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摘 要：目前，甲醇行业已经迎来了发展阶段，尤为公司各种因素的影响，将会面临着比较多的机遇和挑战。因此，本文分析了公司甲醇产品分销过程中存在的问题，并且提出了提升公司甲醇产品分销渠道管理水平的策略，力求给公司的营销工作带来一定的参考和借鉴。
关键词：甲醇产品，分销渠道管理，问题，策略
1公司甲醇分销渠道存在的问题
1.1中间商市场开发能力不足
用户的需求包括现实和濟在的需求，营销人员不仅要抓住有现实需求的用户，使他们变成己的客户，更重要的是要发现有潜在需求的用户，并把它变成现实的需求，把潜在的用户变成己现实的用户，这就是市场的开发[2]。目前公司的中间商在挖掘潜在用户和用户的潜在需求方面，大多是采用对有需求的用户进行推销、说服，甚至是拉关系、相互压价等低水平方式上，而实施现代化管理手段，即通科学合理的货物配送、灵活的价格政策等帮用户平稳釆购。对潜在市场的拓展不力，不但直接影响产品的销量，尤为严峻的是，还意味着把市场份额拱手让给了竞争对手。中间商市场开发能力不足，这中间既有中间商主观方面的原因，也有客观方面的原因。主观方面的原因是中间商对潜在市场的认识程度不够，由于当前甲醇行业一片看好，没有认识到市场是需要培养的，因此中间商并不愿意对市场进行幵发。
1.2中间商的忠诚度下降
公司的中间商中，只经营公司产品的中间商几乎没有，他们都多方选择，为获得稳定的货源和最优的价格，他们同时与多家公司合作的现象屡见不鲜。对此，同行业尽管也深知后果的严重性，但综合考虑，只得默许了这种情况。这给甲醇企业的管理人为地造成了邋她局面。中间商对制造商忠诚度的下降，对制造商而言，损失是不言而喻的，它直接导致制造商失去部分用户，产品销量下降，市场占有率降低，同时给竞争对手以可趁之机。对中间商来说，如果实力较强，渠道容量较大，经销不同的厂家的产品不仅能会带来短期利益，同时对中间商自身信誉、品牌、企业文化建设等方面从长远发展来看，都是非常有利的。
1.3渠道冲突严重
如西方学者所言：渠道冲突是渠道成員意识到其他渠道成员试图或正在干扰自己实现目标或有效运作，或一个渠道成员意识到其他渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。公司目前就遇到了这样的渠道冲突。公司目前直销较少，分销的比例较大，由于甲醇本身的特新，属于危险化学品，所以在运输方式上极大地限制了企业与客户之间的流通，加之结算方式的不同，中间商往往比生产企业容易与客户达成购销协议。虽然在价格上中间商略高于企业，但是可以享受中间商送货上门和货到付款的优惠，终端客户往往就欣然接受了中间商的加价。
1.4中间商旳选择与评价机制不完善
中间商的评价与选择将决定客户所需产品是否能及时、准确地转移到客户手中，影响到分销的成本和顾客服务。因此，对一个将成为企业战略合作伙伴的渠道成员的选择，意义相当重大，如果选择不当，可能引起巨大资源的投资失误，选择得当，则可以锦上添花。目前公司没有对与其发生业务关系的中间商进行评价和选择，进入门槛较低，使得中间商的开发市场的能力、公司实力、信誉度、忠诚度参差不齐，有大量这样的一些中间商存在，分销渠道的混乱程度可想而知。
2提升公司甲醇产品分销渠道管理水平的对策
2.1科学合理的利用和解决冲突
当企业的分销渠道中有冲突发生，企业要能识别和判断出冲突的严重程度和性质，看这些冲突是因为行为双方对标认识的差异化成对于目标市场的理解不同出现的不一致意见。如果能够治当的处理好冲突，及时解决矛盾，帮助企业更好的完善和建设分销渠道。而如果发生恶性冲突，必然会损害渠道其他成员的利益，使另一方获利或整个渠道的利益，所以必须要坚决杜绝恶性冲突发生。正确识别分销渠道出现冲突的类型，合理的处理和对待，如果进行冲突处理时，应该本
着双赢原则和效率原则。但是要做好优化渠道内部环境并且早期化解的期措施和冲突管理应该做好的预防工作。这就要求企业要坚信共赢互利的观念，合理建立利益分配机制。因为渠道成员之间可能具有相互依赖性，这也说明渠道成员之间首要的是获得共同利益的合作者，是保证他们各自最终获得独立利益最大化的基础和前提。所以，必须要保证渠道成员之间能够共赢互利。
2.2与渠道成员之间进行有效沟通
企业应该经常与渠道成员沟通和对话。对于早期的渠道冲突要做到及时发现、尽快解决，避免其演化成恶性渠道冲突。这就需要渠道成员之间相互理解、互相信任，大家要有一个共同的信息传递平台，利用这个平台实现渠道成员之间的相互的沟通。也可以进行企业高层间的交流，相互交流企业的愿景和发展理念。通过相互的信息传递，能够消除渠道各成员之间的隔阂和误解，实现资源与经验共享，有利于渠道的正常和畅通并且能够保证运转高效。
2.3及时调整与整合多种渠道
在瞬息万变的市场和复杂多样的客户需求情况下，企业不能墨守陈规，必须根据具体情况及时调整己的策略，使分销渠道顺畅适应市场的快速变化。渠道调整分为二种：功能性调整，即增加和减少分销渠道。如果市场供求状况发生变化，导致渠道过多，就应该及时减少分销渠道，提高运作效率，反之，如果发现渠道太少，就可以适当增加渠道，以适应市场的变化需求。如果决定增加渠道或采用新型的模式，一定要处理好新旧渠道之间的关系，以防引发多渠道产生的矛盾和冲突。企业必须明确长远的渠道策略，合理定位好新渠道与原有渠道，力争做到充分互补。结构性调整，即在渠道中增、减个别中间商。对于经营不善的中间商要及时清理，同时增加营销能力强的中间商，这样就能使企业的盈利能力和渠道的整体效益得到加强。
2.4制定合理配套的激励政策
企业建立起合理的利益分配机制是实现互利共赢的基本环节。如果各成员之间出现利益分配不均的情况，那么必然会出现渠道冲突。对于企业应该认识到，合理的利益分配机制关系到能否实现渠道成员的应得利益，是分销渠道能否正常和高效运作的基础。为此，渠道上游和下游各层成员必须要建立起长期稳定的合作关系。如果在一个渠道关系当中，生产企业给要制定能够吸引住中间商的政策，同时中间商也能够带来让制造商感到满意的分销效率和销量。为了充分发挥中间商在各经销地的优势，激励中间商和终端用户的积极性，体现厂商合作双方的最高利益，本着互惠互利的原则，根据中间商和客户经销区域的销售情况，给中间商及客户提供相应的优惠激励条件。
3结论
本论文通过具体分析公司的分销渠道现状，运行过程中存在的主要问题，利用渠道分销理论对公司原有的分销渠道进行逐步完善和改进，建立较为完整和更先进的分销渠道，努力使企业在市场竞争中，即能保持现有优势，为公司的发展带来更多的机遇。对公司提高市场竞争能力提供建议和帮助。但愿能够对公司以后的销售起到帮助和借鉴。
参考文献
[1] 甘碧群.国际市场营销学[M].北京：高等教育出版社，2012.
[2] 吕一林.分销渠道决策与管理[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2018.
关键词：甲醇产品，分销渠道管理，问题，策略
1公司甲醇分销渠道存在的问题
1.1中间商市场开发能力不足
用户的需求包括现实和濟在的需求，营销人员不仅要抓住有现实需求的用户，使他们变成己的客户，更重要的是要发现有潜在需求的用户，并把它变成现实的需求，把潜在的用户变成己现实的用户，这就是市场的开发[2]。目前公司的中间商在挖掘潜在用户和用户的潜在需求方面，大多是采用对有需求的用户进行推销、说服，甚至是拉关系、相互压价等低水平方式上，而实施现代化管理手段，即通科学合理的货物配送、灵活的价格政策等帮用户平稳釆购。对潜在市场的拓展不力，不但直接影响产品的销量，尤为严峻的是，还意味着把市场份额拱手让给了竞争对手。中间商市场开发能力不足，这中间既有中间商主观方面的原因，也有客观方面的原因。主观方面的原因是中间商对潜在市场的认识程度不够，由于当前甲醇行业一片看好，没有认识到市场是需要培养的，因此中间商并不愿意对市场进行幵发。
1.2中间商的忠诚度下降
公司的中间商中，只经营公司产品的中间商几乎没有，他们都多方选择，为获得稳定的货源和最优的价格，他们同时与多家公司合作的现象屡见不鲜。对此，同行业尽管也深知后果的严重性，但综合考虑，只得默许了这种情况。这给甲醇企业的管理人为地造成了邋她局面。中间商对制造商忠诚度的下降，对制造商而言，损失是不言而喻的，它直接导致制造商失去部分用户，产品销量下降，市场占有率降低，同时给竞争对手以可趁之机。对中间商来说，如果实力较强，渠道容量较大，经销不同的厂家的产品不仅能会带来短期利益，同时对中间商自身信誉、品牌、企业文化建设等方面从长远发展来看，都是非常有利的。
1.3渠道冲突严重
如西方学者所言：渠道冲突是渠道成員意识到其他渠道成员试图或正在干扰自己实现目标或有效运作，或一个渠道成员意识到其他渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。公司目前就遇到了这样的渠道冲突。公司目前直销较少，分销的比例较大，由于甲醇本身的特新，属于危险化学品，所以在运输方式上极大地限制了企业与客户之间的流通，加之结算方式的不同，中间商往往比生产企业容易与客户达成购销协议。虽然在价格上中间商略高于企业，但是可以享受中间商送货上门和货到付款的优惠，终端客户往往就欣然接受了中间商的加价。
1.4中间商旳选择与评价机制不完善
中间商的评价与选择将决定客户所需产品是否能及时、准确地转移到客户手中，影响到分销的成本和顾客服务。因此，对一个将成为企业战略合作伙伴的渠道成员的选择，意义相当重大，如果选择不当，可能引起巨大资源的投资失误，选择得当，则可以锦上添花。目前公司没有对与其发生业务关系的中间商进行评价和选择，进入门槛较低，使得中间商的开发市场的能力、公司实力、信誉度、忠诚度参差不齐，有大量这样的一些中间商存在，分销渠道的混乱程度可想而知。
2提升公司甲醇产品分销渠道管理水平的对策
2.1科学合理的利用和解决冲突
当企业的分销渠道中有冲突发生，企业要能识别和判断出冲突的严重程度和性质，看这些冲突是因为行为双方对标认识的差异化成对于目标市场的理解不同出现的不一致意见。如果能够治当的处理好冲突，及时解决矛盾，帮助企业更好的完善和建设分销渠道。而如果发生恶性冲突，必然会损害渠道其他成员的利益，使另一方获利或整个渠道的利益，所以必须要坚决杜绝恶性冲突发生。正确识别分销渠道出现冲突的类型，合理的处理和对待，如果进行冲突处理时，应该本
着双赢原则和效率原则。但是要做好优化渠道内部环境并且早期化解的期措施和冲突管理应该做好的预防工作。这就要求企业要坚信共赢互利的观念，合理建立利益分配机制。因为渠道成员之间可能具有相互依赖性，这也说明渠道成员之间首要的是获得共同利益的合作者，是保证他们各自最终获得独立利益最大化的基础和前提。所以，必须要保证渠道成员之间能够共赢互利。
2.2与渠道成员之间进行有效沟通
企业应该经常与渠道成员沟通和对话。对于早期的渠道冲突要做到及时发现、尽快解决，避免其演化成恶性渠道冲突。这就需要渠道成员之间相互理解、互相信任，大家要有一个共同的信息传递平台，利用这个平台实现渠道成员之间的相互的沟通。也可以进行企业高层间的交流，相互交流企业的愿景和发展理念。通过相互的信息传递，能够消除渠道各成员之间的隔阂和误解，实现资源与经验共享，有利于渠道的正常和畅通并且能够保证运转高效。
2.3及时调整与整合多种渠道
在瞬息万变的市场和复杂多样的客户需求情况下，企业不能墨守陈规，必须根据具体情况及时调整己的策略，使分销渠道顺畅适应市场的快速变化。渠道调整分为二种：功能性调整，即增加和减少分销渠道。如果市场供求状况发生变化，导致渠道过多，就应该及时减少分销渠道，提高运作效率，反之，如果发现渠道太少，就可以适当增加渠道，以适应市场的变化需求。如果决定增加渠道或采用新型的模式，一定要处理好新旧渠道之间的关系，以防引发多渠道产生的矛盾和冲突。企业必须明确长远的渠道策略，合理定位好新渠道与原有渠道，力争做到充分互补。结构性调整，即在渠道中增、减个别中间商。对于经营不善的中间商要及时清理，同时增加营销能力强的中间商，这样就能使企业的盈利能力和渠道的整体效益得到加强。
2.4制定合理配套的激励政策
企业建立起合理的利益分配机制是实现互利共赢的基本环节。如果各成员之间出现利益分配不均的情况，那么必然会出现渠道冲突。对于企业应该认识到，合理的利益分配机制关系到能否实现渠道成员的应得利益，是分销渠道能否正常和高效运作的基础。为此，渠道上游和下游各层成员必须要建立起长期稳定的合作关系。如果在一个渠道关系当中，生产企业给要制定能够吸引住中间商的政策，同时中间商也能够带来让制造商感到满意的分销效率和销量。为了充分发挥中间商在各经销地的优势，激励中间商和终端用户的积极性，体现厂商合作双方的最高利益，本着互惠互利的原则，根据中间商和客户经销区域的销售情况，给中间商及客户提供相应的优惠激励条件。
3结论
本论文通过具体分析公司的分销渠道现状，运行过程中存在的主要问题，利用渠道分销理论对公司原有的分销渠道进行逐步完善和改进，建立较为完整和更先进的分销渠道，努力使企业在市场竞争中，即能保持现有优势，为公司的发展带来更多的机遇。对公司提高市场竞争能力提供建议和帮助。但愿能够对公司以后的销售起到帮助和借鉴。
参考文献
[1] 甘碧群.国际市场营销学[M].北京：高等教育出版社，2012.
[2] 吕一林.分销渠道决策与管理[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2018.