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8年来，高建华三进三出惠普，经历了两次降薪，两次裁员。
他感觉到惠普文化是一个充满细节的文化，像空气一样弥漫着，像水一样湿润着。
“惠普不是家，却像旅行团”
伴随着联想的战略裁员，一句玩笑话：“哭着离开联想，笑着离开惠普”在不经意间开始流传。对“哭着离开联想”，高建华说没有发言权，但对“笑着离开惠普”却深有体会。
高建华，原中国惠普首席知识官（CKO），在惠普与康柏合并过程中的职务是中国惠普“合并与整合办公室”（MIO）主任。
2003年5月，高建华在做完惠普与康柏合并之后，自己也主动搭上裁员的末班车离开了惠普。这已经是1986年以来，高建华第三次离开惠普了。
“惠普有一点好，你的工龄是连着算，员工号是接着用。如果我还在公司的话，我一定是排在前十位的。” 现在已经是一家咨询公司老总的高建华一直与惠普保持着联系，前几天还在谈一个合作项目。
他离开惠普时，是想出去看看；回来时，还是觉得惠普好。
高建华喜欢惠普的环境。尊重员工，信赖员工，惠普是假定人性本善的。所以惠普从不刻意对员工保守秘密，与员工保持着连续的信息沟通，即使有些信息对竞争对手是宝贵的。从1939年大卫·帕克与比尔·休利特创立惠普以来，这一点一直没有变。
惠普的办公室是开放的，从员工到总裁也就有几步之遥，在这个空间里大家平等相待。在这里，外方员工与本地员工没有任何优越感。惠普的管理层与普通员工在薪水上的差距甚至比国内一些大企业还小，所以在物质基础上，你能感觉到惠普员工之间的平等。
与许多跨国公司一样，惠普不提倡员工奉献，但要忠诚。奉献是不要回报的，而忠诚是平等的、没有二心的交换。忠诚在工资中月月清，年年清，这样公司与员工谁都不欠。所以，惠普有一种认识：员工离职不是背叛，走之前都会大吃大喝一顿，开欢送会。
当然对等的，公司裁人也应得到理解。而且裁员时，惠普给员工的补偿也是极为讲究的，不能多给，也不能少给，要始终做到稍稍超过员工的预期，让员工满意，这个度的把握是一种艺术。
惠普在努力营造一个让员工舒服的工作环境。“惠普不是家，而更像一个旅行团。”高建华用了一个比喻。在惠普工作更像一次旅行，过程非常重要，大家要相互帮助、相互协调。到达目的地后，大家也就散了，但会留下珍贵的记忆。
“用情绪化方式处理情绪化问题”
国内企业裁员有时还显得有些不尽人情，而大洋彼岸的惠普之道，看起来倒更有社会主义的味道。
听闻此次联想裁员两个小时内通知走人，高建华表示：这在惠普以及其它企业来说都是很少的，因为你作为一家公司，裁人的决策可以很无情的，但是在处理上没有理由无情。我在惠普时自己就曾经通知过十几个人，让他们走。这件事完全可以处理得更好。
在整个裁员的程序上，联想做到了理性，但在情感上失分了。感情上的影响要比理性大多了。当一个人面对失败的时候，他的情绪是大于理性的。所以，我们首先要想到情绪的处理。要用情绪化的方式来处理情绪化的东西。
我知道，前几天美国西北航空公司裁人也像联想。因为万一谁在飞机上做了一些手脚，这是很危险的事情。我觉得这种高风险当时可以理解。但是像IT公司，没有听谁说，员工知道被裁之后会对公司造成伤害。这里就有一个假定人心是善还是恶的问题。如果你假定人心是善的，你就不应该担心员工会做坏事。
“先假定员工是善的”
有了惠普体验，高建华谏言中国企业：“第一，要尊重，我们要假定员工是善的；第二，我们要相信员工，信任员工。”
人心善，意味着什么？我很早就可以通知你走。有些公司之所以临时通知就是怕你有足够的时间做对公司不利的事情。所以就会出现门卡、邮箱、胸卡被取消了。但在惠普和康柏合并的事情上，大多数员工提前一个月就得到了通知，而且还给一个月时间，让员工找工作，可以不在公司上班，但公司照发工资。你一边上班一边找工作，也可以。
对于门卡、电子邮箱，只要不超过预告规定时间，离职员工都可以一直使用。对这些“细节”，高建华给予的评价很高。
高建华说：“在惠普，甚至有的人愿意被裁，为了能拿补偿金。有的员工可以拿到2年的工资，而且还可以免税，此外还能把各种福利全加上去。所以，许多被裁的员工发现：自己得到的补偿往往会稍高于预期。”
惠普的做法，让你感觉到企业已经尽了最大的努力。因此从惠普走的人，没有一个人骂惠普的。
有人说，这是惠普的社会主义。新任CEO卡莉·菲奥利娜上来之后，虽然进行了一些革新，但惠普之道的核心并没有变：信任员工，假定人性本善。
“我曾两次亲历裁员”
虽然从上个世纪90年代，一直坚持不裁员的惠普也注定不可“免俗”，但事实上，即使是在困难时期，惠普的首选一般也是公司高层先扛着，而非裁员。高建华在惠普期间，就曾经历过两次减薪10%而员工不减，以及两次不得已的裁员。
1、人性化的末位淘汰
在惠普，员工每年都会被评分，得分情况一方面会影响员工薪水的浮动，另一方面也有可能决定会否被末位淘汰。
末位就是指评分过程中只得1分。如果有的部门所有员工都相当优秀，得2分的人也有可能排在末位。惠普的末位淘汰是隔几年一次，不定期的，一般间隔2～3年，淘汰的比例是5%。
“当然，这种评分，一般上司都会跟员工讲，你为什么得这个分数。他会跟你讲，你需要改进的地方以及措施。当然，对于评分结果也有人会有不同意见。”
2001年年底，惠普进行末位淘汰时，高建华把裁员消息直接通知了员工。当时就有一个员工提出了反对意见：“我虽然两次都是1分，但我来公司3年，这3年中换了5个老板！每个老板都有不同的想法，每个想法都没做完，我哪儿来的业绩？这个后果是不是都该由我承担？公司是不是也该反思？”这位员工的话，让高建华备感裁员之痛。
在被裁的员工中，当时还有一个人留给高建华的印象非常深。当高建华把裁员消息通知他后，正好有一个客户给他打电话，结果那位员工不露声色，非常热情地与客户谈生意，还在讨价还价，并约好第二天面谈。高建华当时非常感动，但结果却无法改变。
与裁员的残酷形成对比的是，惠普对裁员在程序上严格管理，并采取了许多人性化措施。
做末位淘汰时，公司会事先留很长的时间与员工沟通，同时通知到人。通知者都不是顶头上司，是没有直接关系的其它部门主管或者更高一级的主管。这也是为了避免发生冲突，另外也是为了防止部分员工受到顶头上司的不公正对待。
高建华当时是惠普华北区的助理总裁，他在通知员工被裁消息的时候，会有公司人力资源部人员在场。一般是先讲公司整个裁员的原则以及员工的权利，最后是员工签字，表示员工已经接到通知。另外，被裁员工的意见会记录下来，并反馈到公司决策委员会。
考虑到员工的心理承受能力，惠普还专门请来了心理医生、健康医生在医务室等着，以防万一。甚至在末位淘汰的名称上惠普都作了变动，而改用一个中性词——“缩减编制”。
在这个过程，惠普还请了一家猎头公司，讲目前这个行业里哪些公司需要人。
末位淘汰，高建华就经历了这么一次。
2、力求公平的并购裁员
2001年9月4日，惠普与康柏正式宣布合并。重组前惠普做了大量的准备工作。从宣布合并到开始启动程序，前后争论了8个月。这样大家都觉得在心理上已经接受了这一事实。这一点，惠普不像联想采取了比较突然的方式，让被裁员工有些措手不及。
在惠普做事，不能有“意外”。任何事情都保持及时地沟通。这也是惠普做事的风格。
兼并重组中，富余员工先在内部消化。如果部门被撤，则其最优秀的员工基本都会安排到其它部门。另外一些优秀的员工不想在公司，一年之后也还有可能回公司。
重组时，一切从零开始。
每个人都假定是零，全员下岗。董事会先挑选公司总裁，总裁再来挑选副总裁，这样一层一级往下选。所以，谁有本事就让别人来选。当时的高建华得到了两个位置。经过一层一层挑选之后，剩下的员工也可以毛遂自荐，公司有一定的机动位置让员工主动争取。
重组裁员时一般都是斜着切。每一级都有被裁的，大家觉得公平，心情也好。总监、经理都有被裁掉的，高层次的人不准降级使用。一方面这对公司不划算，另外管理层员工降级使用心理也会不舒服。
再接下来就分批走人，以保证工作的延续性。这些员工从一开始就知道要被裁掉，分别签协议。他们会拿到不同的一笔奖金，有的也会有期权。
2003年5月，惠普重组的门关上，11月康柏的门关上。在惠普与康柏的合并重组中，惠普用了一年时间，而康柏用了一年半。
在处理完公司的合并事务后，高建华也搭上这一班车，主动离开了惠普。而谁又敢说如今依然在使用惠普邮箱的高建华，以后不会再创“四入惠普”的传奇呢？
他感觉到惠普文化是一个充满细节的文化，像空气一样弥漫着，像水一样湿润着。
“惠普不是家，却像旅行团”
伴随着联想的战略裁员，一句玩笑话：“哭着离开联想，笑着离开惠普”在不经意间开始流传。对“哭着离开联想”，高建华说没有发言权，但对“笑着离开惠普”却深有体会。
高建华，原中国惠普首席知识官（CKO），在惠普与康柏合并过程中的职务是中国惠普“合并与整合办公室”（MIO）主任。
2003年5月，高建华在做完惠普与康柏合并之后，自己也主动搭上裁员的末班车离开了惠普。这已经是1986年以来，高建华第三次离开惠普了。
“惠普有一点好，你的工龄是连着算，员工号是接着用。如果我还在公司的话，我一定是排在前十位的。” 现在已经是一家咨询公司老总的高建华一直与惠普保持着联系，前几天还在谈一个合作项目。
他离开惠普时，是想出去看看；回来时，还是觉得惠普好。
高建华喜欢惠普的环境。尊重员工，信赖员工，惠普是假定人性本善的。所以惠普从不刻意对员工保守秘密，与员工保持着连续的信息沟通，即使有些信息对竞争对手是宝贵的。从1939年大卫·帕克与比尔·休利特创立惠普以来，这一点一直没有变。
惠普的办公室是开放的，从员工到总裁也就有几步之遥，在这个空间里大家平等相待。在这里，外方员工与本地员工没有任何优越感。惠普的管理层与普通员工在薪水上的差距甚至比国内一些大企业还小，所以在物质基础上，你能感觉到惠普员工之间的平等。
与许多跨国公司一样，惠普不提倡员工奉献，但要忠诚。奉献是不要回报的，而忠诚是平等的、没有二心的交换。忠诚在工资中月月清，年年清，这样公司与员工谁都不欠。所以，惠普有一种认识：员工离职不是背叛，走之前都会大吃大喝一顿，开欢送会。
当然对等的，公司裁人也应得到理解。而且裁员时，惠普给员工的补偿也是极为讲究的，不能多给，也不能少给，要始终做到稍稍超过员工的预期，让员工满意，这个度的把握是一种艺术。
惠普在努力营造一个让员工舒服的工作环境。“惠普不是家，而更像一个旅行团。”高建华用了一个比喻。在惠普工作更像一次旅行，过程非常重要，大家要相互帮助、相互协调。到达目的地后，大家也就散了，但会留下珍贵的记忆。
“用情绪化方式处理情绪化问题”
国内企业裁员有时还显得有些不尽人情，而大洋彼岸的惠普之道，看起来倒更有社会主义的味道。
听闻此次联想裁员两个小时内通知走人，高建华表示：这在惠普以及其它企业来说都是很少的，因为你作为一家公司，裁人的决策可以很无情的，但是在处理上没有理由无情。我在惠普时自己就曾经通知过十几个人，让他们走。这件事完全可以处理得更好。
在整个裁员的程序上，联想做到了理性，但在情感上失分了。感情上的影响要比理性大多了。当一个人面对失败的时候，他的情绪是大于理性的。所以，我们首先要想到情绪的处理。要用情绪化的方式来处理情绪化的东西。
我知道，前几天美国西北航空公司裁人也像联想。因为万一谁在飞机上做了一些手脚，这是很危险的事情。我觉得这种高风险当时可以理解。但是像IT公司，没有听谁说，员工知道被裁之后会对公司造成伤害。这里就有一个假定人心是善还是恶的问题。如果你假定人心是善的，你就不应该担心员工会做坏事。
“先假定员工是善的”
有了惠普体验，高建华谏言中国企业：“第一，要尊重，我们要假定员工是善的；第二，我们要相信员工，信任员工。”
人心善，意味着什么？我很早就可以通知你走。有些公司之所以临时通知就是怕你有足够的时间做对公司不利的事情。所以就会出现门卡、邮箱、胸卡被取消了。但在惠普和康柏合并的事情上，大多数员工提前一个月就得到了通知，而且还给一个月时间，让员工找工作，可以不在公司上班，但公司照发工资。你一边上班一边找工作，也可以。
对于门卡、电子邮箱，只要不超过预告规定时间，离职员工都可以一直使用。对这些“细节”，高建华给予的评价很高。
高建华说：“在惠普，甚至有的人愿意被裁，为了能拿补偿金。有的员工可以拿到2年的工资，而且还可以免税，此外还能把各种福利全加上去。所以，许多被裁的员工发现：自己得到的补偿往往会稍高于预期。”
惠普的做法，让你感觉到企业已经尽了最大的努力。因此从惠普走的人，没有一个人骂惠普的。
有人说，这是惠普的社会主义。新任CEO卡莉·菲奥利娜上来之后，虽然进行了一些革新，但惠普之道的核心并没有变：信任员工，假定人性本善。
“我曾两次亲历裁员”
虽然从上个世纪90年代，一直坚持不裁员的惠普也注定不可“免俗”，但事实上，即使是在困难时期，惠普的首选一般也是公司高层先扛着，而非裁员。高建华在惠普期间，就曾经历过两次减薪10%而员工不减，以及两次不得已的裁员。
1、人性化的末位淘汰
在惠普，员工每年都会被评分，得分情况一方面会影响员工薪水的浮动，另一方面也有可能决定会否被末位淘汰。
末位就是指评分过程中只得1分。如果有的部门所有员工都相当优秀，得2分的人也有可能排在末位。惠普的末位淘汰是隔几年一次，不定期的，一般间隔2～3年，淘汰的比例是5%。
“当然，这种评分，一般上司都会跟员工讲，你为什么得这个分数。他会跟你讲，你需要改进的地方以及措施。当然，对于评分结果也有人会有不同意见。”
2001年年底，惠普进行末位淘汰时，高建华把裁员消息直接通知了员工。当时就有一个员工提出了反对意见：“我虽然两次都是1分，但我来公司3年，这3年中换了5个老板！每个老板都有不同的想法，每个想法都没做完，我哪儿来的业绩？这个后果是不是都该由我承担？公司是不是也该反思？”这位员工的话，让高建华备感裁员之痛。
在被裁的员工中，当时还有一个人留给高建华的印象非常深。当高建华把裁员消息通知他后，正好有一个客户给他打电话，结果那位员工不露声色，非常热情地与客户谈生意，还在讨价还价，并约好第二天面谈。高建华当时非常感动，但结果却无法改变。
与裁员的残酷形成对比的是，惠普对裁员在程序上严格管理，并采取了许多人性化措施。
做末位淘汰时，公司会事先留很长的时间与员工沟通，同时通知到人。通知者都不是顶头上司，是没有直接关系的其它部门主管或者更高一级的主管。这也是为了避免发生冲突，另外也是为了防止部分员工受到顶头上司的不公正对待。
高建华当时是惠普华北区的助理总裁，他在通知员工被裁消息的时候，会有公司人力资源部人员在场。一般是先讲公司整个裁员的原则以及员工的权利，最后是员工签字，表示员工已经接到通知。另外，被裁员工的意见会记录下来，并反馈到公司决策委员会。
考虑到员工的心理承受能力，惠普还专门请来了心理医生、健康医生在医务室等着，以防万一。甚至在末位淘汰的名称上惠普都作了变动，而改用一个中性词——“缩减编制”。
在这个过程，惠普还请了一家猎头公司，讲目前这个行业里哪些公司需要人。
末位淘汰，高建华就经历了这么一次。
2、力求公平的并购裁员
2001年9月4日，惠普与康柏正式宣布合并。重组前惠普做了大量的准备工作。从宣布合并到开始启动程序，前后争论了8个月。这样大家都觉得在心理上已经接受了这一事实。这一点，惠普不像联想采取了比较突然的方式，让被裁员工有些措手不及。
在惠普做事，不能有“意外”。任何事情都保持及时地沟通。这也是惠普做事的风格。
兼并重组中，富余员工先在内部消化。如果部门被撤，则其最优秀的员工基本都会安排到其它部门。另外一些优秀的员工不想在公司，一年之后也还有可能回公司。
重组时，一切从零开始。
每个人都假定是零，全员下岗。董事会先挑选公司总裁，总裁再来挑选副总裁，这样一层一级往下选。所以，谁有本事就让别人来选。当时的高建华得到了两个位置。经过一层一层挑选之后，剩下的员工也可以毛遂自荐，公司有一定的机动位置让员工主动争取。
重组裁员时一般都是斜着切。每一级都有被裁的，大家觉得公平，心情也好。总监、经理都有被裁掉的，高层次的人不准降级使用。一方面这对公司不划算，另外管理层员工降级使用心理也会不舒服。
再接下来就分批走人，以保证工作的延续性。这些员工从一开始就知道要被裁掉，分别签协议。他们会拿到不同的一笔奖金，有的也会有期权。
2003年5月，惠普重组的门关上，11月康柏的门关上。在惠普与康柏的合并重组中，惠普用了一年时间，而康柏用了一年半。
在处理完公司的合并事务后，高建华也搭上这一班车，主动离开了惠普。而谁又敢说如今依然在使用惠普邮箱的高建华，以后不会再创“四入惠普”的传奇呢？