聘用员工的标准应该是员工的职业道德素养和能力，而不是以貌取人、任人唯亲;应该加大对员工培训的力度，提高员工的专业技能和实效性，而不是随意用人。企业的人力资源政策只有规范、公开，才能调动员工在内部控制和经营管理活动中的积极性、主动性和创造性，也能促进企业的经营管理发展。 第二，建立全面的风险评估机制。企业在设定目标时，要有风险意识，要识别风险，对风险进行科学分析，并提出相应的对策。而且，要使企业在设定发展战略和目标时所面临的风险控制在可承受的范围之内。企业在收集相关信息时应当根据本企业的控制目标，对信息进行全面、系统、持续的筛选，结合实际情况，及时对风险进行识别、对系统进行分析，最后提出恰当的风险应对策略。企业可通过对风险的定性、定量分析，对风险进行规避，并尝试降低风险，最终实现对风险的有效控制。
第三，实施内部财务控制活动。控制的最终目的还是在于行动。在市场经济管理中，资金、财产是企业进行再生产、持续健康发展的资本保障，所以对企业内部财务实施控制活动是十分必要的。如果财务活动控制不得当，企业则难以继续维持。企业可通过加强预算控制，对财务活动加以审计，防止企业资金流失，通过加强内部财务控制，防止那些以不正常手段从公司中获取财富的人，防止那些通过非正常渠道使用公司资金的活动发生。
第四，建立有效的信息系统。企业有效的信息与沟通是内部控制的重要保证，一个企业能够及时掌握自身的运营情况，就要依靠良好的信息和沟通系统。因此，企业要配备专业人员负责企业内部、外部信息的管理工作，对信息进行整合，也要建立顺畅的沟通机制，以便各部门人员进行沟通交流，获取信息并有效地传递信息。同时，要对管理信息的员工进行有效激励，促进其信息管理工作高效快速的进行。
第五，加强内部监督。实行内部监督可以保证内部控制的质量。从郑亚集团的案例中我们看到，加强内部审计的重要性。为此，管理者对内部审计必须重视起来，提高内部审计的部门以及内部审计工作的独立性，使内部审计与其他部门独立而存在;使内部审计制度得以健全，使内部审计工作有制度保障，制定章程使审计人员有规范可循。同时，企业也应该适当地进行自我评估，管理者和员工通过评估内部控制效果，不断改进，实现目标、防控风险，在企业的经营活动中共同发展、共同进步。
参考文献：
[1] 樊行健，肖光红.关于企业内部控制本质与概念的理论反思[J].会计研究，2014，（2）.
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