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1．引言
EPC （Engineering, Procurement and Construction ）工程总承包是指设计、采购和施工管理总承包。EPC总承包的优势在于发挥设计的主导作用，通过整体优化项目的实施方案实现设计、采购和施工各个阶段的合理交叉与充分协调，特别是利用工程总承包企业的项目管理和技术创新优势达到节省投资、缩短工期和提高质量的建设目标。近年来的工程实践表明，业主日益重视承包商所能提供的综合服务能力，工程总承包模式以其独特的优势在国内外工程承包市场上备受青睐。
随着经济的高速发展，建设项目的规模越来越大，技术性、系统性越来越强，项目的复杂程度越来越高。在EPC总承包项目中，对于工程中的特殊专业或特殊技能的分项工程（如地基加固、防腐、阴极保护、防渗工程等），总包商自己没有能力独立完成或者自己单独完成的施工成本很高，同时大型总包企业业务量骤增与自身施工资源不足之间的矛盾日益明显，急需一大批专业化程度高、技术管理水平突出、市场品牌和信誉好的分包商来与之合作，以补充自身资源的不足。
2．分包商的选择模式
根据确定分包商的决策权在企业总部还是在项目经理部可以将分包商选择模式分为三种：公司集权发包模式、项目经理部直接发包模式、公司集权和项目经理部结合发包模式。
2.1 公司集权发包模式
这是目前应用较为广泛的分包发包方式。项目工程的分包集权于公司层面，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程的施工组织交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的发包管理程序更为规范化，又有能与分包商建立长久合作友好的优势。同时公司集权式管理发包，能够在市场中找到更多更好有价值的(性价比最佳)分包商，真正做到“货比三家”，有利于公司对项目成本的宏观控制。但是往往形成项目经理部在合同执行过程中，存在着一些分包商信息不明，容易形成"难管"局面，一旦出现分包商管理失控的情况，追究责任时容易出现相互推诿扯皮的现象。
从价格上来说集中采购才能获得批发的优惠，从保证供应时效性来说战略合作伙伴在工程出现赶工、供货变更时显得尤为重要，工程总承包企业建立合格的分包商数据库并且不断更新和维护对企业长期发展尤为重要。
2.2 项目经理部直接发包模式
这种模式由项目经理部根据项目的需要，自行寻找和选择分包商，由项目经理部直接与分包商签定分包合同，组织分包合同履约。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。在一些融垫资、超范围施工等的处理上更为快捷方便。这个模式不足的地方是，由于项目自身的局限性，不能找到性价比最佳的分包商，从公司宏观层面上对项目成本控制不是很明朗，因为不是一事一议无法获得批量采购的优惠，对于企业长期发展所需要的战略合作伙伴的选择或培养方面是不利的。
2.3 公司集权和项目经理部结合发包模式
这种模式就是说总承包项目中的专业性强、复杂程度高、合同份额较大的分包项目由公司集权式发包管理；项目中简单的、合同额不大的分包项目采用项目团队自行组织发包管理，公司授权审批的方式。合同的全面履约均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于公司层宏观管理控制，又有利于发挥调动项目团队管理的灵活性和积极性。
3．分包商的选择
在建设工程项目管理实践中有一句流传甚广的俗谚“成也分包，败也分包”。它形象而深刻地说明了分包商的质量在工程实施中是最关键的影响因素之一。目前，建筑市场上各类性质、专业的分包商数量众多，但分包商的综合素质参差不齐，总体上还处在一个较低的水平，低素质分包商带来的不仅仅是项目质量控制难度增加，而且往往成为工期延长、增加工程成本和管理精力的主要因素。因此，在工程总承包项目中分包商的选择是一项丝毫不能马虎的工作。
选择分包商需要考虑的因素：
3.1 技术、经济资源的互补性
总分包合作的前提必须是专业互补、风险分担。总包商的管理协调能力和市场开拓能力以及分包商的专业能力、技术专利都是双方彼此吸引的砝码。只有高精尖的技术水平才可以提高生产效率并降低成本，这样双方合作才能产生经济效益，分包商的低报价可以降低总包商的风险压力保证其获得足够的管理费和利润，而与竞争实力强的总包商合作，也是分包商工程来源的稳定保证。
3.2 分包商以往的业绩和运营情况
一个分包企业以往的经营状况往往是该企业综合实力的象征，总包商应认真审查分包商承担过的类似工程的业绩以及合同履行情况，在同等条件下，优先选用信用和以往业绩良好的分包商。
企业的运营情况对分包商的选择至关重要。要核查分包商财务状况和施工设备以及技术力量等，一般通过这些可以看出分包商的施工能力、负债情况和经营能（下转第31页）力。
3.3 做好分包方考核评价，实行淘汰机机制。
在分包合同履行过程中，总承包企业应对劳务分包商或专业工程分包商进行过程考核评定。主要评价劳务分包商或专业分包商在工程施工质量、安全文明生产、工程进度、成本控制、农民工工资支付等方面是否按照分包合同的约定全面履行；劳务分包商或专业工程分包商在该工程分包施工过程的表现，是否满足企业经营活动健康、有序运行的需求；劳务分包商或专业工程分包商在工程施工质量、安全文明生产、工程进度、成本控制、农民工工资支付等方面的管理，是否有进一步提高的空间，为企业提高经济效益和社会效益有补充作用等。通过施工过程中与后的综合考核与评定，为总承包企業提供了是否继续与这些劳务分包商或专业工程分包商继续合作的依据。
4．结语
随着建筑市场的不断变化发展，国家政策、法规也将促使专业化的分承包体系逐步完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的企业向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。提高总承包企业分包管理能力。实施“优势互补”“合作双赢”是总分包企业建立长期合作的前提和必然趋势。
EPC （Engineering, Procurement and Construction ）工程总承包是指设计、采购和施工管理总承包。EPC总承包的优势在于发挥设计的主导作用，通过整体优化项目的实施方案实现设计、采购和施工各个阶段的合理交叉与充分协调，特别是利用工程总承包企业的项目管理和技术创新优势达到节省投资、缩短工期和提高质量的建设目标。近年来的工程实践表明，业主日益重视承包商所能提供的综合服务能力，工程总承包模式以其独特的优势在国内外工程承包市场上备受青睐。
随着经济的高速发展，建设项目的规模越来越大，技术性、系统性越来越强，项目的复杂程度越来越高。在EPC总承包项目中，对于工程中的特殊专业或特殊技能的分项工程（如地基加固、防腐、阴极保护、防渗工程等），总包商自己没有能力独立完成或者自己单独完成的施工成本很高，同时大型总包企业业务量骤增与自身施工资源不足之间的矛盾日益明显，急需一大批专业化程度高、技术管理水平突出、市场品牌和信誉好的分包商来与之合作，以补充自身资源的不足。
2．分包商的选择模式
根据确定分包商的决策权在企业总部还是在项目经理部可以将分包商选择模式分为三种：公司集权发包模式、项目经理部直接发包模式、公司集权和项目经理部结合发包模式。
2.1 公司集权发包模式
这是目前应用较为广泛的分包发包方式。项目工程的分包集权于公司层面，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程的施工组织交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的发包管理程序更为规范化，又有能与分包商建立长久合作友好的优势。同时公司集权式管理发包，能够在市场中找到更多更好有价值的(性价比最佳)分包商，真正做到“货比三家”，有利于公司对项目成本的宏观控制。但是往往形成项目经理部在合同执行过程中，存在着一些分包商信息不明，容易形成"难管"局面，一旦出现分包商管理失控的情况，追究责任时容易出现相互推诿扯皮的现象。
从价格上来说集中采购才能获得批发的优惠，从保证供应时效性来说战略合作伙伴在工程出现赶工、供货变更时显得尤为重要，工程总承包企业建立合格的分包商数据库并且不断更新和维护对企业长期发展尤为重要。
2.2 项目经理部直接发包模式
这种模式由项目经理部根据项目的需要，自行寻找和选择分包商，由项目经理部直接与分包商签定分包合同，组织分包合同履约。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。在一些融垫资、超范围施工等的处理上更为快捷方便。这个模式不足的地方是，由于项目自身的局限性，不能找到性价比最佳的分包商，从公司宏观层面上对项目成本控制不是很明朗，因为不是一事一议无法获得批量采购的优惠，对于企业长期发展所需要的战略合作伙伴的选择或培养方面是不利的。
2.3 公司集权和项目经理部结合发包模式
这种模式就是说总承包项目中的专业性强、复杂程度高、合同份额较大的分包项目由公司集权式发包管理；项目中简单的、合同额不大的分包项目采用项目团队自行组织发包管理，公司授权审批的方式。合同的全面履约均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于公司层宏观管理控制，又有利于发挥调动项目团队管理的灵活性和积极性。
3．分包商的选择
在建设工程项目管理实践中有一句流传甚广的俗谚“成也分包，败也分包”。它形象而深刻地说明了分包商的质量在工程实施中是最关键的影响因素之一。目前，建筑市场上各类性质、专业的分包商数量众多，但分包商的综合素质参差不齐，总体上还处在一个较低的水平，低素质分包商带来的不仅仅是项目质量控制难度增加，而且往往成为工期延长、增加工程成本和管理精力的主要因素。因此，在工程总承包项目中分包商的选择是一项丝毫不能马虎的工作。
选择分包商需要考虑的因素：
3.1 技术、经济资源的互补性
总分包合作的前提必须是专业互补、风险分担。总包商的管理协调能力和市场开拓能力以及分包商的专业能力、技术专利都是双方彼此吸引的砝码。只有高精尖的技术水平才可以提高生产效率并降低成本，这样双方合作才能产生经济效益，分包商的低报价可以降低总包商的风险压力保证其获得足够的管理费和利润，而与竞争实力强的总包商合作，也是分包商工程来源的稳定保证。
3.2 分包商以往的业绩和运营情况
一个分包企业以往的经营状况往往是该企业综合实力的象征，总包商应认真审查分包商承担过的类似工程的业绩以及合同履行情况，在同等条件下，优先选用信用和以往业绩良好的分包商。
企业的运营情况对分包商的选择至关重要。要核查分包商财务状况和施工设备以及技术力量等，一般通过这些可以看出分包商的施工能力、负债情况和经营能（下转第31页）力。
3.3 做好分包方考核评价，实行淘汰机机制。
在分包合同履行过程中，总承包企业应对劳务分包商或专业工程分包商进行过程考核评定。主要评价劳务分包商或专业分包商在工程施工质量、安全文明生产、工程进度、成本控制、农民工工资支付等方面是否按照分包合同的约定全面履行；劳务分包商或专业工程分包商在该工程分包施工过程的表现，是否满足企业经营活动健康、有序运行的需求；劳务分包商或专业工程分包商在工程施工质量、安全文明生产、工程进度、成本控制、农民工工资支付等方面的管理，是否有进一步提高的空间，为企业提高经济效益和社会效益有补充作用等。通过施工过程中与后的综合考核与评定，为总承包企業提供了是否继续与这些劳务分包商或专业工程分包商继续合作的依据。
4．结语
随着建筑市场的不断变化发展，国家政策、法规也将促使专业化的分承包体系逐步完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的企业向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。提高总承包企业分包管理能力。实施“优势互补”“合作双赢”是总分包企业建立长期合作的前提和必然趋势。