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是分还是并，没有定法。看企业发展阶段。有的阶段不一定需要严格的分网，一种变通方式是分产品系列授权。
内斗诱发分网
在本土汽车企业的发展过程中，一个品牌之下的产品系列并不多，因此都放在一个网络内销售。
随着中国汽车市场的高速增长，企业不断丰富产品系列，产品特点、目标消费群逐渐有了明显差异。更关键的是，网络内的经销商数量越来越多，密度加大，“内战”升级——互相压价、跨区窜货、“优势市场打乱仗、弱势市场无人理”，经销商何谈忠诚?
同时，不同产品系列的销售状况苦乐不均，滞销的产品系列无经销商主推，销量难以提升。
这些问题促使汽车企业考虑分网——把渠道拆分成两个或两个以上的独立分销网络，减少经销商内斗，均衡发展各系列产品。
分网模式的典型代表是丰田在日本市场的做法，它根据消费层级和人群进行划分，共建有四套独立的分销网络——Toyota(高级车)、Toyopet(中级车)、Corolla(紧凑型车)和Netz(面向年轻进取的用户)，一个品牌对应一个分销网络，发展了数量不等的经销商，门店集销售、售后和零部件供应等多项功能于一身，风格统一，体现各自品牌的特点。
低效推动并网
而有的企业则由分网向并网涌动。
它们拥有多个分销网络，总体规模大，效率不高，运营成本却较高。比如北汽福田，拥有九大独立的分销网络，每个网络代理的产品并不多，导致经销商吃不饱，难以独立生存，因此纷纷申请多个品牌的代理，忠诚度不高。
这样的企业就在考虑并网，希望归拢网络，提升经销商的赢利能力和忠诚度，同时降低管理成本，保证各个产品系列的有效覆盖。
并网模式的典型代表是北京吉普，它曾经运作过“联合品牌网络”，将三菱、吉普和克莱斯勒三个品牌放在一起销售，共用一个分销网络。
国际汽车企业百年发展，分销网络也是分分合合。分，还是并，决策并非易事，毕竟每次尝试，都伴随着一次伤筋动骨的大调整。
分与并的决策依据
用户群重合度
不同的用户群在一起，不仅不会相互促进，反而会相互影响，甚至发生冲突。
当年上海通用的君威系列和赛欧系列，均属别克品牌，共用一个分销网络。其中，君威相对高端，用户消费能力强。
于是经销店中就发生了这样的情况：君威用户排在赛欧用户后面结账，赛欧用户对交费细单看得很仔细，并就细节反复和业务人员沟通；而君威用户急于付款离开，对赛欧用户很不满意，双方发生口角。
后来，上海通用把赛欧从别克品牌中拿出来，归到雪佛兰品牌下面。结果两个产品系列均取得了良好发展，效果不错。
一般轿车产品可以分为微型、小型、紧凑型、中型、中高级和豪华等几个级别，通常，相邻2～3个级别的产品价差不大，对应的用户群重合度较高，彼此发生负面影响的可能性较小。
当然，用户群重合度不能只看车型尺寸，还要考虑年龄、生活形态和职业差异。
对比年轻时尚人群和商务成熟人群，就存在明显的年龄差异：一个集中在20～35岁，另一个多为35～55岁。看起来一定要分网，但是，如果对比分析经销商分产品系列的销售数据，发现销量都很好，分网的意义就不大。
品牌形象的兼容性
同一品牌下的不同系列，既有品牌个性，也有品牌共性。如果品牌个性过强，明显超越品牌共性，则并网不利。
比如在丰田Netz网络销售的产品，个性很强，强调年轻、进取、时尚，与兄弟品牌形成了明显的差异，因此有必要分网销售。
有很多成熟的工具模型可以用于品牌形象分析。以品牌定位图为例，较为突出的汽车品牌形象指标有20个左右，比如时尚前卫、积极进取、科技创新、优质服务、安全可靠、刺激／乐趣、自由自在、安逸放松、自我简约、活力／运动、性价比等。将消费者对每个指标感受的强弱程度用数字表示出来，分析软件一运算，就可形成品牌定位图，从中发现系列产品的品牌个性和共性，以及强弱程度。
产品功能的相似性
产品功能与用途息息相关。同样是奔驰的产品，卡车和轿车在功能上存在巨大差异，放在同一个分销网络中就不合适。
目前，不少中国商用车企业正计划进入乘用车领域，也有反其道而行之者，他们选择分销网络时都要慎重。华晨汽车推出中华轿车时，曾直接使用金杯客车的经销商，结果两个产品相互干扰，经销商顾此失彼。
产品功能的差异也要考虑。比如乘用车中，有个人／家庭代步用的，强调经济实用；有接待重要客户用的，强调豪华舒适；有野外作业用的，强调越野能力。用途不同，往往会带来用户群的较大差异，消费行为也不尽相同，共用分销网络可能导致较大的负面影响。
经销商的赢利能力
不能保证经销商赢利的分销网络是脆弱的。
如果网络中的产品数量过少，或产品所面对的潜在市场容量偏小，或产品缺乏竞争优势，则经销商的赢利难以保证，这也是北京吉普当年采取“联合品牌渠道”的重要原因之一。
如果网络中的产品过多，又增加了经销商数量，控制不好则相互打架，大家都吃不饱、吃不好。
因此，决策分网或并网时，应测算经销商的赢利水平(由于信贷、二手车、租赁等关联业务尚处于起步阶段，测算重点应集中在整车销售、售后服务和零部件这三块业务上)，得出盈亏平衡点，再根据区域消费潜量，确定网点数量和位置，保证渠道利润和市场稳定。
资源的支撑力度
这里的资源包括多个方面，如产品资源和管理资源。
丰田品牌在日本能支撑四个分销网络，一个重要原因是旗下仅乘用车产品就有近60个系列，平均每个分销网络约有15个产品系列，足以支持每个分销网络的独立发展。
尽管国内汽车企业的产品系列正在日益丰富，但是拥有10种以上产品系列的企业并不多。因此分网之前，还要掂量一下自己的产品基础。
另外，国内汽车企业最容易忽视的是：每个独立的分销网络需要独立的管理资源，若用同一个管理体系来对应多个分销网络，很难确保每个分销网络获得足够的管理、策略和资源支持。何况目前中国汽车行业的人力资源储备还有所不足。
折中玩法：分产品线操作
是分还是并，没有定法，看企业发展阶段。有的阶段不一定需要严格的分网，一种变通方式是分产品系列授权。
比如奇瑞汽车，在2005年开始推行分产品系列授权、经销商互为二级的渠道变革，其具体做法是：
将10种产品系列分为4类，与之相对应，在公司内部成立4大销售部，每个经销商申请成为某类产品下的一级经销商(原则上每个区域针对1类产品只设立1家一级经销商)，该区域的其他经销商则成为该类产品的二级经销商。
每个经销商都可以销售奇瑞的全线产品，但授权级别不同，享受的政策也不同。这不是严格的分网，而是单一分销网络内部的分产品系列授权、分级管理。
该策略实行后，经销商之间的内斗大为减少，精力转向做精做细产品，市场开拓力度和赢利水平明显提升。据奇瑞自己的测算，2006年经销商单店的赢利水平，是2004年实施渠道变革之前的3.7倍，单店销量从2004年的284辆提升到了828辆。(文章编号：3070721，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619)
编辑：范超伟jamesfan@vip.sohu.net
内斗诱发分网
在本土汽车企业的发展过程中，一个品牌之下的产品系列并不多，因此都放在一个网络内销售。
随着中国汽车市场的高速增长，企业不断丰富产品系列，产品特点、目标消费群逐渐有了明显差异。更关键的是，网络内的经销商数量越来越多，密度加大，“内战”升级——互相压价、跨区窜货、“优势市场打乱仗、弱势市场无人理”，经销商何谈忠诚?
同时，不同产品系列的销售状况苦乐不均，滞销的产品系列无经销商主推，销量难以提升。
这些问题促使汽车企业考虑分网——把渠道拆分成两个或两个以上的独立分销网络，减少经销商内斗，均衡发展各系列产品。
分网模式的典型代表是丰田在日本市场的做法，它根据消费层级和人群进行划分，共建有四套独立的分销网络——Toyota(高级车)、Toyopet(中级车)、Corolla(紧凑型车)和Netz(面向年轻进取的用户)，一个品牌对应一个分销网络，发展了数量不等的经销商，门店集销售、售后和零部件供应等多项功能于一身，风格统一，体现各自品牌的特点。
低效推动并网
而有的企业则由分网向并网涌动。
它们拥有多个分销网络，总体规模大，效率不高，运营成本却较高。比如北汽福田，拥有九大独立的分销网络，每个网络代理的产品并不多，导致经销商吃不饱，难以独立生存，因此纷纷申请多个品牌的代理，忠诚度不高。
这样的企业就在考虑并网，希望归拢网络，提升经销商的赢利能力和忠诚度，同时降低管理成本，保证各个产品系列的有效覆盖。
并网模式的典型代表是北京吉普，它曾经运作过“联合品牌网络”，将三菱、吉普和克莱斯勒三个品牌放在一起销售，共用一个分销网络。
国际汽车企业百年发展，分销网络也是分分合合。分，还是并，决策并非易事，毕竟每次尝试，都伴随着一次伤筋动骨的大调整。
分与并的决策依据
用户群重合度
不同的用户群在一起，不仅不会相互促进，反而会相互影响，甚至发生冲突。
当年上海通用的君威系列和赛欧系列，均属别克品牌，共用一个分销网络。其中，君威相对高端，用户消费能力强。
于是经销店中就发生了这样的情况：君威用户排在赛欧用户后面结账，赛欧用户对交费细单看得很仔细，并就细节反复和业务人员沟通；而君威用户急于付款离开，对赛欧用户很不满意，双方发生口角。
后来，上海通用把赛欧从别克品牌中拿出来，归到雪佛兰品牌下面。结果两个产品系列均取得了良好发展，效果不错。
一般轿车产品可以分为微型、小型、紧凑型、中型、中高级和豪华等几个级别，通常，相邻2～3个级别的产品价差不大，对应的用户群重合度较高，彼此发生负面影响的可能性较小。
当然，用户群重合度不能只看车型尺寸，还要考虑年龄、生活形态和职业差异。
对比年轻时尚人群和商务成熟人群，就存在明显的年龄差异：一个集中在20～35岁，另一个多为35～55岁。看起来一定要分网，但是，如果对比分析经销商分产品系列的销售数据，发现销量都很好，分网的意义就不大。
品牌形象的兼容性
同一品牌下的不同系列，既有品牌个性，也有品牌共性。如果品牌个性过强，明显超越品牌共性，则并网不利。
比如在丰田Netz网络销售的产品，个性很强，强调年轻、进取、时尚，与兄弟品牌形成了明显的差异，因此有必要分网销售。
有很多成熟的工具模型可以用于品牌形象分析。以品牌定位图为例，较为突出的汽车品牌形象指标有20个左右，比如时尚前卫、积极进取、科技创新、优质服务、安全可靠、刺激／乐趣、自由自在、安逸放松、自我简约、活力／运动、性价比等。将消费者对每个指标感受的强弱程度用数字表示出来，分析软件一运算，就可形成品牌定位图，从中发现系列产品的品牌个性和共性，以及强弱程度。
产品功能的相似性
产品功能与用途息息相关。同样是奔驰的产品，卡车和轿车在功能上存在巨大差异，放在同一个分销网络中就不合适。
目前，不少中国商用车企业正计划进入乘用车领域，也有反其道而行之者，他们选择分销网络时都要慎重。华晨汽车推出中华轿车时，曾直接使用金杯客车的经销商，结果两个产品相互干扰，经销商顾此失彼。
产品功能的差异也要考虑。比如乘用车中，有个人／家庭代步用的，强调经济实用；有接待重要客户用的，强调豪华舒适；有野外作业用的，强调越野能力。用途不同，往往会带来用户群的较大差异，消费行为也不尽相同，共用分销网络可能导致较大的负面影响。
经销商的赢利能力
不能保证经销商赢利的分销网络是脆弱的。
如果网络中的产品数量过少，或产品所面对的潜在市场容量偏小，或产品缺乏竞争优势，则经销商的赢利难以保证，这也是北京吉普当年采取“联合品牌渠道”的重要原因之一。
如果网络中的产品过多，又增加了经销商数量，控制不好则相互打架，大家都吃不饱、吃不好。
因此，决策分网或并网时，应测算经销商的赢利水平(由于信贷、二手车、租赁等关联业务尚处于起步阶段，测算重点应集中在整车销售、售后服务和零部件这三块业务上)，得出盈亏平衡点，再根据区域消费潜量，确定网点数量和位置，保证渠道利润和市场稳定。
资源的支撑力度
这里的资源包括多个方面，如产品资源和管理资源。
丰田品牌在日本能支撑四个分销网络，一个重要原因是旗下仅乘用车产品就有近60个系列，平均每个分销网络约有15个产品系列，足以支持每个分销网络的独立发展。
尽管国内汽车企业的产品系列正在日益丰富，但是拥有10种以上产品系列的企业并不多。因此分网之前，还要掂量一下自己的产品基础。
另外，国内汽车企业最容易忽视的是：每个独立的分销网络需要独立的管理资源，若用同一个管理体系来对应多个分销网络，很难确保每个分销网络获得足够的管理、策略和资源支持。何况目前中国汽车行业的人力资源储备还有所不足。
折中玩法：分产品线操作
是分还是并，没有定法，看企业发展阶段。有的阶段不一定需要严格的分网，一种变通方式是分产品系列授权。
比如奇瑞汽车，在2005年开始推行分产品系列授权、经销商互为二级的渠道变革，其具体做法是：
将10种产品系列分为4类，与之相对应，在公司内部成立4大销售部，每个经销商申请成为某类产品下的一级经销商(原则上每个区域针对1类产品只设立1家一级经销商)，该区域的其他经销商则成为该类产品的二级经销商。
每个经销商都可以销售奇瑞的全线产品，但授权级别不同，享受的政策也不同。这不是严格的分网，而是单一分销网络内部的分产品系列授权、分级管理。
该策略实行后，经销商之间的内斗大为减少，精力转向做精做细产品，市场开拓力度和赢利水平明显提升。据奇瑞自己的测算，2006年经销商单店的赢利水平，是2004年实施渠道变革之前的3.7倍，单店销量从2004年的284辆提升到了828辆。(文章编号：3070721，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619)
编辑：范超伟jamesfan@vip.sohu.net